編者按

40年股東回報1800倍，超越巴菲特和芒格領導的伯克希爾-哈撒韋；超過400次并購，業(yè)績比肩黑石；培養(yǎng)出30+上市企業(yè)CEO，“學生”還包括美的、公牛、復星、藥明生物……丹納赫的“奇跡”還在延續(xù)。

在全球經(jīng)濟不確定性交織的當下，如何讓企業(yè)如同丹納赫一樣，形成持續(xù)創(chuàng)造價值的商業(yè)閉環(huán)，擁有穿越周期的韌性？

美的集團董事長兼總裁方洪波先生，在這篇極具實踐洞察的推薦序中以美的的真實歷程為鏡，為我們深入解讀了《丹納赫模式》的精髓。

他深刻指出，偉大的企業(yè)皆因將“常識做到極致”——堅守流程、尊重事實、效率至上。

本書不僅是解構丹納赫模式的工具，更是為中國企業(yè)探尋“穿越周期行動綱領”的指引，為所有渴望在全球化深水區(qū)構建“第二主場”的中國企業(yè)，點亮轉型與成長的微燈。

以丹納赫為鏡，鍛造企業(yè)韌性

——《丹納赫模式》推薦序

方洪波

美的集團董事長兼總裁

丹納赫集團用40多年的時間，從美國本土低端制造業(yè)的杠桿并購者，進化為全球生命科學領域的冠軍企業(yè)。丹納赫商業(yè)系統(tǒng)(DanaherBusiness System,DBS)的精髓是“常識為綱，貫徹有方(Commonsense,vigorously applied)”。丹納赫集團的案例再次證明：偉大的企業(yè)之所以偉大，就在于把常識做到了極致。

中國企業(yè)穿越周期的行動綱領

美的集團自2004年開始學習國際先進企業(yè)的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)(ToyotaProduction System),嘗試在美的工廠推進豐田生產(chǎn)系統(tǒng)精益改善活動，但效果一直不顯著。十多年前，經(jīng)高瓴資本引薦，我去美國拜訪了丹納赫集團，對DBS有了更深入的認識。從那時起，我們開始系統(tǒng)地學習DBS,并聘請了一家有DBS背景的咨詢公司助力，培養(yǎng)精益人才。根據(jù)顧問建議，關的集團開始著手規(guī)劃設計關的商業(yè)系統(tǒng)(Midea Business System,MBS),設立了建立精益人才體系、打造方法論、實現(xiàn)工廠精益轉型三大目標。2015年底，MBS在家用空調(diào)工廠試點，2016年擴大到其他工廠，試點過程中逐步開展中高層精益訓練營，建立人才培養(yǎng)流程和標準，設計“改善周”模式，設定統(tǒng)一指標體系和精益成熟度評價標準，效果顯著。2017年，MBS被全面導入各事業(yè)部和工廠，以價值流拉動為核心推進生產(chǎn)模式轉型。在高層帶頭、全員參與下，美的集團通過聯(lián)合管理模式打造標桿工廠并復制MBS,每年通過精益成熟度標準對工廠進行現(xiàn)場評價。2018年，國內(nèi)工廠完成精益轉型。

2020年，美的集團成立MBS能力中心，縮寫60多份全價值鏈精益教材，對國內(nèi)所有工廠和供應商進行賦能。2023年起，MBS開始賦能海外工廠，新基地由專家按高標準設計。截至2024年，美的集團培養(yǎng)了眾多精益人才，推動工廠效率年均提升約15%,打造了6座燈塔工廠。未來，MBS將結合海外特點持續(xù)完善，在價值鏈各維度研發(fā)新方法論和工具，在海外新業(yè)務整合中創(chuàng)造更大的價值。

當楊益邀請我作序時，我深感本書的價值不僅在于解構一家企業(yè)的傳奇，更在于為中國企業(yè)提供一套“穿越周期的行動綱領”。在不確定的時代，唯有倚賴戰(zhàn)略的定力、對常識的堅持和文化的韌性，方能破浪前行。

不斷延伸企業(yè)核心能力的輻射半徑

丹納赫集團早期的并購如同精準狩獵，以低價“捕獲”被低估的資產(chǎn)，但真正令其蛻變的，是其逐步形成的、以并購為抓手進行產(chǎn)業(yè)升級的策略。丹納赫集團從多元化并購轉向聚焦醫(yī)療健康的歷程證明：企業(yè)的邊界不取決于資本厚度，而取決于核心能力的輻射半徑。

中國眾多傳統(tǒng)行業(yè)如房地產(chǎn)、橡膠制品、建筑材料等都在苦尋下一增長曲線而不得。在30多年前，丹納赫集團同樣從傳統(tǒng)行業(yè)起步，但它通過系統(tǒng)化的并購和可復制的管理模式，游刃有余地進入了多個新質生產(chǎn)力行業(yè)。

提升效率，始終是工業(yè)文明的第一性原理。DBS脫胎于豐田生產(chǎn)系統(tǒng)，卻進化為覆蓋基礎工具、精益運營、增長引擎與領導力建設的全局操作系統(tǒng)。其本質是將“經(jīng)驗”轉化為“標準”,將“標準”固化為“基因”。

美的基于精益管理理念，參考DBS建設了自己的MBS。同時，美的深入推進全面數(shù)字化，在DBS的基礎上更進一步，將精益管理與數(shù)字化完美融合。中國有著世界一流的數(shù)字化生態(tài)，中國企業(yè)沒有沉重的歷史負擔，因此能直接將最先進的數(shù)字化、智能化與管理體系打通。未來的效率競爭，既是精益管理能力的競爭，也是數(shù)據(jù)密度與算法精度的較量。

丹納赫集團的全球化策略井非簡單的資產(chǎn)并購，而是內(nèi)生與外延的雙輪驅動再加上“技術+文化+管理”的系統(tǒng)輸出。美的在海外布局17個研發(fā)中心、22個制造基地，推動OBM(Own Branding &Manufacturing)優(yōu)先戰(zhàn)略，正是為了構建“第二主場”。真正的全球化企業(yè)，必須讓研發(fā)扎根于本土需求，讓人才流動于全球網(wǎng)絡。

借鏡丹納赫：看清差距，丈量路徑

本書絕非一本輕松易讀的商業(yè)故事書，而是一部信息密度極高的管理工具書。它將為企業(yè)家、投資人、學者解答三大困惑：

·如何通過并購實現(xiàn)“能力嫁接，產(chǎn)業(yè)升級”而非“規(guī)模堆砌”?

·如何讓精益管理從“工具”進化為“基因”?

·如何在全球化的深水區(qū)中，平衡“本土化”與“一體化”?

對于包括美的在內(nèi)的眾多中國企業(yè)而言，丹納赫集團既是一面鏡子，讓我們看清差距，更是一把尺子，丈量出追趕的路徑。

40多年前，丹納赫集團的創(chuàng)始人以100萬美元的貸款完成了第一起并購；如今，企業(yè)市值一度突破2000億美元。這一奇跡的背后，是對常識的堅守——相信流程、尊重事實、效率至上。

2025年，全球經(jīng)濟依然充滿不確定性，但確定的是：唯有擁抱變革、堅守常識、全球淬煉，方能穿越周期。愿這本書成為中國企業(yè)在探索轉型和全球化之路中的一蓋微燈，在擊水中流的征程中，幫助中國企業(yè)書寫屬于中國智造的下一個40年。

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