6 月 10 日，星巴克中國(guó)正式官宣降價(jià)舉措，覆蓋范圍“限定”在旗下星冰樂、冰搖茶、茶拿鐵等非咖類飲品，平均降價(jià)幅度在 2-6 元。雖然名義上咖啡類飲品不參與降價(jià)，但消費(fèi)者可以選擇“非咖飲品+濃縮”的方式曲線救國(guó)，吃上降價(jià)的紅利。

星巴克非咖飲品降價(jià)（圖片來(lái)自微博）

讓人驚訝的是，這是星巴克入華 25 年來(lái)第一次大規(guī)模的“直接”降價(jià)，并且幅度不小。即便在 9.9 元的咖啡價(jià)格戰(zhàn)打得熱火朝天的時(shí)候，星巴克也從來(lái)沒參與過這場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)。

平臺(tái)的商戰(zhàn)進(jìn)一步顯化了這波降價(jià)的影響。社交媒體上，十幾元一杯的冰搖茶外賣曬單比比皆是。

另一件巧合的事，在星巴克官宣降價(jià)之前的幾日，瑞幸悄然向部分用戶發(fā)放了一波 6.9 元的優(yōu)惠券，美其名曰“端午+兒童”的節(jié)日限定版。聯(lián)想到庫(kù)迪在外賣商戰(zhàn)中的爆單盛況，很難不懷疑這是一種反擊。

在大眾都以為 9.9 元的咖啡價(jià)格戰(zhàn)即將退潮的時(shí)候，為什么連鎖咖啡品牌紛紛在此刻選擇降價(jià)？又為什么是“限定”降價(jià)？這背后隱藏著哪些品牌的思考呢？

“限定”降價(jià)與防御性進(jìn)攻

胖鯨認(rèn)為，9.9 與咖啡降價(jià)的動(dòng)因不太一樣。9.9 是咖啡行業(yè)的“內(nèi)戰(zhàn)”，而這一輪咖啡降價(jià)更像是來(lái)自連鎖咖啡品牌的防御性進(jìn)攻。

大的背景，降價(jià)是今年以來(lái)的品牌經(jīng)營(yíng)高頻詞匯。

從行業(yè)視角看，當(dāng)下正值夏日飲品消費(fèi)的高峰，今年的競(jìng)爭(zhēng)不止是咖啡本身，而是整個(gè)飲品市場(chǎng)，包括便利店業(yè)態(tài)。在可替代的范圍內(nèi)，消費(fèi)者的選擇范圍，就是品牌廝殺的范圍。

自制咖啡冰杯（圖片來(lái)自小紅書@閃閃發(fā)光dinking）

自制咖啡冰杯（圖片來(lái)自小紅書@馮七過）

之前在胖鯨的 1 元冰杯文章中就有所提及，與門店資源一樣，消費(fèi)者的需求也被商業(yè)完成了切割——當(dāng)我們?cè)谀滩璧曩I了冰杯，就不會(huì)在便利店購(gòu)買即飲品；在便利店購(gòu)買了便攜咖啡，就不會(huì)在咖啡店購(gòu)買現(xiàn)制咖啡。這是一場(chǎng)跨越品類不能輸?shù)牧愫筒┺摹?/p>

但是，受到咖啡豆等核心原材料的成本波動(dòng)影響，相較于茶飲以及便利店業(yè)態(tài)，咖啡品牌在降價(jià)風(fēng)潮中并不占優(yōu)勢(shì)。因此，咖啡品牌的“限定”降價(jià)是一種防御措施，從品類、時(shí)間、人群上進(jìn)行篩選后，“蹭”上降價(jià)的風(fēng)潮。

團(tuán)購(gòu)渠道的瑞幸熱門單品價(jià)格低于9.9元（圖片來(lái)自美團(tuán)）

當(dāng)然，咖啡品牌也并不是只在防御，也在發(fā)起進(jìn)攻，即品牌在加強(qiáng)門店資源的博弈——利用現(xiàn)有和未來(lái)即將增長(zhǎng)的門店資源創(chuàng)造更多的收益。換言之，讓更多人在品牌門店消費(fèi)，無(wú)論是購(gòu)買什么。

