“怎么可能一個(gè)國(guó)家一夜之間就進(jìn)入即時(shí)零售？”

“怎么可能用了三個(gè)月時(shí)間就燒掉了800億？”

“怎么可能這么多人都覺(jué)得做自有品牌才是未來(lái)？而所有的零售品牌都開(kāi)始在店內(nèi)烘焙面包？”

章燎原在采訪中連用了三個(gè)“怎么可能”來(lái)詮釋他所看到的當(dāng)今中國(guó)零售的“瘋狂”，他用梁文鋒的一句話——“舊世界分崩離析，新秩序光速重構(gòu)” 來(lái)評(píng)價(jià)零售新時(shí)代正在光速到來(lái)。

“當(dāng)你發(fā)現(xiàn)一個(gè)秩序完全被破壞的時(shí)候，其實(shí)意味著舊秩序已經(jīng)分崩離析，而新的秩序正在重構(gòu)。但是在重構(gòu)的過(guò)程中，對(duì)于大家來(lái)說(shuō)都是機(jī)會(huì)。消費(fèi)者在變化，購(gòu)物方式在變化，零售方式也在變化。自有品牌的崛起就意味著大部分人對(duì)過(guò)去的品牌不再信任。”

或許正是看到了危機(jī)中潛在的機(jī)遇，三只松鼠才會(huì)將2025定義為“重生之年”。

也才敢在經(jīng)濟(jì)的大周期下，在大部分品牌的做法都是克制、聚焦、做減法的時(shí)候，走上了另一條完完全全不同的加法路。

今年三只松鼠的生態(tài)大會(huì)上，營(yíng)收再次回到百億的三只松鼠投下重磅“炸彈”，將要轉(zhuǎn)型重生成為中國(guó)領(lǐng)先的多品類、多渠道制造型自有品牌零售商。

從產(chǎn)品，到渠道，再到供應(yīng)鏈，同一時(shí)間多條戰(zhàn)線齊頭并進(jìn)、攻城略地，在行業(yè)看來(lái)，這或許是相當(dāng)激進(jìn)的做法。

但是三只松鼠創(chuàng)始人章燎原，卻用“哪吒”、“我命由我不由天”來(lái)回應(yīng)，究竟三只松鼠走這條差異化路線背后的思考和判斷支撐是什么？三只松鼠會(huì)在這場(chǎng)零售變革中激起多大的浪潮？會(huì)不會(huì)真的走出一條品牌完美轉(zhuǎn)身零售商的道路？

Q：Foodaily每日食品CEO&iSEE全球獎(jiǎng)理事長(zhǎng) ：王曉玲

A：三只松鼠創(chuàng)始人&一群人管理首席顧問(wèn)：章燎原

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三只松鼠的“重生之年”

新舊秩序交替中的戰(zhàn)略重構(gòu)

王曉玲：為何您將2025年定義為三只松鼠的 "重生之年"？

章燎原：重生，其實(shí)是兩層意思。第一層意思，是指三只松鼠經(jīng)歷過(guò)一次低谷，又回來(lái)了，這是字面意義上的重生。第二層是內(nèi)涵層面的，我們至少找到了明確的發(fā)展方向，而不再是過(guò)去的“松鼠”了。所以我們今年生態(tài)大會(huì)的主題叫“三生萬(wàn)物”，就是去思考如何能夠做成一個(gè)更大的事業(yè)。

圖片來(lái)源：三只松鼠

王曉玲：為什么說(shuō)自己已經(jīng)是“新松鼠”了？

章燎原：當(dāng)我們從低谷走出來(lái)后，最深刻的感知就是從0到1的創(chuàng)業(yè)成功大概率都是運(yùn)氣。這份運(yùn)氣當(dāng)中也離不開(kāi)你的勤奮努力和認(rèn)知。所以我覺(jué)得對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，非常重要的一件事就是要否定自己，之后你才能夠接納新的知識(shí)。其次是雖然重回到了百億，但我們認(rèn)為這次是帶著商業(yè)模式以及戰(zhàn)略的。至少是在有認(rèn)知的前提下，讓公司回到了百億，而第一次的成功，很大程度上是懵懂的、缺乏這種系統(tǒng)認(rèn)知的。

王曉玲：現(xiàn)在定義的新松鼠是什么樣的？

章燎原：如果說(shuō)怎么定義新松鼠，它應(yīng)該具備哪些認(rèn)知？我想第一個(gè)非常重要的就是信任。因?yàn)橹貥?gòu)消費(fèi)者對(duì)一個(gè)品牌的信任，對(duì)于各行各業(yè)來(lái)說(shuō)都是一波巨大的紅利或者說(shuō)是戰(zhàn)略性的機(jī)遇。

從最近的山姆，以及胖東來(lái)茶葉黃金被搶購(gòu)這些事件的背后，其實(shí)你能看到整個(gè)中國(guó)在過(guò)去十幾年發(fā)展下來(lái)后，這一代消費(fèi)者集體地對(duì)過(guò)去的這些品牌和零售商是存在質(zhì)疑的。所以我們需要重構(gòu)顧客對(duì)你的信任，要把比如說(shuō)復(fù)購(gòu)、凈推薦值這些代表信任的數(shù)據(jù)作為核心指標(biāo)。

第二個(gè)是健康化、新鮮化的產(chǎn)品。特別是放到食品這個(gè)領(lǐng)域。大健康和更加現(xiàn)制的新鮮的這一類商品，會(huì)成為這個(gè)時(shí)代重構(gòu)顧客信任最好的一個(gè)方向。而我們講的大健康是融入到你的生活當(dāng)中來(lái)。比如你從每天吃長(zhǎng)保的烘焙，到吃短保的，再到吃你家門口現(xiàn)制出來(lái)的烘焙，并且烘焙上用的材料肯定也是偏藥食同源的。

