作者 | 嘉月

來(lái)源 | 廣告案例精選

盒馬X會(huì)員店，最后的燈光正在熄滅。

7月31日，盒馬X會(huì)員店北京世界之花店、蘇州相城店、南京燕子磯店已同步停止?fàn)I業(yè)。

而在此之前，上海的盒馬X會(huì)員店高青店、大場(chǎng)店、東虹橋店也相繼關(guān)停了。

截至目前，盒馬X會(huì)員店在全國(guó)范圍內(nèi)僅剩下上海森蘭店這最后一根“獨(dú)苗”，但它也將于8月31日告別市場(chǎng)。

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這一系列的關(guān)店動(dòng)作，意味著盒馬曾經(jīng)寄予厚望的X會(huì)員店業(yè)務(wù)，將徹底走下歷史的舞臺(tái)。

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盒馬X會(huì)員店的誕生，有著明確的對(duì)標(biāo)目標(biāo)——山姆和Costco（開市客）。

2020年10月，首家盒馬X會(huì)員店在上海浦東森蘭開業(yè)，這家店被賦予了特殊的使命，它是盒馬鮮生之外的獨(dú)立會(huì)員店業(yè)態(tài)，被視作盒馬的“第二增長(zhǎng)曲線”。

時(shí)任盒馬CEO的侯毅對(duì)其寄予厚望，直言“盒馬倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員體系X會(huì)員店絕大多數(shù)特供研發(fā)商品，都可以完美競(jìng)爭(zhēng)Costco”。

彼時(shí)，會(huì)員制超市在中國(guó)市場(chǎng)方興未艾，2019年Costco中國(guó)內(nèi)地首店在上海開業(yè)時(shí)的火爆場(chǎng)景還歷歷在目，山姆會(huì)員店也在加速布局，盒馬X會(huì)員店的誕生，就像是一位勇敢的挑戰(zhàn)者，闖入了這片競(jìng)爭(zhēng)激烈的戰(zhàn)場(chǎng)。

為了在會(huì)員制超市的賽道上站穩(wěn)腳跟，盒馬X會(huì)員店也制定了一系列的策略，aka抄山姆的功課。

它的會(huì)員分為黃金會(huì)員和鉆石會(huì)員，收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)分別為258元/年和658元/年，試圖用會(huì)員費(fèi)篩選出主要目標(biāo)客群——中產(chǎn)家庭和高端消費(fèi)群體。

門店占地面積超1.5萬(wàn)平方米，倉(cāng)儲(chǔ)式貨架陳列，商品種類豐富，。

為了與山姆、Costco這兩大巨頭競(jìng)爭(zhēng)，盒馬X會(huì)員店也試圖講述一個(gè)不一樣的故事。

在商品方面，除了引入大量全球精選商品，還特別注重本土化選品，像符合中國(guó)家庭烹飪習(xí)慣的牛腩、牛腱子，口味豐富的中式面點(diǎn)等，都是貨架上的?？汀?/p>

生鮮水產(chǎn)區(qū)更是一大亮點(diǎn)，帝王蟹、龍躉魚、各種貝類等活鮮，讓消費(fèi)者能夠買到最新鮮的食材。

圖源：小紅書

服務(wù)上，盒馬X會(huì)員店延續(xù)了盒馬系的線上線下一體化優(yōu)勢(shì)，除了線下門店購(gòu)物，還設(shè)置了周邊5-20公里的到家服務(wù)，最快“一小時(shí)達(dá)”的線上配送。

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然而，理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)卻很骨感。

從2020年首店開業(yè)到2025年全面關(guān)停，短短五年時(shí)間，盒馬X會(huì)員店就宣告失敗，問(wèn)題究竟出在哪？

從內(nèi)部來(lái)看，戰(zhàn)略調(diào)整是重要原因。

2024年3月，嚴(yán)筱磊接替侯毅出任盒馬CEO，盒馬的戰(zhàn)略方向發(fā)生了轉(zhuǎn)變。

嚴(yán)筱磊為盒馬制定了三年后GMV（商品交易總額）達(dá)到1000億元的目標(biāo)，并將戰(zhàn)略聚焦于盒馬鮮生和盒馬NB（Neighbor Business，鄰里業(yè)務(wù)）兩大核心業(yè)態(tài)。

在這種戰(zhàn)略調(diào)整下，盒馬X會(huì)員店被逐漸邊緣化。

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其次，之所以被邊緣化，繞不開盒馬X會(huì)員店自身在商品和運(yùn)營(yíng)方面存在的硬傷，導(dǎo)致賺錢能力低下。

比如，商品缺乏足夠的差異化。

盡管盒馬X會(huì)員店在選品上做了很多努力，但與山姆、Costco相比，并沒(méi)有形成獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

在商品種類和品質(zhì)上，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手存在一定的同質(zhì)化現(xiàn)象，自有品牌“盒馬MAX”的部分商品與盒馬鮮生同源同廠，價(jià)格卻更高，這讓消費(fèi)者覺得花了冤枉錢，難以產(chǎn)生復(fù)購(gòu)的欲望。

供應(yīng)鏈短板也限制了盒馬X會(huì)員店的發(fā)展。會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)超市需要強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系，從全球采購(gòu)高品質(zhì)、低成本的商品。

山姆和Costco經(jīng)過(guò)多年的積累，建立了成熟的全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)，能夠以更低的價(jià)格拿到優(yōu)質(zhì)商品。

而盒馬X會(huì)員店的供應(yīng)鏈體系相對(duì)薄弱，在采購(gòu)成本和商品豐富度上難以與之抗衡，導(dǎo)致商品價(jià)格缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，無(wú)法給會(huì)員提供足夠的價(jià)值感。

