樂道換帥背后：銷量壓力與高管輪替的生存邏輯

人事變動的直接誘因：銷量承諾的落空

2025年4月2日，樂道汽車總裁艾鐵成宣布離職，不再擔任樂道汽車總裁及蔚來高級副總裁。

這一變動與其2024年廣州車展期間的“軍令狀”直接相關——彼時他承諾“2024年12月交付破萬、2025年3月交付破2萬”，但實際數(shù)據(jù)顯示，樂道2025年1月交付5,912輛，2月跌至4,049輛，3月回升至4,820輛，全年一季度累計14,781輛，與目標差距顯著。

艾鐵成在離職聲明中坦承：“未能讓樂道L60達到與其產(chǎn)品力相匹配的銷量”，并主動承擔責任。

沈斐接任：從能源基建到銷售前線的跨界挑戰(zhàn)

接任者沈斐是蔚來創(chuàng)始團隊核心成員，2015年加入后主導建設了蔚來換電體系，截至2025年3月，全國落地3,239座換電站和2,757座超充站，占蔚來充換電網(wǎng)絡的70%。其履新后提出三大策略：

1. 服務與銷售細節(jié)優(yōu)化：要求團隊將用戶口碑視為核心廣告資源；

2. 社群激活：利用蔚來與樂道累計70萬車主社群，推動產(chǎn)品自傳播；

3. 用戶直通機制：通過社交媒體評論區(qū)收集建議，承諾逐條審閱并改進。

這一策略與李斌的回應形成呼應，后者強調(diào)“首要任務是夯實銷售基本功”。

然而，沈斐面臨多重挑戰(zhàn)：

經(jīng)驗跨界：此前專注能源基建，缺乏直接銷售管理經(jīng)驗；

品牌定位爭議：樂道L60定價25萬-30萬元，被指高于同級競品（如小鵬G9、理想L7），且門店數(shù)量不足；

供應鏈成本：樂道研發(fā)、供應鏈部門現(xiàn)由李斌直接管理，需協(xié)調(diào)資源降低成本。

組織架構調(diào)整：蔚來對樂道的“收權”與協(xié)同

此次換帥伴隨內(nèi)部權力重構：

匯報線調(diào)整：樂道研發(fā)、供應鏈部門向李斌匯報，營銷體系向蔚來總裁秦力洪匯報，打破此前相對獨立的架構；

渠道整合試驗：部分偏遠地區(qū)樂道銷售由蔚來區(qū)域總經(jīng)理兼任，但保留獨立銷售網(wǎng)絡，避免品牌形象混淆。

此舉旨在強化蔚來對樂道的控制，通過資源共享提升效率，目標指向2025年四季度盈利。

銷量困局的核心矛盾

樂道的困境折射出新能源市場的結構性矛盾：

1. 品牌差異化不足：樂道L60與蔚來ET5共享NT3.0平臺，但價格重疊度較高（蔚來ET5起售價28.8萬元），導致內(nèi)部競爭；

2. 換電優(yōu)勢未轉化：盡管樂道可共享蔚來換電站，但用戶對“第二品牌”認知模糊，未能形成獨特賣點；

3. 營銷策略失誤：艾鐵成曾推行“員工購車福利”引發(fā)強制消費爭議，暴露管理溝通短板。

沈斐的破局機會與風險

機會點：

執(zhí)行力背書：沈斐在能源業(yè)務中展現(xiàn)的落地能力，或可復制到銷售體系；

用戶基礎激活：70萬車主社群若轉化為傳播節(jié)點，可能降低獲客成本。

風險點：

時間窗口緊迫：樂道L90計劃6月發(fā)布，年底量產(chǎn)，需在半年內(nèi)扭轉品牌認知；

資源分配沖突：蔚來主品牌仍在虧損，雙品牌協(xié)同可能分散投入。

結語：一場關乎生存的高管實驗

樂道換帥不僅是人事更迭，更是蔚來應對市場壓力的策略調(diào)整。沈斐的跨界上任，既是對其個人能力的信任投票，也暴露了新能源車企在高速擴張中的管理短板。

若其能借助基建經(jīng)驗重構銷售體系，或為行業(yè)提供“跨界破局”樣本；反之，則可能加劇樂道的邊緣化。對于消費者而言，更應關注的是：架構調(diào)整會否帶來產(chǎn)品性價比提升？品牌定位模糊會否影響售后服務？這些問題，將在未來數(shù)月找到答案。