圖片來(lái)源：三只松鼠

第三個(gè)就是通過(guò)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)差異化。因?yàn)橄M(fèi)者越來(lái)越追求與眾不同的產(chǎn)品，這就要求企業(yè)全體成員在心智上發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變，去做創(chuàng)新，去創(chuàng)造有差異化的商品。

這三個(gè)是我們目前的總結(jié)。如果對(duì)照一下最近山姆出的事件，就能發(fā)現(xiàn)這個(gè)時(shí)代最大的戰(zhàn)略機(jī)遇，就在于消費(fèi)者認(rèn)知上的改變。

王曉玲：對(duì)于信任，是否就是您之前提到過(guò)的“要做總成本上的差異化”？

章燎原：對(duì)。現(xiàn)在的消費(fèi)者他有很強(qiáng)的能力來(lái)識(shí)別商品的價(jià)值。首先，這款產(chǎn)品帶給他的感知是否能滿足他的需要，其次所支付的價(jià)格是否物超所值?；旧厦總€(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略都要調(diào)整成總成本領(lǐng)先的差異化，無(wú)論你想或者不想，關(guān)鍵在于消費(fèi)者怎么看待。

而企業(yè)需要做的就是兩點(diǎn)，第一活下去，第二等待一個(gè)巨大機(jī)會(huì)到來(lái)。三只松鼠從創(chuàng)業(yè)成功到現(xiàn)在，一直在折騰也只是為了活下去而已。在活下去的過(guò)程當(dāng)中，你要得到的是在不同的階段形成不同的能力。

對(duì)于我們公司來(lái)講，我們現(xiàn)在已經(jīng)形成了幾項(xiàng)能力。第一個(gè)是極致的效率能力，從市場(chǎng)洞察到開(kāi)發(fā)商品整個(gè)過(guò)程是非?？斓模孕饰覀?cè)跇I(yè)界應(yīng)該是一流的。第二是成本的能力，現(xiàn)在我們企業(yè)每一個(gè)人都開(kāi)始算成本了。第三，我們現(xiàn)在要修煉出能夠做出更差異化、更與眾不同商品的能力。

如果這三項(xiàng)能力在這個(gè)周期里形成，再疊加我剛才講的戰(zhàn)略機(jī)遇，那我們可能就從活下去轉(zhuǎn)變到更好的發(fā)展。一個(gè)企業(yè)如果拉長(zhǎng)來(lái)看其實(shí)沒(méi)有那么多機(jī)會(huì)，但是看你能不能抓住那個(gè)大的機(jī)會(huì)，其他的都叫修修補(bǔ)補(bǔ)。比如我們現(xiàn)在搞33個(gè)品牌，搞8000多個(gè)SKU，也是為了活下去。

所以一旦機(jī)會(huì)到來(lái)，立刻抓住，才叫聚焦。不能說(shuō)賣一個(gè)東西，它最大規(guī)模也就5個(gè)億，這樣的聚焦沒(méi)有意義。很多聚焦其實(shí)是偽命題，一上來(lái)就叫你做減法。關(guān)鍵在于識(shí)別：這個(gè)機(jī)會(huì)是不是足夠大？是不是值得你全公司全力去做？

真正的聚焦是你有一套知識(shí)體系，能夠識(shí)別你公司這幫人的長(zhǎng)處和能力是怎么樣的，而不是僅僅關(guān)注表面上的產(chǎn)品和品牌層面。

圖片來(lái)源：三只松鼠

王曉玲：松鼠是我們看到的為數(shù)不多目前還在做加法的企業(yè)，您怎么看？

章燎原：現(xiàn)在已經(jīng)是存量時(shí)代了，就那么點(diǎn)生意了，你再減就沒(méi)有了。比如之前有一個(gè)挺大的紙企找我咨詢，說(shuō)他去年遭遇到困難的時(shí)候，做的很多渠道是直接面向商超KA的，比如大潤(rùn)發(fā)、永輝。但是賺不到錢，于是他要做減法，把渠道砍掉。但砍掉之后怎么辦呢？交給經(jīng)銷商去做。但經(jīng)銷商要賺錢，最后他如果能賺錢，那是不是代表你的能力不行？你有沒(méi)有想過(guò)這是你的能力問(wèn)題？你要去解決這個(gè)核心問(wèn)題。

很多時(shí)候戰(zhàn)略非常重要，但又經(jīng)常會(huì)掩蓋了管理上的問(wèn)題。100億到1000億絕對(duì)要靠戰(zhàn)略取勝，但是企業(yè)從10億到100億這個(gè)過(guò)程大多無(wú)關(guān)戰(zhàn)略，本質(zhì)上就是你的管理問(wèn)題。很多時(shí)候戰(zhàn)略是對(duì)的，你管理不行，它沒(méi)有用。

所以組織管理能力是我們今天基本上很多企業(yè)的必修課，這個(gè)修完之后再來(lái)談戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略是要讓你今天的10億能不能變成100億的。把10億變成20億，這個(gè)不叫戰(zhàn)略。

2

在組織底層上做創(chuàng)新

從“大”單品到“快”爆品的系統(tǒng)方法論

王曉玲：三只松鼠未來(lái)要轉(zhuǎn)型成為全渠道全品類的制造型零售商，目前您把它判定在什么階段？

章燎原：我們現(xiàn)在是多個(gè)環(huán)節(jié)、多個(gè)節(jié)點(diǎn)、多個(gè)區(qū)域、多個(gè)品類、多個(gè)渠道均有布局。但目前我們?nèi)鄙俚氖鞘裁磿r(shí)候要它們連成一條線，具體這條線該怎么連，能把這些分散的環(huán)節(jié)、節(jié)點(diǎn)、區(qū)域、品類和渠道有效整合起來(lái)，形成協(xié)同效應(yīng)。

