7月30日，瑞幸咖啡交出了一份“四個(gè)季度以來最高增速”的成績單。

現(xiàn)制飲品旺季加持下，其經(jīng)營業(yè)績?nèi)姹l(fā)，第二季度財(cái)報(bào)核心數(shù)據(jù)印證了這一勢頭，過去一個(gè)季度公司總收入達(dá)123.6億元，同比大增47.1%；Non-Gaap凈利潤12.5億元，同比增長43.6%。

這份增長由自營與聯(lián)營門店雙線發(fā)力，數(shù)據(jù)顯示，自營門店收入91.36億元，同比增長45.6%，同店銷售增長率實(shí)現(xiàn)13.4%的雙位數(shù)增長，聯(lián)營門店收入也同比增長55.0%，達(dá)到28.67億元。

將瑞幸的這份成績單置于行業(yè)背景下審視，其領(lǐng)先優(yōu)勢已非“追趕”，而是“領(lǐng)跑”了中國咖啡市場的新格局。

以星巴克中國為例，其同期凈收入7.9億美元，約56.8億元人民幣，尚不足瑞幸的一半，同店銷售額增長僅2%，遠(yuǎn)低于瑞幸的13.4%。

即便放到更廣泛的飲品市場，瑞幸的規(guī)模優(yōu)勢也十分明顯，單季141.79億元的GMV已經(jīng)超過滬上阿姨2024年全年107.36億元的GMV規(guī)模，相當(dāng)于霸王茶姬2024年295億元GMV的近一半、古茗2024年223.97億元GMV的63%。

“本次外賣平臺(tái)的補(bǔ)貼活動(dòng)一定程度給我們聚焦規(guī)模增長的競爭策略創(chuàng)造了相對(duì)有利的外部環(huán)境。從二季度運(yùn)營數(shù)據(jù)看，無論是用戶拉新、沉睡用戶喚醒、還是活躍用戶提頻，我們都看到了積極正向的表現(xiàn)”，瑞幸咖啡聯(lián)合創(chuàng)始人、首席執(zhí)行官郭謹(jǐn)一直言。

管理層的這一判斷，在用戶數(shù)據(jù)中得到直接印證，二季度新增交易客戶超2870萬，月均交易客戶數(shù)同比增長32%至近9170萬，不僅刷新歷史紀(jì)錄，更推動(dòng)累計(jì)交易客戶數(shù)突破3.8億。

不少人將瑞幸增長歸因于外賣大戰(zhàn)，但這一解釋顯然過于簡單，若僅憑外賣戰(zhàn)就能勝出，為何在同一水平的競爭中，其他品牌難以做到如此程度？

事實(shí)上，瑞幸的增長邏輯遠(yuǎn)比表面所見更復(fù)雜。其多項(xiàng)利潤數(shù)據(jù)的穩(wěn)健表現(xiàn)，表明其在外賣大戰(zhàn)中并未陷入流量換利潤的困境；同時(shí)，規(guī)模效應(yīng)帶來了明顯的經(jīng)營杠桿，營業(yè)利潤達(dá)17億元，同比增長62%，營業(yè)利率進(jìn)一步提升至13.8%。

瑞幸Q2的表現(xiàn)，無疑為咖啡茶飲行業(yè)提供了一個(gè)規(guī)模與利潤平衡的樣本，但將時(shí)間軸拉長，幾個(gè)核心問題仍待解答：

其一，外賣平臺(tái)補(bǔ)貼退潮后，依賴流量紅利的增長能否持續(xù)？

其二，自營加速擴(kuò)張下，管理半徑拉長是否會(huì)導(dǎo)致品控稀釋？

其三，當(dāng)品牌從“9.9元”轉(zhuǎn)向“價(jià)值競爭”，瑞幸能否支撐客單價(jià)的持續(xù)提升？

1

單季高營收下，

外賣大戰(zhàn)的“功與過”如何清算？

今年茶飲市場的競爭邏輯被徹底改寫，京東、淘寶、美團(tuán)三大平臺(tái)掀起的外賣商戰(zhàn)，成了左右品牌格局的核心變量。

當(dāng)“百億補(bǔ)貼”瞄準(zhǔn)出餐快、標(biāo)準(zhǔn)化高、毛利率可觀的奶茶咖啡品類，這場流量爭奪戰(zhàn)便與品牌增長深度綁定，京東戰(zhàn)報(bào)顯示，瑞幸、庫迪、蜜雪冰城上線4個(gè)月內(nèi)便成為首批銷量破億的品牌。

顯然，外賣大戰(zhàn)與品牌增長有所關(guān)聯(lián)，二季度數(shù)據(jù)顯示，外賣訂單占比超30%，較此前的17%大幅提升，流量紅利的滲透已顯而易見。

