2025 年6 月，阿里內(nèi)網(wǎng)被一篇離職長(zhǎng)文引爆。釘釘產(chǎn)研負(fù)責(zé)人元安（花名）以 15 年親歷者視角，萬(wàn)字長(zhǎng)文直指阿里 “大公司病”，引發(fā) 2 萬(wàn)員工圍觀。馬云 “必經(jīng)之路” 的回應(yīng)，看似輕描淡寫(xiě)，實(shí)則折射出互聯(lián)網(wǎng)巨頭轉(zhuǎn)型期的深層焦慮。這場(chǎng)離職風(fēng)波，不僅是個(gè)體與企業(yè)的告別，更撕開(kāi)了大廠病的時(shí)代傷口。

一、老阿里人的價(jià)值信仰

2025 年 6月，阿里內(nèi)網(wǎng)被一篇離職長(zhǎng)文引爆。釘釘產(chǎn)研負(fù)責(zé)人元安（花名）以 15 年親歷者視角，萬(wàn)字長(zhǎng)文直指阿里 “大公司病”，引發(fā) 2 萬(wàn)員工圍觀。馬云 “必經(jīng)之路”的回應(yīng)，看似輕描淡寫(xiě)，實(shí)則折射出互聯(lián)網(wǎng)巨頭轉(zhuǎn)型期的深層焦慮。這場(chǎng)離職風(fēng)波，不僅是個(gè)體與企業(yè)的告別，更撕開(kāi)了大廠病的時(shí)代傷口。

一、老阿里人的價(jià)值信仰崩塌

元安的離職信中，充滿(mǎn)對(duì)阿里黃金時(shí)代的懷念。早期阿里憑借“讓天下沒(méi)有難做的生意” 的使命，凝聚起一群充滿(mǎn)理想主義的創(chuàng)業(yè)者。那時(shí)的阿里工牌，是社會(huì)尊重的象征，“阿里女婿”成為杭州丈母娘眼中的優(yōu)質(zhì)標(biāo)簽。這種尊重，源于阿里人用產(chǎn)品實(shí)實(shí)在在幫助商家解決問(wèn)題的初心。

然而，2017年成為分水嶺。隨著互聯(lián)網(wǎng)紅利消退，阿里開(kāi)始顯露疲態(tài)?？铺刈兏锢碚撝赋觯髽I(yè)發(fā)展會(huì)經(jīng)歷 “解凍 — 變革 — 再凍結(jié)”三個(gè)階段，當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成熟期，若不能及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略與文化，就容易陷入僵化。阿里顯然進(jìn)入了變革的關(guān)鍵期，卻未能順利完成轉(zhuǎn)型。

二、深度解剖大廠病的病灶

（一）“野狗文化” 的異化

阿里早期將員工分為“獵犬”“野狗”“小白兔”，并明確表示要淘汰無(wú)法改變價(jià)值觀的 “野狗”。但現(xiàn)實(shí)是，如今 “野狗” 型員工（不擇手段追求短期業(yè)績(jī)者）與“小白兔”（推諉拖沓者）比例失衡。就像某電商平臺(tái)為了沖刺季度KPI，縱容刷單行為，雖然數(shù)據(jù)好看了，卻嚴(yán)重?fù)p害了平臺(tái)信譽(yù)。元安指出，阿里迷信外部空降高管，這些缺乏阿里文化根基的“新秀”，為了快速出成績(jī)，往往采取殺雞取卵的方式，對(duì)業(yè)務(wù)造成長(zhǎng)期的破壞性影響。

（二）“老板文化”取代客戶(hù)第一

阿里曾引以為傲的 “客戶(hù)第一” 價(jià)值觀，被 “老板第一”的生存法則取代?？?jī)效打分不公開(kāi)卻與薪資直接掛鉤，主管擁有過(guò)大決定權(quán)，這與霍桑效應(yīng)中強(qiáng)調(diào)的員工對(duì)公平感的重視背道而馳。員工為了獲得更好的績(jī)效，不得不從關(guān)注“客戶(hù)價(jià)值”轉(zhuǎn)向揣摩老板喜好。某互聯(lián)網(wǎng)公司市場(chǎng)部員工，為了迎合領(lǐng)導(dǎo)喜好，將原本針對(duì)年輕用戶(hù)的營(yíng)銷(xiāo)方案，改成領(lǐng)導(dǎo)喜歡的傳統(tǒng)風(fēng)格，最終導(dǎo)致活動(dòng)效果不佳，用戶(hù)流失嚴(yán)重。