王曉玲：我們看到現(xiàn)在品牌方遇到一個(gè)很難的問(wèn)題是沒(méi)有地方賣了，這是三只松鼠，從舊松鼠到新松鼠，以及轉(zhuǎn)型成為全渠道全品類的制造型零售商的原因嗎？

章燎原：是的，所以我要到處賣產(chǎn)品，到處找我想要的消費(fèi)群體。在中國(guó)，全渠道它不是一個(gè)可選項(xiàng)，是一個(gè)必選項(xiàng)，因?yàn)橹袊?guó)的消費(fèi)者的多元購(gòu)物方式。當(dāng)你理解這一層，你就不會(huì)去嘲笑那些要做全渠道的企業(yè)，無(wú)形當(dāng)中每一家企業(yè)都必須是全渠道的，只是看它的主渠道在什么地方而已。

比如說(shuō)我們搞生活館就會(huì)想一個(gè)問(wèn)題，消費(fèi)者到底怎么買東西？如果消費(fèi)者要到店里來(lái)，那為什么到你店里買？你給我送貨上門不行嗎？所以要解釋到店購(gòu)買的理由到底是什么？這個(gè)店的功能又是什么？比如一些體驗(yàn)和現(xiàn)制的商品，我沒(méi)辦法馬上送到給你。所以，到店的這種需要新鮮的是第一種購(gòu)物方式。

第二，消費(fèi)者還有一種購(gòu)物方式，就是在家里一個(gè)小時(shí)能夠送達(dá)的。第三，還有一些門店的面積很小，放不下那么多商品，需求不是每天都有，但是可以在某個(gè)品類上，滿足消費(fèi)者原來(lái)在淘寶上購(gòu)買的這些中長(zhǎng)尾需求。未來(lái)無(wú)論全中國(guó)渠道怎么變，社區(qū)零售不外乎就這三種購(gòu)物方式。作為企業(yè)或者品牌，你要思考怎么去滿足他的這三種購(gòu)物方式。

圖片來(lái)源：三只松鼠

王曉玲：您剛剛一直在講顧客價(jià)值，具體顧客他在想什么？他的購(gòu)物路徑是什么？他需要的體驗(yàn)又是什么？

章燎原：第一，我們的全渠道，并非每一個(gè)渠道都要去經(jīng)營(yíng)，有些渠道它面向的群體和我們的商品完全不相符的，就不會(huì)去做。三只松鼠打算未來(lái)要漸漸地往品質(zhì)生活群體去靠近，就需要在全渠道中優(yōu)選出相對(duì)應(yīng)的渠道。這個(gè)群體的特征是熱愛(ài)認(rèn)真生活，愿意消費(fèi)也有消費(fèi)能力，希望買到不一樣的東西，同時(shí)品質(zhì)好價(jià)格也不貴。那么在這一步我的轉(zhuǎn)型該怎么轉(zhuǎn)？就是把這些群體所在的渠道作為我們主要努力的方向。

第二，我有這么多品牌和這么多產(chǎn)品，所以想要做成一家社區(qū)店來(lái)滿足消費(fèi)者的三種購(gòu)物方式。三只松鼠進(jìn)入低谷，其實(shí)一個(gè)重要原因就在于當(dāng)時(shí)將自身定位為單純的品牌商。因?yàn)槲覀兊哪芰Σ皇瞧放?，在線上開(kāi)店其實(shí)也是一種零售商。因此，我們現(xiàn)在的定位是更會(huì)擅長(zhǎng)打造品牌的社區(qū)零售商。他們是零售商的視角，提供的是效率，做自有品牌也是為了效率。而我們不是，我們是更加強(qiáng)調(diào)品牌的零售商，不僅強(qiáng)調(diào)效率、技術(shù)，還會(huì)疊加我們對(duì)全品類某個(gè)功能的定義，比如說(shuō)更健康的，或者說(shuō)更新鮮的。

圖片來(lái)源：三只松鼠

王曉玲：品牌和渠道最終能夠形成一個(gè)協(xié)同嗎？

章燎原：會(huì)，但不再是以前的模式了。就這一波社區(qū)零售來(lái)講，肯定會(huì)將零售商的自有品牌率做得非常高。那么對(duì)傳統(tǒng)品牌來(lái)講，他們要低下頭，可以進(jìn)行一些代工業(yè)務(wù)。比如說(shuō)奧樂(lè)齊90%自有品牌，消費(fèi)者進(jìn)去買東西，直接看商品，根本不看品牌。

王曉玲：是不是可以這么說(shuō)，沒(méi)有信任就沒(méi)有品牌？

章燎原：是的?，F(xiàn)在日常的這些品，指望做那種很高消費(fèi)頻次、大眾消費(fèi)的商品，對(duì)品牌來(lái)說(shuō)比較難了，因?yàn)榱闶凵桃呀?jīng)把它干掉了。工業(yè)化到了現(xiàn)在這個(gè)時(shí)刻，除非有其他新的技術(shù)出現(xiàn)，否則所有工業(yè)化的東西底層都是一樣的。

當(dāng)你的產(chǎn)品和其他人拉不開(kāi)差距，這個(gè)時(shí)候價(jià)格就成了最重要的因素。為什么像我們父母那一輩永遠(yuǎn)會(huì)為了一毛錢、兩毛錢的菜跟人討價(jià)還價(jià)？因?yàn)樗麄冑I菜是有判斷力的，哪怕再有錢，那幾毛錢就不應(yīng)該給你，同理今天的消費(fèi)者也是這樣的。

王曉玲：對(duì)您來(lái)講，比如說(shuō)美團(tuán)這種即時(shí)零售平臺(tái)，之前已經(jīng)開(kāi)設(shè)了小象超市，現(xiàn)在也在開(kāi)發(fā)自有品牌，您的優(yōu)勢(shì)是否就是創(chuàng)新能力？

