作者：陳壕 來源：品牌市場相對論

全文約5100字，閱讀約需10分鐘，好文值得慢慢品讀。

你是否想象過， 在街角偶遇一家風(fēng)格獨特的烘焙店、露營風(fēng)火鍋餐廳，或是一家主打夜宵社交的餐飲空間 ——而它們的幕后推手，竟然是那個以“極致服務(wù)”聞名全國的海底撈？

是的，那個曾經(jīng)憑借“貼心到極致”的服務(wù)征服消費者的火鍋巨頭，如今正悄然展開一場全新的戰(zhàn)略布局。它不再局限于熱辣滾燙的火鍋名牌“大號”，而是通過一系列定位鮮明、場景多元的子品牌“小號”，在多個餐飲賽道上同步發(fā)力：從平價烘焙、一人食小火鍋，到高端買手店、露營主題餐廳……海底撈正在用一場場創(chuàng)新實驗，試圖打破消費者對其“只會做火鍋”的固有印象。

那么，海底撈為何要如此頻繁地推出這些“小號”？它們究竟是曇花一現(xiàn)的營銷噱頭，還是真正具備可持續(xù)發(fā)展?jié)摿Φ男聵I(yè)務(wù)？這一戰(zhàn)略又能否幫助海底撈實現(xiàn)破局與突圍？

01那些年，海底撈開過的“小號”

早在2012年，海底撈便開啟了“小號”探索之旅，旗下子公司推出了“U 鼎冒菜”。在當(dāng)時，冒菜這一品類正逐漸受到年輕消費者的青睞，海底撈敏銳地捕捉到這一市場趨勢，試圖通過“U 鼎冒菜”拓展業(yè)務(wù)版圖，進(jìn)入快餐領(lǐng)域。最高峰時，“U 鼎冒菜”在全國擁有 45 家門店，甚至還在新三板上市，然而，隨著市場競爭的加劇以及自身定位和運營策略的問題，“U 鼎冒菜”后續(xù)發(fā)展逐漸乏力，最終未能持續(xù)輝煌。

2020年，海底撈進(jìn)一步擴(kuò)大子品牌布局，收購了“漢舍中國菜”中餐品牌。“漢舍中國菜”定位高端，客單價約 160 元，高于海底撈火鍋。當(dāng)時海底撈希望通過收購這一品牌，涉足高端中餐市場，豐富品牌矩陣，滿足不同層次消費者的需求。但高端餐飲市場與海底撈主打的火鍋市場在運營模式、客戶群體等方面存在較大差異，收購后的“漢舍中國菜”難以融入海底撈原有的供應(yīng)鏈體系，也未能與海底撈主品牌形成良好的協(xié)同效應(yīng)，最終發(fā)展并不順利。

2023年，海底撈開創(chuàng)了焰請烤肉鋪子這一子品牌，其憑借與海底撈相近的人均消費和服務(wù)對標(biāo)，迅速在市場中嶄露頭角。店門口擺放著海底撈的招牌小零食和茶水，還有免費的美發(fā)區(qū)和按摩區(qū)，這些貼心的服務(wù)細(xì)節(jié)，延續(xù)了海底撈一貫以消費者體驗為核心的理念，讓消費者在享受烤肉美食的同時，也能感受到如同在海底撈火鍋店一般的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

同年，海底撈還收購了一家海外的中式面館品牌“Hao Noodle”，將目光投向海外市場，試圖借助這一品牌進(jìn)一步拓展國際業(yè)務(wù)，探索海外中式餐飲的新模式。不過，海外市場的文化差異、消費習(xí)慣不同以及運營成本高昂等問題，給“Hao Noodle”的發(fā)展帶來了諸多挑戰(zhàn)，其后續(xù)發(fā)展也未達(dá)到預(yù)期。

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當(dāng)時間來到2025 年，海底撈在場景創(chuàng)新和子品牌布局上更加積極。

