文丨Freeman

今年1月，海外TikTok難民意外涌進小紅書，48小時的時間里，平臺單是美國本土創(chuàng)作者數(shù)量就新增了70萬，這也是歷史上中國與海外年輕一代的互聯(lián)網(wǎng)用戶，打破物理限制首次在社交媒體上進行大規(guī)模交流。

除了常見的文化差異，關于生活方式的很多信息差討論聲量也很大，比如美國網(wǎng)友驚訝于中國人普遍不認識SHEIN，而這家公司在美國即使談不上家喻戶曉，也是年輕時尚消費圈里當之無愧的中流砥柱。

2011年，美國經(jīng)濟學家皮厄特拉·里佛利(寫出《一件T恤的全球經(jīng)濟之旅》，適逢經(jīng)濟全球化進程如火如荼，地球村的概念成為了世界共識，《一件T恤的全球經(jīng)濟之旅》向人們揭示了一件再普通不過的消費品，背后的生產(chǎn)鏈條也可以是千絲萬縷的，以至于一度改寫了很多國家、地區(qū)的產(chǎn)業(yè)面貌。

作為近些年始終在全球各市場入榜最受歡迎的時尚品牌，也是中國出海最成功企業(yè)之一的SHEIN，它在中國低調、隱形的特征源于「幕后」的角色定位，也就是SHEIN這些年雖然不斷通過中國供應體系的優(yōu)勢輻射到全球時尚產(chǎn)業(yè)，但這些動作，多數(shù)情況下是難以被大眾感知的。

直到SHEIN帶來的影響，滲透到了全球時尚零售乃至電商領域足夠深的位置，人們方才后知后覺：根據(jù)分析平臺ECDB的數(shù)據(jù)，SHEIN超越沃爾瑪、耐克等品牌成為全球時尚電商的領軍角色；咨詢機構GlobalData的數(shù)據(jù)也顯示，SHEIN是2024年增長最快的時尚零售商，市場份額已經(jīng)超越了Zara、H＆M等國際巨頭。

用后視鏡的視角來看，SHEIN的布局顯然不是朝夕之間就能完成的，想要拆解它成為巨頭的路徑，要從兩個領域著手，一是時尚零售，二是電商平臺。

兩者的共性在于，無論哪個領域，SHEIN在創(chuàng)新這件事上的態(tài)度始終如一。

在談及SHEIN之前，我們要先知道時尚是一個擁有上百年歷史的產(chǎn)業(yè)，而所有歷史悠長的產(chǎn)業(yè)身上幾乎都有一個共性，就是新玩家立足容易，但想要規(guī)?；茈y。

比如全球汽車產(chǎn)業(yè)浮浮沉沉，但相互制衡相互博弈的大公司數(shù)量始終不算多，甚至一度被直白粗暴地劃分為德系、日系等流派，直到新能源浪潮打來，這種持續(xù)了數(shù)十年的局面才生出變數(shù)。

換句話說，能在這些產(chǎn)業(yè)里成氣候的公司，一定也在某種程度上改變了游戲規(guī)則。

時尚零售上一輪的新物種，是以Zara為代表的「快時尚」品牌。相比傳統(tǒng)模式，它極大程度上優(yōu)化了供應鏈反應速度，一件服裝從設計到擺上門店只需要半個月左右，由此門店每季度會比其他品牌多出數(shù)輪上新周期。對消費市場而言，這種新鮮感是傳統(tǒng)時尚難以滿足的。

站在Zara等「快時尚」品牌的視角上看，SHEIN所創(chuàng)造的「按需時尚」能在如此短暫的時間里取代自己的創(chuàng)新，實屬一種意料之外。

SHEIN脫穎而出的關鍵，當然還是對供應鏈進行了一次徹頭徹尾的數(shù)字化改造，打通了「觀測需求-首單小批量生產(chǎn)-根據(jù)市場反饋決定是否追加生產(chǎn)」這一鏈條，從而在以天為單位發(fā)生變化的潮流趨勢里，建立起一個更具競爭力的商業(yè)模式-按需時尚模式。

這也是為什么行業(yè)媒體在提及SHEIN的時候，都繞不開柔性、敏捷這兩個關鍵詞。一款時尚單品通過百件小批量生產(chǎn)迅速投放至市場，然后根據(jù)實時反饋做出是否追加生產(chǎn)的決策，在滿足消費層需求的同時，還能大幅降低庫存積壓、浪費，由此取得價格競爭的核心優(yōu)勢，這無論在過去傳統(tǒng)還是「快時尚」的模式里，都斷難見到。

供應鏈當然也樂于擁抱「按需時尚」，原因在于它給充滿了不確定性的市場提供了一種切實可行的解決方案，那就是潮流趨勢永遠都會有變數(shù)——時尚品牌無法做到精準預測消費者喜好——但應對趨勢的方式，卻可以是游刃有余的。

很大程度上，SHEIN打造的這種按需柔性供應鏈才符合極簡主義：只有看到消費市場的動機，供應體系才會有所行動，把決策鏈條壓縮到最短，也就意味著各方都擁有最低的成本。