章燎原：可以這么理解，首先中國(guó)很大，從零售的角度你不需要懼怕這些大佬。他們有錢、有人、有流量，你沒(méi)有這東西，那就去找你的獨(dú)特性。我自認(rèn)為我們?nèi)凰墒笤谄放苿?chuàng)新上肯定是比他們強(qiáng)的，供應(yīng)鏈管理上肯定也是比他們強(qiáng)的。未來(lái)的中國(guó)商業(yè)都會(huì)是競(jìng)合關(guān)系，將我們商品送到家的也許會(huì)是美團(tuán)的一個(gè)騎手。中國(guó)很大，任何生意只要找到你自己是誰(shuí)，就會(huì)有機(jī)會(huì)。

王曉玲：快速的創(chuàng)新能力，是不是其實(shí)可以說(shuō)都要回歸到組織的管理能力？

章燎原：組織的管理能力包括了創(chuàng)新。其實(shí)在里面我們有一個(gè)很重要的戰(zhàn)略，叫一個(gè)組織集體的心智。假設(shè)我們集體心智形成了，我才能快速上新，才能夠把成本管控得很好，以及我們現(xiàn)在主要修煉的第三項(xiàng)能力——做創(chuàng)新差異化的商品。這三者構(gòu)成的不是我的能力，而是公司大部分人都有這個(gè)能力，這才叫組織能力。當(dāng)組織能力形成的時(shí)候，就構(gòu)成了企業(yè)最大的護(hù)城河和壁壘。而產(chǎn)品、渠道這些東西，人家都帶得走，唯獨(dú)帶不走的是組織。

組織能力本身就是一種強(qiáng)大的壁壘，正如梁文鋒他短短那一段話當(dāng)中講的一個(gè)核心觀點(diǎn)叫“英偉達(dá)實(shí)際的護(hù)城河是組織高密度的人才”。因?yàn)椴还芷髽I(yè)牛不牛，歸根結(jié)底還是人在發(fā)揮作用。戰(zhàn)略是少數(shù)人的事，管理是多數(shù)人的事。一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略能不能做好，只要老板自己是高手，戰(zhàn)略就能做好。戰(zhàn)略其實(shí)就是個(gè)方向，一個(gè)取舍問(wèn)題，但是管理是千軍萬(wàn)馬的事。

王曉玲：具體快速上新的能力是怎么實(shí)現(xiàn)到的？

章燎原：通過(guò)我們現(xiàn)在的這個(gè)非常靈活的小而美經(jīng)營(yíng)體，就是兩三個(gè)人一組，然后構(gòu)建了一套巧妙的、能夠自組織的、自協(xié)同的、自進(jìn)化的網(wǎng)絡(luò)型組織。網(wǎng)絡(luò)型組織是當(dāng)某個(gè)渠道需要某一款商品的時(shí)候，我們這個(gè)組織里面只要能夠做出這個(gè)商品的人，它就自動(dòng)連接在一起，這是一種離散型的、去中心化的組織，它會(huì)根據(jù)市場(chǎng)的需要而動(dòng)，真正地讓組織聽(tīng)市場(chǎng)的話，所以不僅能夠快速洞察市場(chǎng)，而且能夠快速地上新。

王曉玲：如何挖掘組織內(nèi)人才的潛能？

章燎原：為什么我們公司這些年輕人工作一兩年就能當(dāng)Mini CEO， 干得還很有勁？因?yàn)槿俗畲蟮挠袆?，就是找到做事的成就感，最大的開(kāi)心來(lái)自于這件事本身。就像小時(shí)候，一個(gè)游樂(lè)項(xiàng)目我原來(lái)不敢做，但今天敢做了，那種開(kāi)心，比給他多少紅包都開(kāi)心，這是人與生俱來(lái)的。一個(gè)好的企業(yè)能讓這些開(kāi)心頻繁地在年輕人身上發(fā)生，這在過(guò)去的傳統(tǒng)企業(yè)是不可能的，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)必須要下屬聽(tīng)我的。

王曉玲：三只松鼠現(xiàn)在已經(jīng)有508名Mini CEO，面對(duì)如此龐大的數(shù)目，您是如何做好放權(quán)和監(jiān)督的？

章燎原：首先我們公司有一套非常成熟的機(jī)制，確保在開(kāi)發(fā)產(chǎn)品過(guò)程中會(huì)有一個(gè)共同的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)保證產(chǎn)品的底線。可以不優(yōu)秀，但是不能出一個(gè)問(wèn)題。然后在這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)之上，這些Mini CEO可以發(fā)揮你的能力。

因?yàn)槲覀兯械钠奉愰_(kāi)發(fā)經(jīng)理都是埋伏在各個(gè)渠道里的，他接觸的可能是線下渠道里面的經(jīng)銷商，也可能是電商渠道的小二，內(nèi)容渠道的主播以及消費(fèi)者。因此，一個(gè)潛力產(chǎn)品往往會(huì)在多條渠道線索中同時(shí)顯現(xiàn)。一旦某個(gè)產(chǎn)品數(shù)據(jù)表現(xiàn)突出，各部門負(fù)責(zé)人就會(huì)介入研究。

其次，我們特別關(guān)注渠道中的“意外”現(xiàn)象，這構(gòu)成了我們的核心創(chuàng)新機(jī)制。每周二，四大渠道部門的高管都會(huì)與我一同復(fù)盤業(yè)務(wù)報(bào)告，核心聚焦于“超預(yù)期表現(xiàn)”——無(wú)論是意外暢銷的“爆款”，還是意外遇冷的失敗案例。對(duì)于符合預(yù)期表現(xiàn)的常規(guī)情況，我們反而不做重點(diǎn)研究。

比如說(shuō)魔芋爽、魔芋制品成為一個(gè)大單品，到底是在賣的是辣條，還是在賣的風(fēng)味，還是賣的是健康，還是賣的魔芋？這些問(wèn)題要分析清楚，分析完后我們就會(huì)對(duì)這個(gè)產(chǎn)品的戰(zhàn)略定位和發(fā)展?jié)摿ψ龀雒鞔_的評(píng)估。