（三）職級(jí)通脹與官僚主義蔓延

阿里職級(jí)體系因外部空降和內(nèi)部晉升放水導(dǎo)致嚴(yán)重通脹，許多人靠資歷而非能力晉升。這導(dǎo)致真正做事的人越來(lái)越少，匯報(bào)文化盛行。在項(xiàng)目推進(jìn)中，各部門(mén)間“互相給面子、刷人情”，不敢說(shuō)真話、不敢拒絕。就像某科技公司的一個(gè)跨部門(mén)項(xiàng)目，因?yàn)椴块T(mén)間的推諉扯皮，決策流程冗長(zhǎng)，最終錯(cuò)過(guò)了市場(chǎng)機(jī)遇。

（四）戰(zhàn)略決策的矛盾與迷茫

2017 年以來(lái)，阿里的外部收購(gòu)（如餓了么、優(yōu)酷、Lazada等）多數(shù)失敗，內(nèi)部創(chuàng)新除釘釘、夸克外鮮有突破。數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)制造的虛假繁榮，掩蓋了產(chǎn)品創(chuàng)新力的真實(shí)衰退。這符合波士頓矩陣?yán)碚摚髽I(yè)在多元化發(fā)展中，若不能合理布局業(yè)務(wù)，就會(huì)陷入資源分散、創(chuàng)新不足的困境。

三、阿里的變革嘗試與行業(yè)反思

面對(duì)危機(jī)，阿里已啟動(dòng)多項(xiàng)調(diào)整。2025 年 5月打通內(nèi)網(wǎng)權(quán)限，試圖打破 “1+6+N” 拆分后的信息壁壘；統(tǒng)一工牌設(shè)計(jì)強(qiáng)化身份認(rèn)同；聚焦 AI等核心戰(zhàn)略削減冗余業(yè)務(wù)。這些舉措顯示阿里正嘗試從制度層面破解大公司病。

在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，離職發(fā)生已成特殊文化現(xiàn)象。2024年劉強(qiáng)東內(nèi)部批評(píng)京東“躺平現(xiàn)象”；騰訊等企業(yè)內(nèi)網(wǎng)也頻現(xiàn)反思帖。這些聲音折射出中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)集體轉(zhuǎn)型期的典型癥候。元安的離職長(zhǎng)文，無(wú)論動(dòng)機(jī)如何，都為阿里組織變革提供了來(lái)自業(yè)務(wù)一線的真實(shí)病灶診斷，其價(jià)值不容忽視。

四、大廠病的治療之道

根治大公司病需系統(tǒng)性方案。在價(jià)值觀層面，修復(fù) HR監(jiān)督機(jī)制，讓文化從口號(hào)變?yōu)樾袨闇?zhǔn)則；在戰(zhàn)略層面，敢于做減法，聚焦技術(shù)創(chuàng)新而非數(shù)據(jù)包裝；在管理層面，打破職級(jí)壁壘，重建透明獎(jiǎng)懲機(jī)制。元安在長(zhǎng)文中開(kāi)出的七劑藥方，如恢復(fù)價(jià)值觀考核、重塑HR 服務(wù)屬性、清除 “老板文化” 等，其核心是重建 “一群有情有義的人做有價(jià)值的事” 的文化內(nèi)核。

當(dāng)阿里站在 AI 技術(shù)革命與組織轉(zhuǎn)型的十字路口，馬云 “接住AI 時(shí)代”的寄語(yǔ)，暗示技術(shù)變革或?yàn)榘⒗镏厣峁┢鯔C(jī)。中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)巨頭從野蠻生長(zhǎng)到精耕細(xì)作的轉(zhuǎn)型過(guò)程中，陣痛在所難免。而離職者的逆耳忠言，或許正是巨頭轉(zhuǎn)身最稀缺的清醒劑。未來(lái)，阿里能否重拾創(chuàng)業(yè)精神，不僅關(guān)乎其“活 102 年” 的愿景，更將定義中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)下一程的發(fā)展范式。

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