澎湃新聞近日獲悉，華潤置地（01109.HK）將對管理架構進行重大調整，核心方向為弱化大區(qū)平臺職能，強化總部與城市公司的直管模式。

具體來看，大區(qū)層面涉及住宅開發(fā)業(yè)務的投資、營銷、設計、成本、工程、財務等核心職能將全部取消，其相關權限要么收歸總部，要么下沉至城市公司。大區(qū)僅保留商業(yè)綜合體開發(fā)、供應鏈、人力、黨建、審計法務等職能——由于商業(yè)業(yè)務占比高且需要體系化運營，區(qū)域仍需承擔其開發(fā)建設職能。

此外，目前華潤置地已有20位城市總直接向總部匯報，大區(qū)角色轉變?yōu)椤斑\營督導”，由此將形成“強總部+強一線+弱大區(qū)”的管理模式。

據(jù)悉，去年開年華潤置地已進行過一次組織架構大的調整。

2024年2月6日，據(jù)媒體報道，華潤置地董事長李欣近日召開了一個小范圍會議，正式公布了組織架構調整方案，即將原有7個大區(qū)重組為5個大區(qū)，原有28個地區(qū)公司重組為20個地區(qū)公司。

具體為：將原華北大區(qū)與原東北大區(qū)合并，成立新的北方大區(qū)；取消華中大區(qū)；將原華中大區(qū)的武漢公司、長沙公司劃歸原華西大區(qū)，更名為中西部大區(qū)；將原華中大區(qū)的鄭州公司，劃歸北方大區(qū)管理，從而形成華東、華南、深圳、北方、中西部五個大區(qū)的布局。

與此同時，據(jù)消息稱，對于這次調整所涉及的相關聯(lián)地區(qū)公司負責人的輪動也將在2月底全部落實到位，未來大區(qū)總經(jīng)理主要承擔業(yè)務督導職責，片區(qū)直接向總部匯報。

這也意味著，變革后，地區(qū)公司的權限將得到增大，大區(qū)權力將會相應弱化，放權至一線，通過權力向兩端集中的方式簡化架構，加強總部資源管控能力，提升效率。

而從被調整的區(qū)域來看，變化最大的為被合并的東北大區(qū)以及被取消的華中大區(qū)，這也與這兩個區(qū)域近年來的業(yè)績表現(xiàn)和整體市場情況掛鉤。

多家房企進行重大組織架構調整

值得注意，今年上半年以來，多家地產(chǎn)公司的人事與組織架構頻繁調整。

其中，招商蛇口（001979.SZ）和中國金茂（00817.HK）都從三級管理體系轉變?yōu)閮杉壖軜嫞?strong>聯(lián)發(fā)集團也全面撤銷所有城市公司重新設立10家事業(yè)部。

6月25日，招商蛇口公告稱，在開發(fā)業(yè)務層面，公司減少管理層級，取消華東區(qū)域、華南區(qū)域、華西區(qū)域、華北區(qū)域和江南區(qū)域五個區(qū)域公司，由公司總部直接管理下屬城市公司。

事實上，招商蛇口在2024年已將原有的七大區(qū)域公司進行收縮。招商蛇口原本有七大區(qū)域公司，分別為華北區(qū)域、華東區(qū)域、江南區(qū)域、華中區(qū)域、西南區(qū)域、華南區(qū)域和深圳區(qū)域，調整后，招商蛇口形成了華東區(qū)域、華南區(qū)域、華北區(qū)域、江南區(qū)域以及華西區(qū)域的五大區(qū)域。

而中國金茂的調整比招商蛇口更早一點。

今年3月，中國金茂也直接取消大區(qū)層級，將“總部—區(qū)域—城市”三級管控架構調整為“總部—地區(qū)”二級管控架構，取消華北、華東、華南、華中、西南五個區(qū)域公司，并對現(xiàn)有近20個城市公司進行裁撤重組，變?yōu)?4個城市公司與6個事業(yè)部/片區(qū)。

再早些時候，今年1月份保利發(fā)展對區(qū)域公司進行了合并。保利江蘇與淮海公司合并為江蘇公司，保利浙江與浙南公司合并為浙江公司，保利山東與齊魯公司合并為山東公司，保利遼寧與大連公司合并為遼寧公司。

據(jù)克而瑞研究中心發(fā)布的報告顯示，克而瑞監(jiān)測的65家重點房企情況來看，2025年上半年包括保利發(fā)展、中海地產(chǎn)、招商蛇口等在內的頭部房企紛紛著手進行重大組織架構調整。

為應對市場下行壓力，頭部房企正通過“換血”與資源重組，尋求降本增效與戰(zhàn)略轉型的新路徑。

報告認為，從各大房企上半年組織架構調整來看，如果前期調整屬于區(qū)域架構簡單的合并整合，那么本輪調整可謂是“大刀闊斧”。

有房企人士對澎湃新聞表示，以前行情好的時候，項目多，區(qū)域分散，用三級架構能更好的管理各地項目，但現(xiàn)在大環(huán)境不一樣了，事實上已經(jīng)不需要多架構來管理，三級架構反而會導致效率低，決策慢，人員職能重復，企業(yè)也需要降本增效，優(yōu)化資源配置。

從業(yè)務發(fā)展層面來看，銷售和利潤壓力、投資聚焦，都成為房企組織變革的深層動因。通過集團總部扁平化對接一線，有效縮短管理半徑與決策鏈條，有助于企業(yè)在市場分化加劇的新周期中，精準把握城市發(fā)展機遇，持續(xù)鞏固競爭優(yōu)勢。

一個明顯的趨勢是，集團直接對城市公司負責、向一線項目要業(yè)績，已成為當下各大房企組織架構調整的重要方向。

克而瑞在報告中表示，典型房企正通過調整組織架構扁平化，來應對市場挑戰(zhàn)、提升管理效率，在緩解流動性壓力的同時，向管理要效益。尤其是二季度以來組織架構的調整從區(qū)域的合并整合過渡至集團層面從三級到二級管控架構的調整，隨之而來的是一系列人事調整，行業(yè)變革再提速。

不過，房企組織架構調整的同時，面臨一系列的附帶問題，比如管理層的調整與變動，或面臨其管理團隊人員的連帶變動、人才流失，同時也面臨組織架構調整過渡期帶來的挑戰(zhàn)，比如調整后總部和區(qū)域內部人員的統(tǒng)籌協(xié)調和銜接等幾大問題。

來源：澎湃新聞、地產(chǎn)資管界等

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