1 月，海底撈首家“買手店”在天津開業(yè)，店面設(shè)計采用“山野露營”風(fēng)格，在引進(jìn)山野時令蔬菜品類之外，還融入了自制茶飲、酒飲等新品類。菜單上每個品類都會標(biāo)注“買手推薦理由”，定價不菲，主打精品高端消費，旨在為追求高品質(zhì)、個性化消費體驗的消費者提供獨特的用餐選擇。

5月，烘焙品牌“拾?耍·SCHWASUA”首店在杭州開業(yè)，這家烘焙店最大的特點是“平價”，10 元以下的單品占比超過 60%，最貴單品不超過 30 元。得益于海底撈成熟的冷鏈和中央廚房體系，其成本較傳統(tǒng)烘焙店低 25%以上，拾??！CHWASUA憑借高性價比迅速吸引了大量消費者，成為海底撈在烘焙領(lǐng)域的一次成功嘗試。

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此外，海底撈嘗試了很多“主題店”。例如，露營主題店將火鍋與露營相結(jié)合，讓消費者在享受美食的同時，也能親近自然，體驗戶外露營的樂趣。這種獨特的消費場景，為海底撈吸引了大量追求新鮮體驗和生活品質(zhì)的消費者，尤其是在年輕群體中收獲了極高的人氣；再例如夜宵主題店，夜幕降臨、華燈初上，它就搖身一變成為城市中熱鬧的夜宵打卡地，豐富的夜宵菜品、充滿活力的氛圍，滿足了消費者在夜晚對美食和社交的需求，讓人們在忙碌一天后能有一個放松身心、享受美食的好去處。

此外，海底撈還涉足了麻辣燙、砂鍋菜、缽缽雞等細(xì)分領(lǐng)域，推出了嗨妮牛肉麻辣燙、從前印象砂鍋菜等子品牌。盡管目前大多數(shù)子品牌仍處于試水和探索階段，但這些嘗試彰顯了海底撈在場景創(chuàng)新和業(yè)務(wù)多元化上的決心。

02“火鍋”大號不好做了嗎？

近年來，隨著消生活水平的提高和消費觀念的轉(zhuǎn)變，消費者的餐飲需求發(fā)生了很大的變化。如今的消費者更加注重個性化、多樣化的消費體驗，不再滿足于傳統(tǒng)的火鍋用餐模式。他們希望在享受美食的同時，能夠獲得更多的情感滿足和社交互動。

海底撈傳統(tǒng)的火鍋模式雖然以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)著稱，但在滿足消費者個性化需求方面還存在一定的不足。例如，消費者對于火鍋的口味、食材搭配、用餐環(huán)境等方面有了更高的要求，而海底撈在這些方面的創(chuàng)新相對滯后。此外，隨著外賣、預(yù)制菜等新興餐飲模式的興起，消費者在家中也能方便地享受到火鍋美食，這對海底撈的堂食業(yè)務(wù)造成了一定的沖擊。

當(dāng)下的火鍋市場競爭愈發(fā)激烈，呈現(xiàn)出白熱化態(tài)勢。一方面，眾多新興火鍋品牌如雨后春筍般涌現(xiàn)，它們憑借獨特的口味、創(chuàng)新的營銷手段和差異化的定位，吸引了大量消費者。例如，一些主打地方特色火鍋的品牌，將當(dāng)?shù)鬲毺氐氖巢暮团腼兎绞饺谌牖疱佒?，為消費者帶來了全新的味覺體驗；還有一些網(wǎng)紅火鍋品牌，通過打造時尚的用餐環(huán)境、推出有趣的互動活動，在社交媒體上迅速走紅，吸引了大量年輕消費者。另一方面，傳統(tǒng)餐飲巨頭也紛紛涉足火鍋領(lǐng)域，進(jìn)一步加劇了市場競爭。這些企業(yè)擁有強(qiáng)大的資金實力、品牌影響力和供應(yīng)鏈體系，能夠快速擴(kuò)張門店、降低成本，對海底撈構(gòu)成了巨大的威脅。