王曉玲：您不在一線，具體您怎么分析？分析后得出結(jié)論后還會(huì)有哪些動(dòng)作？

章燎原：數(shù)據(jù)為上?；跀?shù)據(jù)，我們就可以判斷，這款產(chǎn)品是否需要做戰(zhàn)略性推廣，公司加碼給錢，暫時(shí)可以虧一點(diǎn)也可以。然后全渠道協(xié)同線下打——抖音打內(nèi)容，電商打銷量，接著線下鋪貨，這是第二個(gè)環(huán)節(jié)。

第一個(gè)環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)，第二個(gè)環(huán)節(jié)分析確定等級(jí)，到第三個(gè)環(huán)節(jié)我們就是要給他匹配團(tuán)隊(duì)。我們匹配團(tuán)隊(duì)，一般分為兩種。

一種是屬于部門孵化的機(jī)會(huì)型單品，也就是未來(lái)兩到三年大概能到2-3個(gè)億的規(guī)模。后面公司就不參與了，你部門可以再把這個(gè)單品，單獨(dú)跨部門組建一個(gè)小組織，大概一二十個(gè)人全鏈條的，就像一個(gè)小公司一樣的。

另外一種，對(duì)于未來(lái)兩三年內(nèi)有望達(dá)到10億級(jí)規(guī)模的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)，比如像是小鹿藍(lán)藍(lán)，則由公司高管，以前是我，親自兼任該“虛擬公司”的CEO，并選拔全公司各部門最優(yōu)秀的骨干擔(dān)任其合伙人，即虛擬公司高管。干到10個(gè)億目標(biāo)后，兼任CEO的高管將獲得相應(yīng)的CEO級(jí)別政策激勵(lì)，核心團(tuán)隊(duì)成員亦晉升享受高管待遇。這就體現(xiàn)了我們組織動(dòng)態(tài)適配業(yè)務(wù)需求的特性。

圖片來(lái)源：三只松鼠

王曉玲：數(shù)字化對(duì)于三只松鼠這家公司所起到的作用？

章燎原：在互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)時(shí)代，由于信息和內(nèi)容的改變，隨之商品也就要快速變化。在未來(lái)，市場(chǎng)會(huì)越來(lái)越動(dòng)態(tài)，所以自有品牌也會(huì)變得很動(dòng)態(tài)化。既然市場(chǎng)是動(dòng)態(tài)的、不確定性的，那我們的組織是不是應(yīng)該也是動(dòng)態(tài)的？這一點(diǎn)是我某一天晚上突然悟到的：你的組織要變成動(dòng)態(tài)的，是你的不二選擇，這也必須是公司的一個(gè)戰(zhàn)略。

于是我們得出結(jié)論，你今天不好是因?yàn)槟愕慕M織不能迎接動(dòng)態(tài)化的市場(chǎng)。因?yàn)槲覀兤鹪从诨ヂ?lián)網(wǎng)，那么如果要?jiǎng)討B(tài)，能不能把互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)引用到企業(yè)里面來(lái)？然后我們引入飛書(shū)作為組織動(dòng)態(tài)化的工具之一，通過(guò)這樣七整八整，我們反而成了數(shù)字化管理的開(kāi)創(chuàng)者。這個(gè)太重要了，決定了我們公司不是靠戰(zhàn)略解決問(wèn)題，就是靠這套管理取勝。

3

重塑增長(zhǎng)

未來(lái)三只松鼠將走向何方？

王曉玲：聊聊三只松鼠的未來(lái)？

章燎原：未來(lái)想要進(jìn)入中國(guó)500強(qiáng)。至于這條路大的方向在哪里，線怎么連？我們還在過(guò)程中，如果這條線最終連接起來(lái)了，那就是一個(gè)非常大的生意。未來(lái)我們?cè)谏鐓^(qū)零售里面一定要有屬于我們自己的一個(gè)位置。中國(guó)的零售最后都會(huì)卷入到社區(qū)零售這個(gè)巨大的戰(zhàn)場(chǎng)當(dāng)中去，所以你才會(huì)看到即時(shí)零售這么大的一個(gè)戰(zhàn)火。無(wú)論哪個(gè)企業(yè)怎么想，未來(lái)你都必須要到社區(qū)里。

在社區(qū)零售這個(gè)點(diǎn)上，未來(lái)你的場(chǎng)景設(shè)計(jì)上有沒(méi)有你的生態(tài)位？我覺(jué)得這是任何一個(gè)企業(yè)都要思考的問(wèn)題?，F(xiàn)在我們只是活著而已，所以不用去看別人在做什么，而是想我未來(lái)可以在哪里。至于路怎么走，我們目前是先把大的可能的方向瞄好，然后都去布點(diǎn)。可以理解為先開(kāi)槍，再瞄準(zhǔn)，比如說(shuō)你打野豬，大概哪個(gè)方向有野豬，嘣一槍進(jìn)去，聽(tīng)到了槍聲野豬才會(huì)出來(lái)。

王曉玲：您怎么看現(xiàn)在打得如火如荼的即時(shí)零售大戰(zhàn)？

章燎原：即時(shí)零售肯定要打，即時(shí)零售就是社區(qū)零售，本質(zhì)就是店倉(cāng)配一體化。今天的消費(fèi)者在商品選擇和購(gòu)物形式上，相比20年前變化很大。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，分三個(gè)場(chǎng)景：有體驗(yàn)感的，我去店里；不慌不急的，我在淘寶京東買次日達(dá)；急著用的、要吃的，就要求小時(shí)達(dá)。誰(shuí)能把這三個(gè)場(chǎng)景都占了，誰(shuí)就是市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。所以大家開(kāi)始做外賣，其實(shí)外賣好聽(tīng)點(diǎn)是送餐，通俗點(diǎn)講，它要的不是外賣本身，是即時(shí)零售這個(gè)入口。即時(shí)零售本身要的也不只是即時(shí)零售，它爭(zhēng)奪的是整個(gè)電商的份額，所以大家才燒那么多錢。去年我就在說(shuō)，中國(guó)零售真正的最后一戰(zhàn)是在社區(qū)。一夜之間，大家現(xiàn)在都在搞社區(qū)。我們也在搞，雖然還沒(méi)完全做成，但這個(gè)認(rèn)知很重要。