但細(xì)究第二季度的戰(zhàn)局便會(huì)發(fā)現(xiàn)，在這場流量狂歡中，瑞幸并非最耀眼的主角。

據(jù)餓了么平臺(tái)數(shù)據(jù)，“淘寶閃購”頻道全量上線24小時(shí)內(nèi)，庫迪咖啡銷量迅速攀升至平臺(tái)咖啡類目首位，單日訂單量較平日激增近10倍，在庫迪調(diào)整價(jià)格的沖擊下，幸運(yùn)咖、古茗等品牌補(bǔ)貼后的價(jià)格區(qū)間也拉低至5元左右，瑞幸大多還停留在7元以上。

轉(zhuǎn)戰(zhàn)京東平臺(tái)，庫迪的表現(xiàn)同樣激進(jìn)，3.9 元、4.9元配送到家的低價(jià)直接掀起消費(fèi)熱潮，短短一個(gè)多月內(nèi)，其總銷量便突破三千萬單，不少加盟商直言“日單量翻番不止”。

庫迪咖啡首席策略官李穎波也明確表示，6月初庫迪在京東平臺(tái)的銷量已突破1億單，成為該平臺(tái)首個(gè)單量破億的品牌，“庫迪在公司層面是賺錢的，聯(lián)營商的門店大部分也都盈利。”

需要明確的是，這種盈利式增長的關(guān)鍵，在于品牌的“被動(dòng)承接” ，平臺(tái)為沖擊單量、搶占市場份額，往往主動(dòng)承擔(dān)補(bǔ)貼成本，品牌幾乎無需自掏腰包。

瑞幸的數(shù)據(jù)印證了這一點(diǎn)，第二季度數(shù)據(jù)顯示，其投向第三方外賣渠道的營銷費(fèi)用僅5.9億元，同比增長37%，但顯著低于上一季度的52.4%和去年同期的42.5%。

不過成本端也出現(xiàn)了新的變化，截至6月30日，單季度配送費(fèi)用從去年同期的6.1億元增至16.7億元，同比大增175.1%，這意味著，外賣單量激增雖未消耗過多營銷費(fèi)用，卻推高了履約成本。

而拉長時(shí)間線，從剁椒Spicy匯總的第三季度茶飲品牌的外賣大戰(zhàn)參與程度來看（“外賣大戰(zhàn)”已燒掉250億，誰賺到錢了？），瑞幸、庫迪與古茗均加入了“0元購”陣營，但三者的參戰(zhàn)策略存在區(qū)隔。

瑞幸的參與力度相對(duì)克制，納入活動(dòng)的產(chǎn)品僅1-3款，集中在鮮萃輕輕茉莉、柚C冰茶等基礎(chǔ)款，且未將爆款或高毛利產(chǎn)品納入補(bǔ)貼范圍；而庫迪與古茗則投入更多，不僅活動(dòng)產(chǎn)品數(shù)量遠(yuǎn)超瑞幸，覆蓋品類也更廣泛，更傾向通過高頻次補(bǔ)貼搶占流量入口。

相較于成本壓力，更棘手的是品牌定位的“倒退”。庫迪本就錨定低價(jià)高杯量策略，補(bǔ)貼只是其影響力擴(kuò)張的放大器；而瑞幸花三年時(shí)間將客單價(jià)從9.9元提升至15元，好不容易挽回部分品牌心智，卻因這場大戰(zhàn)被平臺(tái)重新拽回低價(jià)戰(zhàn)場。

另一方面，真正的外賣大戰(zhàn)從7月才全面打響，因此其對(duì)瑞幸利潤的實(shí)質(zhì)性影響，預(yù)計(jì)要到第三季度才會(huì)完全顯現(xiàn)。

從當(dāng)前態(tài)勢看，瑞幸在這場流量爭奪戰(zhàn)中保持了積極參與度，尤其在美團(tuán)“0元購”等平臺(tái)活動(dòng)中表現(xiàn)活躍，這種高強(qiáng)度參與也暗藏風(fēng)險(xiǎn)，利潤表現(xiàn)仍需警惕價(jià)格戰(zhàn)與外賣補(bǔ)貼帶來的邊際壓力，若履約成本隨訂單量激增而持續(xù)高企，可能對(duì)三季度利潤率形成考驗(yàn)。

不過，瑞幸管理層對(duì)繼續(xù)打價(jià)格戰(zhàn)也表現(xiàn)出決心。

2025年初，CFO安靜曾明確，全年平均單杯售價(jià)將與2024年持平，計(jì)劃通過新品提升客單價(jià)、成熟門店帶動(dòng)杯量恢復(fù)同店增長，這意味著“以價(jià)換量”仍是核心策略，而內(nèi)部精細(xì)化運(yùn)營與供應(yīng)鏈規(guī)模效應(yīng)，則成為對(duì)沖成本壓力的關(guān)鍵。

