在 2025 年餐飲業(yè)深度洗牌的 “生死局” 中，當(dāng)外賣補(bǔ)貼戰(zhàn)榨干利潤、一線城市成本過高、商場客流波動加劇、傳統(tǒng)業(yè)態(tài)黯然退場時，鄭有料雞公煲卻以 “產(chǎn)品筑基、運(yùn)營提效、營銷破圈” 的全鏈路可持續(xù)能力，成為穿越周期的 “幸存者” 樣本。其從產(chǎn)品到運(yùn)營的每一環(huán)設(shè)計，都精準(zhǔn)回應(yīng)著行業(yè)痛點，讓門店在激烈競爭中 “不下牌桌”，更能持續(xù)盈利。

產(chǎn)品力：以差異化破局存量競爭，筑牢生存根基

餐飲業(yè) “黃金時代” 落幕，存量博弈的核心是 “人無我有，人有我優(yōu)”。鄭有料雞公煲從產(chǎn)品源頭構(gòu)建護(hù)城河，讓門店在同質(zhì)化紅海中站穩(wěn)腳跟。

面對外賣補(bǔ)貼戰(zhàn)導(dǎo)致的 “利潤薄如蟬翼”，鄭有料以 “高性價比 + 品質(zhì)可控” 雙軌并行。其客單價鎖定 19-39 元，既符合大眾對 “性價比” 的核心訴求（紅餐數(shù)據(jù)顯示，60 元以下川菜門店占比 48.3%，是市場主流），又通過 “三控烹飪法”（控時、控溫、控料）保證品質(zhì) —— 現(xiàn)點現(xiàn)炒的雞肉嫩滑入味，30 余種香料秘制的醬料可調(diào)節(jié)辣度（微辣、藤椒、醬香等），適配南北口味，避免 “咖啡淡如刷鍋水” 式的品質(zhì)妥協(xié)。同時，多品類布局（雞公煲為主，搭配雞湯飯、炸物小吃、甜品飲料）覆蓋午餐簡餐、晚餐聚會、夜宵小酌全場景，讓門店單客消費(fèi)頻次更高，抗風(fēng)險能力更強(qiáng)。

針對傳統(tǒng)餐飲因 “固守舊模式” 被淘汰的教訓(xùn)，鄭有料精準(zhǔn)捕捉年輕人 “自由、個性化” 的需求。不同于傳統(tǒng)餐飲 “排場化” 的厚重感，其 “現(xiàn)點現(xiàn)煲” 的明廚操作讓消費(fèi)者看得見食材新鮮與炒制過程，增強(qiáng)信任感；小份化、多口味的設(shè)計（如土豆全雞煲、泡椒雞雜煲）滿足單人到多人的靈活用餐場景，與外賣、小火鍋等主流趨勢高度契合，自然吸引年輕客群。

運(yùn)營力：降本提效 + 靈活布局，破解 “成本致死” 困局

餐飲業(yè)的 “生死線” 往往系于成本控制與選址適配。鄭有料通過精細(xì)化運(yùn)營設(shè)計，讓門店在高租金、高競爭環(huán)境中活得更久。

在一線城市 “煉金爐” 般的高壓下，鄭有料以 “輕資產(chǎn) + 精準(zhǔn)選址” 降低風(fēng)險。其最佳經(jīng)營面積鎖定 50-120 平米，遠(yuǎn)小于傳統(tǒng)餐飲的幾百平乃至數(shù)千平米，租金壓力大幅降低；同時，運(yùn)營團(tuán)隊提供全流程選址評估，避開 “租金對不起流量” 的熱門商圈陷阱，優(yōu)先選擇社區(qū)、寫字樓、校園等客流穩(wěn)定的區(qū)域，或商場下沉樓層（B2、B3 層）—— 這些區(qū)域成本低、客流波動小，恰好應(yīng)對購物中心工作日客流僅為周末 1/4 的痛點。

供應(yīng)鏈?zhǔn)墙当镜暮诵?。鄭有料與生態(tài)農(nóng)場直連，實現(xiàn)雞肉 48 小時從農(nóng)場到門店，既保證食材新鮮，又砍掉中間環(huán)節(jié)溢價；標(biāo)準(zhǔn)化醬料包統(tǒng)一配送，讓 “出餐簡單快捷，口味統(tǒng)一”，減少對廚師的依賴，人力成本降低 30% 以上。這種 “供應(yīng)鏈 + 標(biāo)準(zhǔn)化” 的組合，讓門店在 “租金、人力成本高企” 的行業(yè)常態(tài)中，仍能保持健康利潤。

營銷力：全域流量激活，讓門店 “酒香也怕巷子深” 變 “酒香傳千里”

在存量競爭中，“被看見” 是存活的前提。鄭有料以全域營銷矩陣打破地域限制，為門店持續(xù)引流。

針對行業(yè) “內(nèi)卷” 下的客源爭奪，鄭有料搭建 “抖音團(tuán)購帶貨 + 小紅書 + 新美大” 的流量池。在小紅書上，通過 “現(xiàn)炒過程實拍”“多口味測評” 等內(nèi)容強(qiáng)化 “現(xiàn)煲才夠香，有料更難忘” 的記憶點；抖音上以 “門店排隊場景”“顧客真實反饋” 營造口碑，契合消費(fèi)者 “人氣高、口碑好” 的決策偏好（紅餐數(shù)據(jù)顯示，27.8% 的消費(fèi)者會因 “人氣口碑” 選擇餐廳）。這種 “輕交付” 的營銷模式，既能降低單店營銷成本，又能精準(zhǔn)觸達(dá)目標(biāo)客群，讓社區(qū)店也能輻射 3 公里外的消費(fèi)者。

同時，品牌總部動態(tài)管理全國營銷資源，結(jié)合區(qū)域口味調(diào)整策略（如北方增加醬香口味推廣，南方側(cè)重川香麻辣口味），讓合作門店無需從零開始摸索，快速融入本地市場。這種 “總部賦能 + 區(qū)域適配” 的模式，讓下沉市場的門店也能共享品牌流量，抓住三四線城市商業(yè)綜合體的紅利。

在餐飲業(yè) “總存量逼近 1700 萬家” 的殘酷競爭中，鄭有料雞公煲的可持續(xù)性，本質(zhì)是 “以產(chǎn)品錨定需求，以運(yùn)營控制成本，以營銷放大聲量” 的系統(tǒng)能力。它不依賴資本加持，也不參與低價血拼，而是通過每一個環(huán)節(jié)的 “反脆弱” 設(shè)計，讓門店在 “洗牌期” 不僅能 “不下牌桌”，更能在存量中挖增量，成為穿越周期的 “長跑者”。