更不用提，兩年前SHEIN開始引入第三方賣家，大舉平臺化的意圖，就是要將「按需時尚」輻射進時尚和電商產(chǎn)業(yè)的深水區(qū)，既是把多方共贏貫徹到底，也在為自身尋找第二條增長曲線。

早年間在廣州做女裝生意的楊望平，長久以來的愿望是開一家「漂亮工廠」，但囿于傳統(tǒng)服裝批發(fā)大訂單、高庫存、長賬期等風險，他遲遲未能下決定，不敢貿然投資。

2022年，楊望平與SHEIN合作成為供應商，看到單量穩(wěn)定、風險可控后，終于拍板投入到工廠建設里，并說服一眾工人擁抱「小單快反」的新生產(chǎn)模式，而后月訂單數(shù)量從數(shù)千到上萬，甚至2023年「黑色星期五」期間突破了50萬單，不僅圓了自己的漂亮工廠夢，還借此實現(xiàn)了工廠的數(shù)字化、智能化轉型。

外界通常會認為，像時尚這樣的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，不太需要在技術領域有所深耕，而SHEIN近些年的動作，似乎勢必要打破這種認知誤差。

2023年，SHEIN建立了首個服裝制造創(chuàng)新研究中心，目的之一就是為了要把自己創(chuàng)造的這套柔性供應鏈進行理論、體系化，以便于一生萬物，更大范圍滲透進時尚產(chǎn)業(yè)里。

這又是一件我們常說的「難而正確的事」，難點在于對供應商的培訓不僅是累活，更是需要高投入的技術活。從技術支持到自動化設備研發(fā)，從開發(fā)數(shù)字化系統(tǒng)到管理流程標準化，每一個環(huán)節(jié)都需要在細微之處大做文章，才能在規(guī)模、背景、能力不一的供應商身上實現(xiàn)標準對齊。

作為過來人，楊望平的表達十分坦率，他說工廠不會為了智能化而智能化，愿意相信SHEIN，是因為它給予的指導足夠「接地氣」。

事實便是如此，供應商們或許難以讀懂智能化、數(shù)字化這些拗口的概念，但對于行業(yè)里發(fā)生的種種風吹草動卻比誰都更敏銳，身處新興技術落地最務實的國家里，他們比誰都清楚，每一個變化，可能都意味著一次難得的機遇。

單是過去兩年，SHEIN在服裝制造創(chuàng)新研究中心等地就開展了上千場培訓，覆蓋數(shù)萬商次，授人以漁的背后，其實是SHEIN作為品牌對整個行業(yè)變得可持續(xù)發(fā)展的預期。

好市多CEO吉姆·塞內加爾在公開場合不止一次提到「華爾街關注下周四的利潤，而我們關注50年后的生存」，這話固然有些討巧的成分，但也說明了在可持續(xù)發(fā)展這件事上，全球大公司的掌舵者恐怕都有相似的共識。

正是知道塑造一個通用標準的重要性，SHEIN持續(xù)押注技術領域才不會有絲毫猶豫，在服裝制造創(chuàng)新研究中心拔地而起的兩年里，SHEIN在技術創(chuàng)新上累計投入超1.7億元，如此體量的投入，放在傳統(tǒng)時尚產(chǎn)業(yè)里是十分罕見的。

除此之外，SHEIN在探索產(chǎn)業(yè)鏈上游技術創(chuàng)新的態(tài)度也十分積極，比如今年與功能化學和新材料領域的諸多企業(yè)合作成立「SHEIN&傳化化學聯(lián)合實驗室」，旨在打造紡織印染技術的新國際標準，讓服裝工藝的落地成果，加入到「按需時尚」的供應鏈條里。

包括SHEIN聯(lián)合東華大學研發(fā)推出新一代再生滌綸解決方案，跑通更廣泛材料回收、循環(huán)利用的這條支線，以及在生產(chǎn)、運輸環(huán)節(jié)上牽頭的綠色化轉型，都是在貫徹可持續(xù)發(fā)展這個北極星指標，并對產(chǎn)業(yè)整體帶來啟發(fā)價值。

要知道SHEIN的大部分供應鏈都分布在國內，這番對產(chǎn)業(yè)鏈的賦能，也是鞏固中國時尚產(chǎn)業(yè)在全球范圍內的話語權。

還是那句話，坐上牌桌的前提，是要吃透——或是重新創(chuàng)造——游戲規(guī)則。

隨著柔性供應鏈對業(yè)界產(chǎn)生的滲透和影響還在不斷加深，創(chuàng)新也不應只是暫時的，而是一項永無止境的長期戰(zhàn)略。SHEIN的按需時尚仍然在持續(xù)的技術創(chuàng)新中升級迭代。起碼在眼下時尚領域新興的趨勢里，擁抱與否，也決定了千千萬萬個時尚乃至更多產(chǎn)業(yè)的參與者，在全球化這條道路上能走多遠，在產(chǎn)業(yè)升級中的浪潮中能躍多高。