人就是人，人不是神。人會犯錯誤，重要的是能夠改正錯誤。

小米SU7 Ultra碳纖維雙風道前艙蓋以及OTA限制馬力爭議是客觀存在的，問題需要小米和消費者去協(xié)商解決，在法律的邊界內(nèi)，事情總會解決的，這個不多說。

我想說的是兩點，一個是企業(yè)家IP的問題，一個為什么要支持雷軍的問題。

很多人認為老板和公司的綁定不對，但從小米汽車入局的情況來看，如果不是綁定了雷軍的IP，起到了超常的營銷效果，小米汽車不會取得現(xiàn)在的成績。

甚至可以說，這件事未必能做起來。畢竟在新能源造車領域，失敗的玩家太多了。

馬斯克跟特斯拉綁定的模式，已經(jīng)證明是企業(yè)家IP這件事是可行的。

權衡利弊吧。雷軍未必不知道企業(yè)家IP跟產(chǎn)品、公司綁定的風險，但這確實是一種有效的策略和選擇。

我們看特斯拉的市值起伏，往往是跟馬斯克有某種關系，這已經(jīng)是大家都知道的事情。

其實別的車企老板未必不想學馬斯克，可惜大都學得不到位，唯有雷軍是學到了其中的精髓。當然這也跟雷軍從金山到小米手機一路走來特別踏實有關，特別是在小米手機期間，他積累了很多的經(jīng)驗，長了很多功力。

所以，只是說“讓雷軍走下神壇”，或者說什么“盛極而衰”，都是外行和勢利的認識。

如果雷軍這么容易就失敗了，那雷軍過去的路也就白走了。另外，不要教一個成功的企業(yè)家如何做決策。

真正重要的是產(chǎn)品，是客戶。

風波這么大，關鍵還是在產(chǎn)品上面。產(chǎn)品是底線，是大原則，而且這又牽扯到企業(yè)價值觀的問題，這才是對小米和雷軍最大的挑戰(zhàn)。

其實我傾向于認為雷軍對碳纖維雙風道前艙蓋是不知情的情況，他就像是公司推出了的首先產(chǎn)品營銷官，他未必清楚這輛車所有的細節(jié)，他的任務是把公司告訴他的產(chǎn)品賣點說出來，讓消費者相信這個產(chǎn)品好。

想一想，不管是小米手機還是小米汽車，從性價比的層面講，是不是劃算？存在即合理，小米的成功不僅僅是靠雷軍這個IP，根基還是在產(chǎn)品上。

客戶認可，愿意掏錢購買，這才是根本。

至于對雷軍、小米營銷方式的不認同，那是另外一回事。什么叫競爭力？客戶買我的產(chǎn)品，不買你的產(chǎn)品，這就是核心競爭力。

為什么要支持雷軍？

支持雷軍，主要是因為雷軍這樣的企業(yè)家值得支持。在企業(yè)界，像雷軍這樣一路走來經(jīng)得起推敲，數(shù)十年都是勤奮敬業(yè)的老板，并不多。

為什么一定要看別人的“盛極而衰”呢？為什么不能樂見其成，讓一個企業(yè)家、企業(yè)家IP長盛不衰呢？

人總會有犯錯的時候，企業(yè)大了，也會出現(xiàn)漏洞和不足，我認為還是要寬容，不能一出現(xiàn)問題就要一棍子打死，因為一個錯誤就徹底否定了別人的一切。

而且企業(yè)家IP不等于是“飯圈”，雷軍也未必想要被捧上神壇，“我并非爽文中的英雄，也未曾考過700分，更沒有在人生低谷時擁有40億。”對于一些夸大其詞的說法，比如“小米只花100多億就把車造出來了”等，雷軍也澄清過是誤解：

我們在汽車研發(fā)花了130多億，其實我們有工廠建設，一萬多人的工資費用，我們到現(xiàn)在大概花了300個億左右。雖然我覺得小米汽車也干得不錯，但是沒有好到營銷號說的都封神了，大家不要神化雷軍，雷軍和大家一樣也是個普通人。

譽滿天下者必謗滿天下，這是社會規(guī)律。正因為如此，越要在“謗滿天下”的時候多一點支持。如果一個企業(yè)失敗應該是產(chǎn)品和經(jīng)營管理上的失敗，而不能是被人唾沫砸死的失敗。

“失了一顆鐵釘，丟了一只馬蹄鐵；丟了一只馬蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬；折了一匹戰(zhàn)馬，損了一位國王；損了一位國王，輸了一場戰(zhàn)爭；輸了一場戰(zhàn)爭，亡了一個帝國。”

在產(chǎn)品上，確實是細節(jié)決定成敗。同類產(chǎn)品之間競爭到一定程度就是1%的差別，誰對細節(jié)更注重誰贏。反之就會是消費者用腳投票的結果。

所以產(chǎn)品是企業(yè)的命脈，牽一發(fā)而動全身，畢竟你是通過產(chǎn)品賺客戶錢的。

雷軍表示自己面臨“創(chuàng)辦小米以來最艱難的一段時間”，說明他是認識到問題所在了。現(xiàn)實的反饋是最真實的，其實哪有什么產(chǎn)品是完美無瑕呢，這根本不符合客觀事實。

余承東曾提到自己被任正非批評，不要光講自己的產(chǎn)品什么好，也要講有什么缺點。這才是境界，沒有什么是十全十美的。物極必反，成功不如成長。

要知道，一個事物必須包含自身的反面才能長久。

最后，知錯能改，善莫大焉。