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此外，海底撈在運營過程中面臨著成本不斷攀升的問題。隨著物價上漲和供應(yīng)鏈的不穩(wěn)定，火鍋所需的主要食材如肉類、海鮮、蔬菜等的價格持續(xù)上漲，導(dǎo)致海底撈的食材采購成本大幅增加；隨著城市商業(yè)地產(chǎn)價格的上漲，海底撈的門店租金不斷增加，尤其是在一些繁華商圈和核心地段，租金成本更是居高不下。為了提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，海底撈需要招聘和培訓(xùn)大量的員工，并支付較高的工資和福利待遇，而近年來勞動力市場供不應(yīng)求，導(dǎo)致人力成本不斷上升，這進(jìn)一步壓縮了海底撈的利潤空間。

因此，為了能延續(xù)商業(yè)成功，海底撈迫切需要找到自己的“第二曲線”。

03海底撈為什么選擇開“小號”？

面對壓力，海底撈選擇了開“小號”，希望進(jìn)入更多元化的餐飲消費場景和進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新，來開辟“第二曲線”。這一戰(zhàn)略規(guī)劃背后蘊含著多重考量，盡管筆者并非內(nèi)部決策者，但基于對其業(yè)務(wù)邏輯的分析，認(rèn)為這一布局具有顯著的戰(zhàn)略價值 。

首先是突破主業(yè)天花板，分散經(jīng)營風(fēng)險。火鍋市場雖規(guī)模龐大，但競爭已進(jìn)入存量博弈階段。單一業(yè)態(tài)（火鍋）與單一品牌（海底撈）的過度依賴，使企業(yè)暴露于系統(tǒng)性風(fēng)險之下——市場波動、消費偏好轉(zhuǎn)移或突發(fā)事件（如疫情）均可能重創(chuàng)主業(yè)。開辟第二曲線的核心目的，在于尋找新的增長引擎，通過多元化布局降低對火鍋主業(yè)的依賴。海底撈通過涉足烘焙、烤肉、輕快餐及高端精致餐飲等賽道，構(gòu)建了一個更具韌性的業(yè)務(wù)生態(tài)，將風(fēng)險分散至不同領(lǐng)域，避免因主業(yè)波動而陷入被動。

其次是覆蓋全場景消費，搶占細(xì)分市場。現(xiàn)代消費者的餐飲需求呈現(xiàn)碎片化與場景化特征：從工作日的快速簡餐（一人食小火鍋、冒菜）到朋友聚會（燒烤、缽缽雞），再到家庭聚餐（火鍋）、商務(wù)宴請（高端中餐）或休閑體驗（露營、夜宵）。單一品牌難以滿足所有場景需求，而海底撈的“小號”戰(zhàn)略通過編織覆蓋“全時段、全場景、全人群”的餐飲網(wǎng)絡(luò)，精準(zhǔn)觸達(dá)不同細(xì)分市場。例如，露營主題店、夜宵店及平價烘焙品牌分別瞄準(zhǔn)年輕客群、夜間經(jīng)濟(jì)及高性價比需求，實現(xiàn)消費者生活的全方位滲透。

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此外，這是捕捉新消費趨勢，吸引年輕客群的重要舉措。露營、夜經(jīng)濟(jì)、一人食、輕奢精致等新興消費趨勢的崛起，為餐飲行業(yè)帶來新機(jī)遇。海底撈通過主題店與新品類快速響應(yīng)市場變化，例如露營主題店將火鍋與戶外場景結(jié)合，夜宵店打造城市社交打卡地，平價烘焙品牌“拾??！CHWASUA”以高性價比吸引年輕消費者。這些嘗試旨在解決主品牌在吸引Z世代與千禧一代時可能存在的“審美疲勞”問題，通過新鮮體驗與場景創(chuàng)新，強(qiáng)化品牌在年輕群體中的影響力。

