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在中國企業(yè)界，有很多人聽說過任正非，但很少有人真正了解孫亞芳。

這個名字在大眾眼中似乎并不響亮，可在華為內(nèi)部，她是個連任正非都要敬三分的人物。

曾有“華為女皇”之稱的她，沒有股份，卻擁有董事長的最高決策權(quán)，她雷厲風行、低調(diào)務實，幾次將華為從崩潰邊緣拉回來。

如果說任正非是華為的靈魂，那孫亞芳一定是那雙為靈魂注入制度與秩序的手。

那么這位原本在北京科研所里“端鐵飯碗”的工程師，為什么會放棄穩(wěn)定職位，選擇加入一個瀕臨破產(chǎn)的小企業(yè)？她到底做了什么，讓任正非對她如此信賴？

孫亞芳的故事，要從貴州一個普通家庭講起，她1955年出生，后來考上成都電子科技大學，畢業(yè)后被分配到河南無線電廠。

那個年代，能有一份穩(wěn)定的工程師工作，已經(jīng)是許多人夢寐以求的生活，可她并沒有就此安于現(xiàn)狀，而是在數(shù)年后調(diào)去了北京信息技術(shù)研究所，繼續(xù)深耕在通信技術(shù)領域。

真正的轉(zhuǎn)折發(fā)生在1989年，當時任正非剛創(chuàng)辦華為兩年，企業(yè)陷入資金鏈斷裂的困境，工資發(fā)不出來，員工紛紛離職。

正是在這個時候，孫亞芳通過自己的關系，幫華為拿到了深圳市的一筆50萬元貸款，這筆錢雖不多，卻是華為的救命稻草，任正非后來回憶說，沒有那筆貸款，華為可能早就不存在了。

三年后的1992年，孫亞芳放棄了北京的“鐵飯碗”，加入了初創(chuàng)期的華為。

那一年她已經(jīng)37歲，這個年紀，很多人會選擇穩(wěn)定生活，她卻選擇了不確定的未來。

進入華為后，她迅速投入到交換機研發(fā)與市場拓展中，當時華為剛開始自己做小型交換機，靠的就是一群技術(shù)人員“白天跑市場、晚上拉電纜”的拼勁。

1996年，是她改變?nèi)A為命運的關鍵一年，這一年，華為自主研發(fā)的數(shù)字交換機取得市場突破，訂單暴增。

但就在這個時候，孫亞芳卻敏銳察覺到，組織結(jié)構(gòu)已跟不上業(yè)務發(fā)展，于是她主導了一場前所未有的改革，市場部干部集體辭職再競聘，涉及7000人，30%的干部被替換。

這種“干部能上能下”的機制，后來成為華為“狼性文化”的開端。

很多人不理解她為何如此決絕，可她知道，一個企業(yè)想要活下去，光靠技術(shù)不行，制度才是根基，她不僅重建了內(nèi)部管理制度，還建立了高效的干部選拔體系。

到了1998年，任正非正式提出讓她擔任董事長，雖然她沒有股份，卻擁有實質(zhì)的最高執(zhí)行權(quán)，華為由此形成“任總定戰(zhàn)略、孫總抓執(zhí)行”的雙核體制。

2000年，華為迎來最大一次人員出走危機，李一男，這位昔日的“天才副總”，離職創(chuàng)辦港灣網(wǎng)絡，帶走了大量技術(shù)骨干，成為華為的直接競爭對手。

孫亞芳沒有慌亂，而是迅速成立“打港辦”，拿出4億元資金與港灣全面對抗，她不僅在業(yè)務上圍堵港灣，還對跳槽員工提供“回歸通道”，大幅調(diào)高薪酬待遇。

六年后，華為成功收購港灣，用17億元徹底解決了這個隱患，這場沒有硝煙的戰(zhàn)爭，是一次實力與管理的較量，孫亞芳用行動告訴所有人，華為絕不容忍背叛者，也絕不留下管理軟肋。

2003年，思科起訴華為侵犯知識產(chǎn)權(quán)，全球關注，面對跨國巨頭的指控和77頁起訴書，孫亞芳沒有退縮。

她請來國際頂級律師團隊，組織技術(shù)專家實地核查研發(fā)流程，還主動聯(lián)系思科的競爭對手3Com尋求合作。

她甚至親自推動媒體戰(zhàn)，向外界展示華為是技術(shù)自主的民族企業(yè)，最終思科主動求和，華為不僅贏得案件，也打開了北美市場。

2005年前后，華為開始拓展海外市場，孫亞芳親赴中東、拉美、東歐設立代表處，她要求每一個代表處都要配備廚房和員工宿舍，確保一線員工的基本生活，她說，一個人只有吃飽睡好，才有力氣打仗。

但另一方面，她對管理的苛刻甚至到了“變態(tài)”的程度，2007年，孫亞芳推動7000名在崗滿8年的老員工辭職，再重新競聘上崗，一次性打破了“論資排輩”的潛規(guī)則。

同年，她修改了虛擬股制度，限制老員工持股上限，鼓勵年輕人上位，保持組織活力。

制度是她的信仰，從干部晉升的M/P級雙軌體系，到“末位淘汰”機制，她一步步把制度刻進華為的骨血里。

她要求高管必須帶頭降薪，董事會成員降幅高達40%，以此穩(wěn)住團隊士氣，她還設立“管理紅線”制度，限制高層權(quán)限，防止權(quán)力尋租。

但孫亞芳從不追求個人榮譽，2010年，她成為《福布斯》全球最有權(quán)勢女性榜單里唯一的中國女性，2017年又榮登中國最杰出商界女性第二名。

可她從不接受采訪，也不在公眾場合露面，2018年卸任時，沒有任何告別儀式，沒有講話，沒有郵件，甚至連一張照片都沒有留下。

任正非是這樣評價她的：把事情做成，把人做好，把自己放下。

這句話聽起來簡單，其實是對一個企業(yè)領導人最高的評價，她在任期間，把華為從一個瀕臨破產(chǎn)的小公司，帶到了全球通信設備第一的寶座，她沒有股份，卻用制度把這家公司牢牢框住。

她對于華為，就像脊梁，她不是創(chuàng)始人，卻是制度的締造者，是文化的塑造者，是危機時刻的定盤星。

她用幾十年時間，給華為鋪好了制度的軌道，即使她離開，公司依舊照常運轉(zhuǎn)，這就是一個管理者的最高境界。

她的離開，也象征著華為第一代創(chuàng)業(yè)者時代的落幕，新的管理者接過接力棒，但那套制度，那種文化，已經(jīng)深深刻進了企業(yè)的基因里。

孫亞芳也許不會再出現(xiàn)在公眾視野，但她留下的痕跡，將長久影響華為的未來。

信息來源：
2017-04-30 07:53 界面新聞 華為人才千千萬，為何只有這個女人能與任正非比肩？