2

借外賣大戰(zhàn)“東風(fēng)”，

瑞幸瘋狂開設(shè)自營門店，

新店自營占比超60%

財(cái)報(bào)的另一重看點(diǎn)，是瑞幸的開店速度。

2025年第二季度，瑞幸凈新增門店2109家，相當(dāng)于日均新增23家，超過今年第一季度（一季度凈新增1757家，其中中國市場凈增1743家，含香港5家）。截至二季度末，其門店總數(shù)已突破26206家，在咖啡品牌中，規(guī)模穩(wěn)居全球第二，僅次于星巴克。

但比單純的數(shù)量增長更值得關(guān)注的，是門店結(jié)構(gòu)的深層調(diào)整，盡管兩季度總開店數(shù)差距不大，二季度的擴(kuò)張重心卻明顯向自營門店傾斜。

中國市場凈增的2085家門店中，自營門店達(dá)1306家，聯(lián)營門店僅739家；而一季度的數(shù)據(jù)為自營1007家、聯(lián)營750家。這種對(duì)比顯示，瑞幸在二季度顯著加快了自營門店的擴(kuò)張節(jié)奏，自營新增占比從一季度的57.8%提升至62.6%。

這種策略傾斜并非偶然，行業(yè)規(guī)律顯示，當(dāng)品牌對(duì)單店盈利能力充滿底氣時(shí)，往往會(huì)傾向擴(kuò)大自營比例以強(qiáng)化對(duì)終端的絕對(duì)控制權(quán)。瑞幸的表現(xiàn)恰好印證了這一點(diǎn)，其自營門店同店銷售增長率達(dá)13.4%，較一季度的8.1%進(jìn)一步提升。

與此同時(shí)，聯(lián)營模式的爆發(fā)力同樣不容忽視。第二季度，瑞幸聯(lián)營門店收入同比增長55%，不僅遠(yuǎn)超2024年同期的24.5%，增速甚至超過了直營業(yè)務(wù)同比增長的45.6%，可見加盟模式對(duì)下沉市場具有滲透力之外，也折射出品牌在低線城市的吸引力正在持續(xù)增強(qiáng)。

這種策略調(diào)整的深意顯而易見，自營門店更易執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營，把控從新品上架速度到促銷節(jié)奏的統(tǒng)一，且利潤留存能力更優(yōu)，而聯(lián)營模式則承擔(dān)著下沉市場滲透的“輕騎兵”角色，憑借靈活的加盟機(jī)制快速覆蓋低線城市。

也正是這一組合拳，讓瑞幸在規(guī)模擴(kuò)張中保持了罕見的盈利韌性。從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來看，瑞幸二季度Non-Gaap凈利率穩(wěn)定在11.3%，這意味著，瑞幸的擴(kuò)張并非賠本賺吆喝，而是建立在單店盈利模型持續(xù)優(yōu)化的基礎(chǔ)上。

更重要的是，這一數(shù)據(jù)標(biāo)志著品牌成功從2024年同店銷售負(fù)增長的低迷期走出，實(shí)現(xiàn)了強(qiáng)勁復(fù)蘇，同時(shí)也有力地證明了“加密開店”策略對(duì)老店業(yè)績的沖擊正逐漸緩解。

然而，當(dāng)前瑞幸國內(nèi)擴(kuò)張的隱憂已經(jīng)顯現(xiàn)。

一方面，值得擔(dān)憂的是，瑞幸單季新增超2000家門店的節(jié)奏，是否已觸碰部分區(qū)域市場的飽和紅線？另一方面，2024年，瑞幸就曾因部分城市門店密度過高，出現(xiàn)同店銷售額下滑的情況，如今加速直營門店管理半徑持續(xù)拉長的背景下，一旦擴(kuò)張速度超越管理邊界，品控稀釋的風(fēng)險(xiǎn)可能隨之加劇。

這對(duì)依賴“標(biāo)準(zhǔn)化”構(gòu)建核心競爭力的瑞幸而言，無疑是更需要警惕的潛在危機(jī)。

3

IP聯(lián)名頻率降低，

產(chǎn)品矩陣構(gòu)建出了均衡增長結(jié)構(gòu)

實(shí)際上，支撐瑞幸增長的遠(yuǎn)不止外賣流量的短期紅利。

在產(chǎn)品端，瑞幸選擇以季節(jié)為錨點(diǎn)主動(dòng)破局。5月開啟的“百卡冰咖季”中，品牌既對(duì)橙C美式等經(jīng)典爆款進(jìn)行配方升級(jí)，又精準(zhǔn)推出羽衣輕體果蔬茶、長安的荔枝系列，以及夏日西瓜冷萃、凍凍生椰拿鐵等新品，形成“經(jīng)典款迭代+季節(jié)限定”的產(chǎn)品矩陣。