不容忽視的是，這一布局能最大化海底撈的核心能力并實現(xiàn)資源復(fù)用。海底撈的核心資產(chǎn)包括成熟的供應(yīng)鏈體系（尤其是冷鏈與中央廚房）、品牌效應(yīng)、會員體系及服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化能力。海底撈的新品牌的孵化并非從零開始，而是依托這些既有優(yōu)勢實現(xiàn)能力溢出。例如，烘焙品牌“拾??！CHWASUA”通過復(fù)用海底撈的供應(yīng)鏈就將成本降低25%以上， 帶來更高的高性價比，幫助其建立競爭優(yōu)勢；烤肉品牌“焰請烤肉鋪子”則直接嫁接海底撈的服務(wù)體系，在消費者心智中快速建立品牌認(rèn)知。這不僅降低了新業(yè)務(wù)的試錯成本，還加速了市場滲透，成為多元化戰(zhàn)略的重要支撐點。

根據(jù)海底撈公布的2024年的財務(wù)數(shù)據(jù)，其實現(xiàn)了營業(yè)收入427.55億元，同比增長3.1%；凈利潤達(dá)到47.00億元，同比增長4.6%。其中，受益于創(chuàng)新餐飲品牌及露營火鍋、校園火鍋、企業(yè)火鍋等多種餐飲場景的貢獻(xiàn)，其他餐廳收入4.83億元，同比增長39.6%。這些亮眼數(shù)據(jù)無疑為海底撈狂開“小號”的多元化戰(zhàn)略方向正確性提供了一定支撐。

但我們也看到部分子品牌發(fā)展未達(dá)預(yù)期，甚至出現(xiàn)了閉店或停止品牌運營的情況，這說明其多元化戰(zhàn)略推進(jìn)過程中仍存在難以回避的挑戰(zhàn)與困境。

04給海底撈應(yīng)對挑戰(zhàn)的一些建議

餐飲市場競爭激烈，海底撈進(jìn)入越多的場景、開創(chuàng)越多的子品牌、經(jīng)營越多的品類，就需面對不同細(xì)分領(lǐng)域內(nèi)的越多的優(yōu)秀企業(yè)的競爭。例如，平價烘焙市場已有好利來、 85°C等成熟品牌，高端精品餐飲領(lǐng)域則面臨大董、新榮記等高端中餐的擠壓。若新品牌未能形成獨特競爭優(yōu)勢，可能陷入價格戰(zhàn)或被邊緣化。此外，隨著更多企業(yè)模仿海底撈的多元化戰(zhàn)略，各餐飲細(xì)分領(lǐng)域的市場同質(zhì)化壓力將進(jìn)一步加劇。

多元化戰(zhàn)略要求企業(yè)具備跨品類運營能力，但海底撈現(xiàn)有團(tuán)隊可能以火鍋業(yè)務(wù)為核心，缺乏烘焙、烤肉、高端餐飲等領(lǐng)域的專業(yè)經(jīng)驗。若新品牌管理團(tuán)隊能力不足，可能導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量下降、產(chǎn)品創(chuàng)新滯后等問題。此外，多品牌并行運營需建立更復(fù)雜的管理體系，若組織架構(gòu)調(diào)整滯后，可能引發(fā)內(nèi)部溝通效率低下、資源分配不合理等風(fēng)險。針對以上問題，海底撈需要持續(xù)通過內(nèi)部培訓(xùn)、外部引進(jìn)等方式，培養(yǎng)具備跨品類運營能力的復(fù)合型人才。

此外，建議海底撈建立“品牌孵化中心”，統(tǒng)籌子品牌的戰(zhàn)略規(guī)劃、資源分配和風(fēng)險控制，避免資源分散。建立子品牌績效評估體系，定期分析財務(wù)數(shù)據(jù)、消費者評價和市場份額。例如，可設(shè)立專項基金支持高潛力子品牌發(fā)展，對表現(xiàn)優(yōu)異的子品牌加大投入，如擴(kuò)大門店規(guī)?；蛲瞥鲅苌a(chǎn)品線；對發(fā)展未達(dá)預(yù)期的品牌及時調(diào)整策略，如優(yōu)化產(chǎn)品組合或重新定位目標(biāo)客群，對表現(xiàn)不佳的品牌及時止損。

