夜讀 vol.413

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- 選本好書，讓生活松弛有度

為什么我們擔(dān)心做錯(cuò)決定，卻又常常被情緒和偏見左右？為什么有些人能在危機(jī)時(shí)刻果斷行動(dòng)，而我們卻總是舉棋不定？所有這些問題都與你的決策方式有關(guān)，實(shí)際上，你并沒有想象中那么擅長(zhǎng)做決定。

在《怎樣決定大事》中，勞倫斯·艾莉森和尼爾·肖特蘭向我們展示了他們超過20年以來幫助軍官、士兵、警察、消防員、醫(yī)生和其他高風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境中的專業(yè)人員在危機(jī)時(shí)刻做出艱難決定的決策技巧，以及這些決策技巧應(yīng)該如何應(yīng)用于普通人的日常生活，無論是決定接受一份新工作、選擇一段婚姻，還是在職業(yè)生涯中改變職業(yè)、結(jié)束一段關(guān)系、環(huán)游世界、搬家到地球另一端的國(guó)家。

本文摘錄自《怎樣決定大事》

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當(dāng)我們面臨新奇、不可預(yù)測(cè)的情況時(shí)，決策問題最為突出，比如前面提到的隧道困境；選擇轉(zhuǎn)行；或是當(dāng)我們被診斷出患有某種可能改變?nèi)松募膊?，必須選擇治療方案時(shí)。

正如我們所看到的那樣，在這種情況下，每種行動(dòng)方案都有可能會(huì)產(chǎn)生消極、痛苦或悲慘的結(jié)果，這種可能性甚至還很大。更重要的是，由于未知因素太多，波動(dòng)性太大，以往的經(jīng)驗(yàn)無法提供太多的智慧或理性的解決方案。這類決策對(duì)我們傳統(tǒng)的決策思維方式提出了挑戰(zhàn)，我們無法比較各種選擇的結(jié)果，因?yàn)槲覀兏静恢谰烤箷?huì)發(fā)生什么，以及這些結(jié)果會(huì)帶給我們什么感受，而且也沒有任何過往經(jīng)驗(yàn)來幫助我們判斷到底應(yīng)該做什么、不應(yīng)該做什么。從這個(gè)意義上說，這類決策讓我們無法理性地選擇最“理想”的結(jié)果，甚至讓我們無法選擇最“可行”的結(jié)果。

我們將在這種情況下做出決策的方式稱為“最不壞決策”。作為學(xué)者，我們花了很多時(shí)間思考這些最不壞決策，或者我們可以真正稱之為“最艱難的決策”，以及如何應(yīng)對(duì)它們。在我們的培訓(xùn)和學(xué)術(shù)工作中，我們將最不壞決策定義為：涉及多個(gè)選擇的決策，其中每個(gè)選擇都有可能產(chǎn)生負(fù)面結(jié)果，而你的目標(biāo)是從所有負(fù)面結(jié)果中選擇破壞力最小的一個(gè)。在最不壞決策中，信息是不完整的，而且無法預(yù)知下一步會(huì)發(fā)生什么，在這樣的情況下，那些精英決策者們是如何做的呢？

在了解以上情況后，讓我們?cè)俅慰纯幢菊麻_頭所描述的隧道場(chǎng)景。我們可以從隧道中消防員的請(qǐng)求開始：他拒絕離開和他在一起的女孩，要等著踏板切割機(jī)被送來，這樣他才能把她從廢墟中解救出來。這里我們有一個(gè)二選一的決策：送或不送踏板切割機(jī)。這兩種可能性都有最好的結(jié)果和最壞的結(jié)果。不派志愿者去送的最好情況是沒有炸彈，最終我們救了消防員和受傷的女孩。另一方面，最壞的結(jié)果是炸彈被引爆，導(dǎo)致他們兩人遇難。

然而，如果我們仔細(xì)思考，不難發(fā)現(xiàn)還有一個(gè)更糟糕的情況，也是可能出現(xiàn)的最糟糕的結(jié)果：這個(gè)8歲的女孩、和她在一起的消防員，以及將踏板切割機(jī)送入隧道的志愿者，將全部喪生。當(dāng)然，只有當(dāng)你決定派一名志愿者帶著踏板切割機(jī)進(jìn)入隧道時(shí)，這種情況才會(huì)發(fā)生。所以，盡管這種行動(dòng)方案可能很誘人（畢竟，如果真的有另一枚炸彈，這也是成功概率最大的方案），但它也有最大的失敗風(fēng)險(xiǎn)。

換言之，如果不將踏板切割機(jī)送入隧道，孩子和消防員都有可能喪生；但如果沒有炸彈的話，他們兩人也有可能生還。最關(guān)鍵的是，如果你決定派其他人送踏板切割機(jī)進(jìn)去，還有可能存在更糟糕結(jié)果的風(fēng)險(xiǎn)。這就是為什么這個(gè)決定如此困難——決定避免最壞的情況，就意味著你決定放棄最好的情況。正是這種既想避免最壞的情況，又希望出現(xiàn)最好的情況的矛盾心理，使得最不壞決策變得如此困難。