市場反饋印證了這一策略的有效性，數(shù)據(jù)顯示，羽衣輕體果蔬茶上線兩周銷量便突破1120萬杯，成為夏季現(xiàn)象級(jí)單品；輕乳茶、檸檬茶等茶飲品類持續(xù)拉動(dòng)杯量增長，而橙C美式等經(jīng)典款則如同“基本盤”，貢獻(xiàn)著穩(wěn)定的流水。

盡管瑞幸打造現(xiàn)象級(jí)大爆品的能力較以往有所弱化，尚未出現(xiàn)能比肩生椰拿鐵的扛鼎之作，但一定程度上，多個(gè)單品形成的產(chǎn)品矩陣，反而構(gòu)建起更均衡的增長結(jié)構(gòu)。

營銷層面，瑞幸延續(xù)了“IP聯(lián)名狂魔”的打法，但節(jié)奏較以往有所調(diào)整。

數(shù)據(jù)顯示，2024年瑞幸IP聯(lián)名37次，而2025年上半年，這一數(shù)字已經(jīng)降為9次，甚至不足去年聯(lián)名數(shù)量的四分之一，頻次明顯放緩。

但單次聯(lián)名的爆發(fā)力依然突出，上半年其密集聯(lián)動(dòng)多鄰國、《長安的荔枝》、海綿寶寶等多個(gè)高辨識(shí)度 IP，推出的主題周邊屢屢售罄。例如6月與《長安的荔枝》聯(lián)名時(shí)，通過“長安的荔枝凍凍”“長安的荔枝冰萃”兩款新品搭配古風(fēng)周邊，首周銷量便達(dá)850萬杯。

不過，這種動(dòng)作也引發(fā)爭議，業(yè)內(nèi)人士向剁椒透露，財(cái)報(bào)發(fā)布前的密集聯(lián)名，難免帶有短期沖業(yè)績的痕跡，甚至被解讀為“數(shù)據(jù)修飾”的刻意操作。

相比之下，成本端的優(yōu)化堪稱最扎實(shí)的亮點(diǎn)。6月，瑞幸第四座烘焙工廠在廈門正式動(dòng)工，該項(xiàng)目投產(chǎn)后，瑞幸年咖啡烘焙總產(chǎn)能將躍升至15.5萬噸，創(chuàng)下中國咖啡行業(yè)最大烘焙產(chǎn)能規(guī)模。

規(guī)模效應(yīng)的直接體現(xiàn)是成本攤薄，原材料成本占總凈收入的比例從去年同期的40%降至37%，讓瑞幸在價(jià)格戰(zhàn)中保留了關(guān)鍵的利潤緩沖空間。

但當(dāng)下，瑞幸的海外業(yè)務(wù)仍是需要突破的短板，仍處于虧損狀態(tài)。

財(cái)報(bào)顯示，二季度瑞幸國際市場新增門店24 家，總數(shù)達(dá)89家，其中美國兩家試營業(yè)門店落地紐約，標(biāo)志著國際化戰(zhàn)略邁出關(guān)鍵一步。

此前剁椒Spicy就分析過茶飲品牌出海的布局（新茶飲決戰(zhàn)美國：喜茶100萬美金開LAB、霸王瞄準(zhǔn)比佛利、瑞幸2美元攪局），從具體打法看，瑞幸延續(xù)了國內(nèi)的低價(jià)邏輯，以2-3美元的冰美式切入美國市場，與星巴克6美元的價(jià)格帶形成錯(cuò)位競爭，首家門店選址紐約東村，前十家店均采用直營模式以確保標(biāo)準(zhǔn)化落地。

“美國市場擁有成熟的咖啡消費(fèi)文化，瑞幸當(dāng)前仍處在早期探索階段，因此戰(zhàn)略上將穩(wěn)扎穩(wěn)打，重點(diǎn)驗(yàn)證美國消費(fèi)者對(duì)品牌定位、數(shù)字化點(diǎn)單流程、產(chǎn)品組合及定價(jià)策略的接受度，逐步建立瑞幸獨(dú)特的價(jià)值主張和客戶?！?/p>

正如管理層在財(cái)報(bào)電話會(huì)上強(qiáng)調(diào)，海外市場需達(dá)到一定規(guī)模才能復(fù)制國內(nèi)盈利模式，目前全球化仍處于初級(jí)階段，未來將 “穩(wěn)步拓展、因地制宜”。

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作 者：Mia ；來源：剁椒Spicy （ID：ylwanjia ），轉(zhuǎn)載已獲得授 權(quán)。

封面圖來源：小紅書@瑞幸咖啡；
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