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此外，盒馬X會(huì)員店的市場(chǎng)定位也有些模糊。

它將目標(biāo)鎖定為中產(chǎn)家庭與高端消費(fèi)群體，年費(fèi)也照著山姆的標(biāo)準(zhǔn)定，但在商品組合和消費(fèi)場(chǎng)景上，卻未能充分滿足這一群體的期待。

沒(méi)有形成高頻次、高客單價(jià)的消費(fèi)黏性，也缺乏像山姆烤雞、瑞士卷那樣具有廣泛認(rèn)知度的標(biāo)志性商品，難以在消費(fèi)者心中留下深刻的印象。

之于消費(fèi)者，缺乏非去不可的理由；之于盒馬，會(huì)員店是一個(gè)投資回報(bào)期較長(zhǎng)的項(xiàng)目。

沒(méi)有流量與銷量的支撐，盒馬X會(huì)員店被移出群聊也無(wú)可厚非。

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當(dāng)X會(huì)員店黯然離場(chǎng)時(shí)，盒馬卻悄悄交出了一份亮眼成績(jī)單。

據(jù)阿里財(cái)報(bào)，盒馬集團(tuán)首次實(shí)現(xiàn)全年盈利（2024年4月至2025年3月），且無(wú)論淡旺季都達(dá)成了一個(gè)較好的盈利水平，這可是盒馬成立以來(lái)的首次全年盈利（GMV達(dá)750億元），屬實(shí)是打了一場(chǎng)漂亮的翻身仗。

而盈利的秘密就藏在戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)向中。

上面也提及了，自嚴(yán)筱磊接任盒馬CEO后，果斷砍掉了燒錢的會(huì)員店，聚焦兩大現(xiàn)金奶牛。

大店盒馬鮮生負(fù)責(zé)快速?gòu)?fù)制成熟模式，向低線城市及縣域市場(chǎng)進(jìn)軍，目前已在全國(guó)開出430多家門店，覆蓋50多個(gè)城市。

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超市盒馬NB則深耕社區(qū)化服務(wù)，主打“天天低價(jià)、件件爆款”，服務(wù)價(jià)格敏感的消費(fèi)群體，門店數(shù)量也突破300家。

從中國(guó)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣來(lái)看，更傾向于高頻次、小批量的購(gòu)物模式。

盒馬鮮生的一站式購(gòu)物體驗(yàn)，能滿足消費(fèi)者一次買齊多種商品的需求；盒馬NB則憑借高性價(jià)比的商品和社區(qū)化的服務(wù)，滿足消費(fèi)者日常買菜、買日用品的需求。

就拿盒馬鮮生的烘焙區(qū)來(lái)說(shuō)，推出的草莓盒子蛋糕，以“25顆完整紅顏草莓+動(dòng)物奶油”的組合，成了網(wǎng)紅爆款，在下沉市場(chǎng)門店開業(yè)首日烘焙銷售額可達(dá)40萬(wàn)元。

盒馬NB則通過(guò)工廠直采、大包裝策略將商品價(jià)格壓至市場(chǎng)價(jià)15%-20%以下，像2.2元的500ml無(wú)糖可樂(lè)、7.9元的950ml鮮牛奶，讓消費(fèi)者感受到實(shí)實(shí)在在的實(shí)惠。

圖源：盒馬

在生活方式上，中國(guó)消費(fèi)者越來(lái)越注重便捷性和即時(shí)性。

盒馬鮮生的30分鐘極速達(dá)服務(wù)，以及盒馬NB的線上配送服務(wù)（部分門店），讓消費(fèi)者足不出戶就能收到新鮮的食材和商品。

而且，盒馬還在不斷拓展服務(wù)場(chǎng)景，比如推出平價(jià)快餐服務(wù)，滿足消費(fèi)者快節(jié)奏生活中的用餐需求。

盒馬在生鮮店和NB店模式上的成功，這背后是中國(guó)零售的樸素真理——高頻剛需+極致效率，永遠(yuǎn)比會(huì)員費(fèi)故事更動(dòng)人。

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盒馬敗退會(huì)員店，映襯出行業(yè)殘酷格局：

山姆一家獨(dú)大，后來(lái)者舉步維艱。

會(huì)員店的本質(zhì)是用嚴(yán)選商品和極致體驗(yàn)說(shuō)服用戶提前付費(fèi)。

山姆能跑通，靠的是30年供應(yīng)鏈深耕，和背后的金主爸爸沃爾瑪（默默無(wú)聞的那些年）。

盒馬用5年就想復(fù)制這套功夫，無(wú)異于速成班挑戰(zhàn)博士生。

盒馬關(guān)閉會(huì)員店，不是認(rèn)輸，而是卸下包袱的清醒轉(zhuǎn)身。

中國(guó)零售戰(zhàn)場(chǎng)從不需要第二個(gè)山姆，但永遠(yuǎn)需要更便宜更新鮮的西紅柿和活魚。

當(dāng)消費(fèi)者用“會(huì)員店能咋的？非得吃點(diǎn)不一樣的才顯品味？”調(diào)侃時(shí)，盒馬終于讀懂，零售的本質(zhì)不是中產(chǎn)幻覺，而是柴米油鹽里的效率革命。

聚焦生鮮與社區(qū)小店，把牛肉價(jià)格打下來(lái)，把活魚送得更快，這或許才是盒馬十年磨一劍的真正殺招。

會(huì)員制沒(méi)有錯(cuò)，但得先學(xué)會(huì)賺錢生存下去，再談會(huì)員費(fèi)。

盒馬在NB店里擠滿的人潮中，找回了自己的劇本。

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