降價(jià)是咖啡市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，面向消費(fèi)者撕開的一個(gè)口子。

從星巴克來(lái)看，“限定”非咖飲品的降價(jià)既是探索更高門店效率，也是應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的舉措之一。

根據(jù)財(cái)報(bào)觀察，2023 年以來(lái)星巴克中國(guó)已經(jīng)連續(xù) 10 個(gè)財(cái)季出現(xiàn)降價(jià)情況，但同店銷售額也在持續(xù)下降。在此背景下，單純的降價(jià)無(wú)法應(yīng)對(duì)，低成本單品降價(jià)和消費(fèi)人群、場(chǎng)景增加等因素疊加才能對(duì)沖風(fēng)險(xiǎn)，所以星巴克將目光放到了非咖飲品上。

降價(jià)后的價(jià)格區(qū)間，契合了部分消費(fèi)者對(duì)性價(jià)比的追求，有助于增長(zhǎng)在非咖啡銷售時(shí)段的門店客流量，提升門店運(yùn)營(yíng)效率。

另外，星巴克在下沉市場(chǎng)的門店擴(kuò)張也是與降價(jià)戰(zhàn)略匹配的。下沉市場(chǎng)是消費(fèi)潛力釋放的場(chǎng)景，為了服務(wù)下沉市場(chǎng)的需求，非咖飲品的降價(jià)也是必要的一步。

星巴克非咖飲品（圖片來(lái)自微博）

另一方面，胖鯨也注意到星巴克在 2025 年 1 月推出的“啟航項(xiàng)目”，這一運(yùn)營(yíng)模式基于門店優(yōu)化的背景，讓門店進(jìn)入組合經(jīng)營(yíng)模式，一位店長(zhǎng)可以同時(shí)管理兩家店，打破單店的運(yùn)營(yíng)壁壘，進(jìn)一步提升人效比、坪效比等數(shù)據(jù)。

瑞幸這邊也是相似的做法。但與星巴克不同的點(diǎn)在于，瑞幸的門店規(guī)模增長(zhǎng)已經(jīng)進(jìn)入放緩階段，同時(shí)，瑞幸所在的價(jià)格段競(jìng)爭(zhēng)會(huì)比星巴克更激烈，所以資源調(diào)配的中心被放到了單店經(jīng)營(yíng)效率的提升上。

比如，瑞幸通過力推“上午咖啡，下午茶”的產(chǎn)品戰(zhàn)略，將非咖啡的品類占比提升，拓寬消費(fèi)場(chǎng)景。此前瑞幸的輕乳茶系列首月上市，銷量就突破了4400萬(wàn)杯；包括今年推出的果蔬茶系列，也是被喜茶等品牌驗(yàn)證成功了的賽道。通過多元產(chǎn)品組合，來(lái)提升單店的坪效。

瑞幸咖啡推出蔬菜汁系列（圖片來(lái)自小紅書）

另一方面，胖鯨也注意到，瑞幸在年初下調(diào)了加盟商的進(jìn)貨價(jià)，同時(shí)升級(jí)了供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。這些舉措通過提升加盟商的盈利能力，有效增強(qiáng)品牌對(duì)加盟商的吸引力。

此外，瑞幸此前的 9.9 價(jià)格戰(zhàn)也進(jìn)入下一個(gè)階段。拋棄“大水漫灌”的低價(jià)策略后，試探性質(zhì)的 6.9 元“限定”降價(jià)的背后，是更精準(zhǔn)的數(shù)字化營(yíng)銷戰(zhàn)略。

瑞幸的核心目的是，構(gòu)建“效率優(yōu)先”的門店資源競(jìng)爭(zhēng)體系，對(duì)沖 9.9 價(jià)格戰(zhàn)帶來(lái)的損耗。