因?yàn)橹袊?guó)所有的零售變遷機(jī)會(huì)，都源于人口分布方式的變化。像澳洲、美國(guó)、德國(guó)，房地產(chǎn)結(jié)束了，人口也不流動(dòng)了，商業(yè)就很穩(wěn)定。我們中國(guó)現(xiàn)在房地產(chǎn)紅利結(jié)束了，人口出生率下降，流動(dòng)放緩。一個(gè)小區(qū)5萬(wàn)人，最多變成6、7萬(wàn)人，不會(huì)再大規(guī)模新增。你在那里把生意做扎實(shí)，和顧客建立起價(jià)值和信任，他可能就永遠(yuǎn)是你的顧客。

王曉玲：這又回到了您剛才講的顧客的信任。

章燎原：所以當(dāng)商圈變小之后，信任和價(jià)值就會(huì)被放大。過(guò)去40年中國(guó)的零售，你可以理解為全是在做流量生意。不光是線上做流量，線上做得更極致，線下其實(shí)也是流量。沃爾瑪、家樂(lè)福開(kāi)個(gè)店，就是吃周邊商圈的流量。一旦有更好的選擇出現(xiàn)，生意立刻不好，這就證明你在做流量，因?yàn)槟銢](méi)有建立起真正的顧客價(jià)值和信任。

第一代零售是賣場(chǎng)化改革，以家樂(lè)福這樣的大賣場(chǎng)為首。在那波競(jìng)爭(zhēng)中，大家拼的是規(guī)模和效率，其實(shí)沒(méi)人真正回到顧客價(jià)值上去。永輝、大潤(rùn)發(fā)那時(shí)候做得很好，但對(duì)用戶的服務(wù)普遍不好。反而像胖東來(lái)、海底撈，他們?cè)谀莻€(gè)階段靠用戶體驗(yàn)突出了。

然后互聯(lián)網(wǎng)來(lái)了，它除了效率極致，還因?yàn)樵u(píng)價(jià)體系的存在，逼著線上商家必須把用戶體驗(yàn)做好。像三只松鼠，我們就享受了這波用戶體驗(yàn)的紅利，而且不是做好，是做得極致。你說(shuō)這跟品質(zhì)有關(guān)嗎？當(dāng)然有關(guān)，但品質(zhì)是基礎(chǔ)，不能把它當(dāng)成核心競(jìng)爭(zhēng)力。在這個(gè)基礎(chǔ)上，關(guān)鍵是要根據(jù)時(shí)代的變化來(lái)調(diào)整策略。2012年到2017、18年那個(gè)階段，核心是用戶體驗(yàn)，它對(duì)標(biāo)的是當(dāng)時(shí)服務(wù)很差的線下零售，所以互聯(lián)網(wǎng)喊“為人民服務(wù)”是有道理的。

現(xiàn)在到了這個(gè)時(shí)代，線上四大平臺(tái)廝殺，全是價(jià)格導(dǎo)向的流量機(jī)制，把本來(lái)就不夠的信任感進(jìn)一步削弱了。我覺(jué)得中國(guó)經(jīng)濟(jì)在消費(fèi)層面快觸底反彈了。因?yàn)榇蠹疫@個(gè)時(shí)候都不好了，都開(kāi)始認(rèn)真思考：不能再只搞流量了。必須回歸顧客價(jià)值、回到品牌、回到零售業(yè)、回到原點(diǎn)信任。你說(shuō)一夜之間能回到過(guò)去嗎？當(dāng)年永輝做1000億的時(shí)候，胖東來(lái)才做幾十億，你要是永輝，你會(huì)選擇做胖東來(lái)還是永輝？不同階段，每個(gè)人的價(jià)值觀和選擇不一樣。沒(méi)有絕對(duì)的對(duì)錯(cuò)，不能說(shuō)胖東來(lái)一定對(duì)，也不能說(shuō)永輝大潤(rùn)發(fā)當(dāng)時(shí)就是錯(cuò)的。只是說(shuō)在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上，有些企業(yè)沒(méi)有完成轉(zhuǎn)型和順應(yīng)變化。

王曉玲：所以現(xiàn)在其實(shí)是創(chuàng)業(yè)的好時(shí)候？

章燎原：中國(guó)真正消費(fèi)升級(jí)的時(shí)候來(lái)了。消費(fèi)升級(jí)是兩種，一種是偽消費(fèi)升級(jí)。假設(shè)年輕人發(fā)了一筆財(cái)，只買貴的，不買對(duì)的，叫暴發(fā)戶。這是偽消費(fèi)升級(jí)，它并不能長(zhǎng)久，只是要滿足一下此時(shí)此刻的情緒，它不是你正常的生活狀態(tài)。真正的消費(fèi)升級(jí)是新的一代人能夠理性地認(rèn)知到商品，他們認(rèn)真生活，熱愛(ài)生活，在消費(fèi)上希望做正確且理性的事情。

王曉玲：這幾年的話，其實(shí)從外界的角度，三只松鼠從天貓轉(zhuǎn)戰(zhàn)抖音非常迅速。對(duì)于未來(lái)，抖音會(huì)承擔(dān)哪些職能？