事實(shí)是：無論你做出什么選擇，都需要你做出犧牲。而做出犧牲是你一生中最艱難的事情之一。

此刻你是否真的需要做出決策？

所有這一切都引出了決策的另一個(gè)有趣之處，即最具震撼力、最重要或最有可能導(dǎo)致災(zāi)難的選擇，可能并不是最難做出的選擇。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，人們往往認(rèn)為后果越嚴(yán)重，決策就越困難。但更常見的情況是，你可以在兩種行動(dòng)方案之間自由做出選擇，而你必須對(duì)做出選擇的過程負(fù)責(zé)，這才是讓你感覺最困難的地方。以下面的軍事場(chǎng)景為例：

2017年夏天，尼爾采訪了一位名叫托馬斯·凱拉韋（Thomas Kellaway）的美國(guó)中校，這位中校在美國(guó)遭受“9·11”事件后的幾個(gè)月里曾在阿富汗指揮特種作戰(zhàn)部隊(duì)。他參與了一項(xiàng)進(jìn)攻任務(wù)，該任務(wù)旨在追蹤并“清除”特定的敵對(duì)武裝力量。

凱拉韋描述了他在此期間做出的最令人難忘的決策之一。他的職責(zé)是管理空中支援。在事發(fā)當(dāng)晚，現(xiàn)場(chǎng)有五個(gè)不同的特種作戰(zhàn)小組，各自在追蹤潛在的目標(biāo)。突然，幾乎在同一時(shí)間，有兩個(gè)小組報(bào)告說急需空中支援。一支由美國(guó)士兵組成的小組表示，有人向他們開槍；另一支由德國(guó)士兵組成的小組表示，他們被叛亂分子發(fā)現(xiàn)了，這些人現(xiàn)在正在包圍他們的陣地，并且越來越近。

凱拉韋只有一個(gè)空軍中隊(duì)，他必須決定把它派往其中一個(gè)小組。

由于軍方有非常嚴(yán)格的協(xié)議和預(yù)先制定的規(guī)程來幫助參謀人員做出決策，因此凱拉韋中校并不是一個(gè)人在面對(duì)選擇。事實(shí)上，他的決定是別人替他做出的。凱拉韋知道，只有在地面小分隊(duì)能夠確認(rèn)他們的目標(biāo)是敵人的情況下，他才能做出派遣增援部隊(duì)的決策，這在內(nèi)部被稱為“積極識(shí)別”（positive identification，PID）。要確定積極識(shí)別,至少要滿足以下三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)中的一個(gè)：士兵必須清楚地看到襲擊者身上的制服；他們必須觀察到公開的敵對(duì)行為，例如開槍；他們必須知道自己正處于一個(gè)受到直接威脅的位置。但當(dāng)凱拉韋詢問美國(guó)小隊(duì)時(shí)，很快就發(fā)現(xiàn)他們沒有積極識(shí)別。他們只是看到了槍口的閃光，但沒有人被擊中，他們的裝備也沒有被擊中，也沒有人看到任何制服。

凱拉韋和隊(duì)員們都很擔(dān)心，盡管缺乏這些信號(hào)，但他們發(fā)現(xiàn)的這群人仍然處于潛在的危險(xiǎn)之中。因此，凱拉韋轉(zhuǎn)而執(zhí)行美國(guó)陸軍提供的下一個(gè)規(guī)程，即如果一個(gè)小組受到威脅，其應(yīng)采取的行動(dòng)是遠(yuǎn)離威脅?！拔覇査麄?，你們有明確的撤退路線嗎？”凱拉韋回憶道，“你們有什么理由需要與他們靠得如此近嗎？”并沒有。因此，這個(gè)小組接下來應(yīng)該做什么，突然間就變得非常清楚了。

與此同時(shí)，德國(guó)小組正在擔(dān)心他們遇到的這群人。他們告訴凱拉韋，他們認(rèn)為至少有14輛車正在以搜索模式向他們駛來，“他們知道我們?cè)谶@里，他們正在搜尋我們”。然而，當(dāng)凱拉韋再次詢問他們是否根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)確定了積極識(shí)別時(shí)，他們不得不承認(rèn)并沒有。于是，他再次詢問他們是否有撤退路線。結(jié)果仍然是有。就這樣，由于有預(yù)先制定的規(guī)程，讓一個(gè)看起來非常棘手的決策很容易就得到了解決。但是，如果沒有制定這些規(guī)程，凱拉韋肯定會(huì)面臨艱難的抉擇。

凱拉韋的故事彰顯了我們提出的決策第一法則，那就是：當(dāng)面對(duì)看似需要做出決策的情況時(shí)，你的首要任務(wù)是弄清楚是否真的需要做出決策。在我們的生活中，有些事情會(huì)給人一種很難抉擇的錯(cuò)覺，而事實(shí)上，這些事情很可能要么根本就不需要做出決策，要么實(shí)際上并不是我們應(yīng)該做出的決策。例如，一名學(xué)生正在糾結(jié)是選修3D藝術(shù)還是紡織課程，卻發(fā)現(xiàn)實(shí)際上只有一個(gè)可選項(xiàng)，那么突然之間，他就發(fā)現(xiàn)自己根本不需要再糾結(jié)了。我們發(fā)現(xiàn)，人們經(jīng)常會(huì)因?yàn)橐恍┳约簩?shí)際上無法或無權(quán)做出的決策，而陷入這種糾結(jié)的決策模式當(dāng)中。

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