而從品牌營銷的視角來看，海底撈必須警惕在推行多元化戰(zhàn)略中出現(xiàn)品牌認(rèn)知混淆與品牌價值稀釋的風(fēng)險。過去，海底撈以“極致服務(wù)”為核心標(biāo)簽深入人心，但多元化戰(zhàn)略下，新品牌若未能建立獨立清晰的品牌形象，可能導(dǎo)致消費者認(rèn)知混亂。

例如，“買手店”主打高端精品，而“拾??！CHWASUA”定位平價烘焙，兩者均與海底撈主品牌的關(guān)聯(lián)度差異顯著。若消費者將新品牌與海底撈火鍋服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)行關(guān)聯(lián)，可能因體驗落差（如服務(wù)水平差異）引發(fā)負(fù)面評價，進(jìn)而稀釋主品牌價值。另一方面，子品牌數(shù)量激增可能分散消費者注意力，模糊海底撈“火鍋專家”的定位，削弱品牌核心競爭力。

要應(yīng)對這一挑戰(zhàn)，海底撈需要明確各子品牌的核心價值，避免與主品牌過度關(guān)聯(lián)，并積極打造差異化定位的子品牌。例如，平價烘焙品牌可強(qiáng)調(diào)“高性價比日常消費”，高端買手店則聚焦“精致生活體驗”，通過差異化定位減少品牌認(rèn)知混淆。同時，子品牌應(yīng)深入挖掘細(xì)分市場需求，如針對露營場景開發(fā)便攜式火鍋套餐，或針對夜宵經(jīng)濟(jì)推出定制化菜品組合。

此外，建議海底撈要客觀看待現(xiàn)有供應(yīng)鏈的優(yōu)勢，進(jìn)一步優(yōu)化和完善各子品牌的供應(yīng)鏈管理。盡管海底撈的供應(yīng)鏈體系（如冷鏈、中央廚房）為新品牌提供了成本優(yōu)勢，但不同品類的供應(yīng)鏈需求差異顯著。

例如，烘焙品牌對原料新鮮度和配送時效性要求高，而火鍋、烤肉等品類更依賴肉類和海鮮的穩(wěn)定供應(yīng)。若強(qiáng)行復(fù)用供應(yīng)鏈，可能導(dǎo)致烘焙產(chǎn)品因配送延遲導(dǎo)致品質(zhì)下降，或火鍋食材因適配烘焙需求而增加成本。此外，多品牌并行運營需投入更多資源進(jìn)行供應(yīng)鏈改造和優(yōu)化，若管理不善，可能加劇成本壓力，抵消多元化帶來的規(guī)模效應(yīng)。

為此，海底撈需要優(yōu)化供應(yīng)鏈協(xié)同，提升資源利用效率，可以通過模塊化供應(yīng)鏈設(shè)計，實現(xiàn)不同品類的靈活適配。例如，中央廚房可劃分烘焙、火鍋、烤肉等專屬生產(chǎn)線，同時共享倉儲和物流資源以降低成本。此外，可引入數(shù)字化技術(shù)（如大數(shù)據(jù)預(yù)測需求、區(qū)塊鏈溯源等）來提升供應(yīng)鏈透明度和響應(yīng)速度。

結(jié)語：

正如管理學(xué)家查蘭所言：“第二曲線不是找到的，而是創(chuàng)造出來的?！?/strong>

海底撈的多元化探索，正是對這一理念的生動詮釋。面對日益復(fù)雜的市場環(huán)境與消費需求，唯有不斷創(chuàng)新、不斷進(jìn)化，才能真正走出一條屬于自己的“第二曲線”，在激烈的競爭中持續(xù)領(lǐng)先。

海底撈的故事，還遠(yuǎn)未結(jié)束。

THE END.