咖啡市場(chǎng)變量叢生

在文章一開始，還提到了外賣商戰(zhàn)的因素。

有人認(rèn)為咖啡品牌集體降價(jià)是這場(chǎng)外賣戰(zhàn)爭(zhēng)造成的連鎖反應(yīng)。雖然胖鯨認(rèn)為，降價(jià)不是簡(jiǎn)單受平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)影響下的沖動(dòng)之舉，更多是出于品牌經(jīng)營(yíng)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)后的決定，但不可否認(rèn)的是，兩件事之間有著更為緊密的關(guān)聯(lián)、深遠(yuǎn)的影響。

每次的外賣補(bǔ)貼大戰(zhàn)的打響，都會(huì)帶來(lái)連鎖經(jīng)營(yíng)品牌的大變局，消費(fèi)習(xí)慣的變化、對(duì)價(jià)格敏感度的提升……都會(huì)讓一大批品牌崛起或衰落。

網(wǎng)友自嘲是外賣商戰(zhàn)的受害者（圖片來(lái)自小紅書@actor001）

2015 年時(shí)，美團(tuán)、餓了么和百度外賣的“三國(guó)殺”轟轟烈烈，肯德基、麥當(dāng)勞是受到?jīng)_擊的對(duì)象之一。彼時(shí)，作為為數(shù)不多自建配送隊(duì)伍的品牌，這兩家不可避免受到了外賣補(bǔ)貼的流量虹吸，導(dǎo)致用戶被吸引到平臺(tái)下單。

足以見得，面對(duì)爆炸增長(zhǎng)的外賣單量，即便是頭部連鎖品牌也無(wú)法拒絕與之合作。

不過這個(gè)時(shí)期，星巴克還沒開啟外賣服務(wù)，一直到 2018 年；瑞幸更是還沒誕生。整體上，咖啡市場(chǎng)仍然是以線下空間消費(fèi)為主；包括是茶飲行業(yè)，也是以自提和進(jìn)店消費(fèi)為主。

然而十年后的今天，京東取代百度成為全新的競(jìng)爭(zhēng)者。茶飲和咖啡也毫無(wú)疑問成為了補(bǔ)貼爭(zhēng)的焦點(diǎn)。

從年初打到年中，這場(chǎng)商戰(zhàn)未見絲毫降溫，對(duì)連鎖品牌的影響也是多維度的。

對(duì)星巴克來(lái)說，線上生意是增量，但線下的生意和空間是關(guān)系到品牌形象和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的，外賣爆單帶來(lái)的品牌服務(wù)降低、員工負(fù)荷增加等副作用顯然也是違背初心的，如何在品牌調(diào)性和競(jìng)爭(zhēng)力之間找到平衡或者取舍，是個(gè)需要思考的問題。

星巴克降價(jià)后外賣爆單（圖片來(lái)自微博）

另一方面，瑞幸的 9.9 極致利潤(rùn)壓縮是建立在自提業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上的，當(dāng)消費(fèi)習(xí)慣轉(zhuǎn)移到外賣市場(chǎng)，可能會(huì)對(duì)瑞幸的利潤(rùn)率造成影響。

所有人都知道，燒錢大戰(zhàn)到最后是兩敗俱傷的結(jié)果。但從“前輩”的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，品牌加入是不得不做的選擇——沒有成為贏家就會(huì)變成輸家。

胖鯨認(rèn)為，無(wú)論是星巴克，還是瑞幸，價(jià)格戰(zhàn)都不會(huì)是這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)。

“限定”降價(jià)的背后，深層次的競(jìng)爭(zhēng)是源自對(duì)門店和市場(chǎng)資源的爭(zhēng)奪。為了爭(zhēng)奪有限的資源，未來(lái)不排除星巴克對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行全線降價(jià)的可能，也不排除瑞幸推出更多低價(jià)飲品的可能。

在這場(chǎng)以規(guī)模換利潤(rùn)的經(jīng)典互聯(lián)網(wǎng)打法的催化下，即便知道是一場(chǎng)雙輸，咖啡品牌也只能硬著頭皮默默咽下“毒藥”。

本期作者：Hanna Zhou