章燎原：雖然過(guò)去一段時(shí)間幾大平臺(tái)定位都不太清晰，都在卷價(jià)格，但現(xiàn)在大家應(yīng)該都看出來(lái)了，也都在找自己的定位，發(fā)揮各自的長(zhǎng)處。對(duì)抖音，我們看得很清楚：它首先是個(gè)內(nèi)容平臺(tái)。內(nèi)容就相當(dāng)于傳統(tǒng)的廣告，世界萬(wàn)物變來(lái)變?nèi)?，本質(zhì)沒(méi)變，廣告就是廣告，只是用大家更容易接受的方式呈現(xiàn)內(nèi)容。所以我們?cè)诙兑羯献鲭娚虡I(yè)務(wù)，一年也有二三十億，但我們依然把它定位為內(nèi)容的渠道，用它來(lái)觸達(dá)消費(fèi)者。本質(zhì)上，它在公司內(nèi)部承擔(dān)的是“造品”的功能。

一旦我們發(fā)現(xiàn)某款產(chǎn)品有成為大單品的潛力，我們就會(huì)啟動(dòng)“抖加N”模式：利用抖音快速把這個(gè)品打爆，通過(guò)內(nèi)容觸達(dá)更多消費(fèi)者，同時(shí)產(chǎn)生大量?jī)?yōu)質(zhì)內(nèi)容素材。然后，線上的貨架電商（如天貓京東）同步完成鋪貨，價(jià)格體系統(tǒng)一。線上所有的這些努力，最終是為了推動(dòng)線下分銷網(wǎng)絡(luò)的鋪貨。因?yàn)榫€下的網(wǎng)點(diǎn)，一旦你進(jìn)去了，穩(wěn)定性是很強(qiáng)的。這就是“抖加N”的邏輯。

未來(lái)我們?cè)跂|南亞市場(chǎng)也會(huì)用這套打法。中國(guó)很多所謂的“出?！逼鋵?shí)只是做貿(mào)易，那不叫真正的品牌出海。出海的本質(zhì)是什么？是一個(gè)先進(jìn)發(fā)達(dá)國(guó)家的品牌，帶著它的品牌文化走出去，這個(gè)品牌文化包含國(guó)家文化、管理文化和營(yíng)銷策略。這才是真正的品牌出海。

王曉玲：過(guò)去低谷期，企業(yè)靠什么活著？

章燎原：其實(shí)我們靠的是“天生倔強(qiáng)”，心力是任何一個(gè)企業(yè)最重要的法寶。因?yàn)樾牧@個(gè)東西，只要你有，你就會(huì)頑強(qiáng)地往前走，你走多了就不會(huì)走死，肯定會(huì)有活的那一刻。但是你缺乏心力，就會(huì)放棄。大部分企業(yè)是人的意志消弭了，打敗敵人的從來(lái)都不是敵人，一直都是你自己的意志。

王曉玲：雖然您說(shuō)重生了，但是那幾年依然對(duì)于團(tuán)隊(duì)而言，是在蓄力，是在夯實(shí)基礎(chǔ)，大家的心力還是在那嘛？

章燎原：下滑那幾年，現(xiàn)象是什么呢？團(tuán)隊(duì)是沒(méi)有凝聚力、沒(méi)有方向感、沒(méi)有目標(biāo)感的。這是事實(shí)。不管創(chuàng)始人平時(shí)號(hào)召力多強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)給你的信任期通常只有一年。一年之后，如果局面還沒(méi)扭轉(zhuǎn)，信任就會(huì)動(dòng)搖。別覺(jué)得自己影響力有多大，那可能是自我感覺(jué)良好。你好的時(shí)候，站在臺(tái)上大家好像把你當(dāng)神，你有本事連續(xù)跌三年試試？沒(méi)人會(huì)把你當(dāng)神了。

第二點(diǎn)，真正聰明、有心力的團(tuán)隊(duì)成員，雖然也會(huì)迷茫無(wú)措，但他心里相信一定會(huì)有光明的。這樣的人會(huì)把低谷看作對(duì)團(tuán)隊(duì)的磨練。他會(huì)想：如果我們能走出低谷，團(tuán)隊(duì)能從這種迷茫、沒(méi)有凝聚力、不信任的狀態(tài)中重新站起來(lái)，那他們就會(huì)重新找到信任和凝聚力，這才是創(chuàng)建百年企業(yè)最牢固的組織根基。這么想的時(shí)候，你就會(huì)感恩。

所以任正非講要感恩，苦難和幸福都是生命盛開(kāi)的花朵。任何一個(gè)百年企業(yè)，都必然經(jīng)歷過(guò)重創(chuàng)。經(jīng)歷過(guò)的團(tuán)隊(duì)，才能去偽存真，未來(lái)再遇到困難時(shí)，他們心里會(huì)有一個(gè)堅(jiān)定的信念：只要往前走，就一定能走出來(lái)。我們團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在肯定具備這種基因了。因?yàn)閺牧愕揭怀晒赡茔裸露?，但?jīng)歷過(guò)周期洗禮就不一樣了。很多中國(guó)沒(méi)經(jīng)歷過(guò)周期的企業(yè)，在這一波里就扛不住了。

圖片來(lái)源：三只松鼠

王曉玲：所以你做了很多補(bǔ)短板的事情，而不是僅僅只是把長(zhǎng)板補(bǔ)長(zhǎng)？

章燎原：首先，怎么看短板？我們公司比較講自我管理。對(duì)任何創(chuàng)業(yè)者、任何人來(lái)說(shuō)，最重要的首先是具備一種精神——永不放棄，“天生倔強(qiáng)”的精神。有這個(gè)精神，終有一天會(huì)成功。

具體到短板和長(zhǎng)板的方法：要找到你的長(zhǎng)處，把長(zhǎng)處做得足夠長(zhǎng)。但只補(bǔ)你長(zhǎng)處里面的短板，其他短板不要管它。然后用你的長(zhǎng)處去匹配做哪件事更容易成功。也就是說(shuō)，你的核心能力剛好和你做的事情匹配，那成功的概率就很大。

王曉玲：也就是說(shuō)您把人放在了事的前面？

章燎原：人的心力是最核心的。就像我們中國(guó)人講“心為君”，西方講“腦指導(dǎo)”。心臟停了才叫死，腦子停不一定死，所以西方解釋不了，所以心力要放在前面。一個(gè)人不可能全能，但作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，你必須有一招別人沒(méi)有的。在20多歲的時(shí)候，你就必須弄清楚自己最核心的長(zhǎng)板、核心能力是什么？是營(yíng)銷？供應(yīng)鏈？還是學(xué)習(xí)能力？找到它，然后看這個(gè)能力里面有沒(méi)有短板需要補(bǔ)一下，其他的不要管。

然后去匹配事情。比如我是一個(gè)比較沉穩(wěn)、追求完美、很執(zhí)著的人，那就適合做產(chǎn)品，匹配供應(yīng)鏈這條路，不斷深耕，就容易成功。

企業(yè)管理也一樣要看長(zhǎng)短板。在業(yè)務(wù)層面，企業(yè)是需要補(bǔ)短板的。但在用人層面，企業(yè)不要補(bǔ)人的短板。企業(yè)用人的邏輯是用人之所長(zhǎng)，把每個(gè)人的長(zhǎng)處合在一起，形成最強(qiáng)的組織能力。比如你策劃能力很強(qiáng)，哪怕脾氣十分差，沒(méi)關(guān)系，公關(guān)差不是你的核心問(wèn)題。企業(yè)組織的邏輯就是聚合眾人之長(zhǎng)，同時(shí)把業(yè)務(wù)上的短板補(bǔ)齊。企業(yè)短板要補(bǔ)，人的短板不用補(bǔ)。

4

從“松鼠老爹”到“章老師”

這一路的心路歷程

王曉玲：曾經(jīng)狂妄過(guò)嘛？

章燎原：其實(shí)我不狂妄。真正認(rèn)識(shí)我的人都覺(jué)得我很低調(diào)，但不了解我的人可能覺(jué)得狂妄，因?yàn)槲艺f(shuō)話比較直接。你看我們前幾年業(yè)績(jī)那么好，我內(nèi)心不是狂妄，是惶恐。

王曉玲：是危機(jī)感嗎？

章燎原：比危機(jī)感更深，是那種無(wú)能為力的惶恐。我?guī)缀鯖](méi)有真正驕傲過(guò)，低谷期對(duì)外展現(xiàn)的"狂妄"其實(shí)是種表達(dá)策略——用尖銳觀點(diǎn)引發(fā)思考。你看我做兩小時(shí)培訓(xùn)，80%的人能全程專注，就是因?yàn)槲抑v話不繞彎子。

為什么說(shuō)我不會(huì)狂妄？我是小縣城出來(lái)的人，何德何能通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)站到全國(guó)舞臺(tái)？當(dāng)年被資本認(rèn)可時(shí)，我自己都覺(jué)得不可思議。后來(lái)想明白了：無(wú)非是趕上堅(jiān)果品類的爆發(fā)期，撞上微博朋友圈的傳播紅利，再加上我們?cè)谟脩趔w驗(yàn)上做了些創(chuàng)新。這種成功反而讓我誠(chéng)惶誠(chéng)恐。

人最大的痛苦是能力駕馭不了成就。我清楚自己不是無(wú)知，但當(dāng)時(shí)確實(shí)解決不了這個(gè)困境?，F(xiàn)在回頭看低谷，反而充滿感恩——沒(méi)有那段經(jīng)歷，就不會(huì)有今天的認(rèn)知。

王曉玲：所有的企業(yè)、所有的行業(yè)都會(huì)有周期。

章燎原：逃不過(guò)的，也不會(huì)以人的意志為轉(zhuǎn)移。這是一個(gè)歷史規(guī)律，叫"反者道之動(dòng)，弱者道之用"。強(qiáng)者怎么會(huì)扮演一個(gè)弱者？即使你想扮演，那也扮演不了。很多企業(yè)停滯時(shí)還能維持幾年利潤(rùn)，然后突然就暴雷，這就是規(guī)律使然嘛。

王曉玲：章老師最近在做的一群人管理咨詢公司，這個(gè)公司具體是干什么的？后續(xù)還會(huì)做什么？

章燎原：現(xiàn)在主要在做企業(yè)家游學(xué)，最近幾個(gè)月有50多萬(wàn)收入。管理咨詢業(yè)務(wù)還沒(méi)正式對(duì)外，但找上門的很多。做知識(shí)輸出既能盈利又有社會(huì)價(jià)值，比如現(xiàn)在連高校和政府都有這類需求。

但辦這家公司不是為了賺大錢，而是希望通過(guò)市場(chǎng)來(lái)驗(yàn)證我們自己的認(rèn)知價(jià)值，如果免費(fèi)反而體現(xiàn)不出認(rèn)可度。就像贈(zèng)人玫瑰手留余香，賦能他人的過(guò)程也在提升我們自己。

「玲聽(tīng)」對(duì)話是Foodaily每日食品旗下一檔深度訪談IP，由Foodaily每日食品創(chuàng)始合伙人&CEO王曉玲Cynthia對(duì)話食品行業(yè)企業(yè)掌舵者。欄目以產(chǎn)業(yè)鏈視角剖析商業(yè)本質(zhì)，聚焦行業(yè)趨勢(shì)與創(chuàng)新增長(zhǎng)，通過(guò)企業(yè)家的戰(zhàn)略思考和經(jīng)營(yíng)智慧，輸出具有產(chǎn)業(yè)引領(lǐng)價(jià)值的深度洞察，為從業(yè)者提供可借鑒的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)與前瞻思考。在這里，聆聽(tīng)新思維，發(fā)現(xiàn)真價(jià)值。

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