"零售就是細(xì)節(jié)。"——山姆·沃爾頓

永輝超市2025年上半年的財(cái)報(bào)顯示，227家門店關(guān)閉、2.41億元凈虧損，這家曾經(jīng)的"生鮮之王"正在經(jīng)歷關(guān)乎存亡的大考——

在電商沖擊、模式復(fù)制困境與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型陣痛的三重夾擊下，傳統(tǒng)商超的集體焦慮正以最殘酷的方式呈現(xiàn)。

一、規(guī)模與成本的惡性循環(huán)

永輝的上半年財(cái)報(bào)堪稱一部"血色轉(zhuǎn)型史"。營(yíng)收299.48億元同比暴跌20.73%，凈利潤(rùn)由盈轉(zhuǎn)虧，而關(guān)店規(guī)模更是觸目驚心：

227家門店關(guān)閉（接近2024年全年的232家），第二季度再計(jì)劃關(guān)閉186家，僅閉店損失就達(dá)8.27億元。

這場(chǎng)"斷臂求生"的背后，是規(guī)模萎縮與成本激增的雙重絞殺。

供應(yīng)鏈改革成為利潤(rùn)"黑洞"。淘汰50%供應(yīng)商、推行"裸采"模式雖意在降低中間成本，卻導(dǎo)致毛利率下滑0.78個(gè)百分點(diǎn)至20.80%。

更致命的是，投資美股公司的1.84億元公允價(jià)值損失，暴露了跨界經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)調(diào)改門店歇業(yè)、6500支單品淘汰帶來(lái)的短期陣痛，與關(guān)閉門店產(chǎn)生的租賃賠償、人員安置成本疊加，永輝的現(xiàn)金流正承受前所未有的壓力。

二、表面改造與文化割裂

永輝試圖用"胖東來(lái)化"改造破解困局，卻陷入"形似神不似"的陷阱。124家門店完成通道拓寬、商品升級(jí)后，北京石景山店銷售額增長(zhǎng)3倍，但消費(fèi)者投訴"服務(wù)冷暴力""價(jià)格虛高"的聲音此起彼伏。這種反差源于員工激勵(lì)的本質(zhì)差異：

胖東來(lái)基層員工月薪7600元起，店長(zhǎng)月薪近8萬(wàn)元，員工分紅占利潤(rùn)95%，而永輝僅將基層工資從2500元提至4500元，且未建立平等關(guān)懷機(jī)制。

模式水土不服進(jìn)一步放大問(wèn)題。胖東來(lái)依賴低線城市低成本和創(chuàng)始人文化，而永輝全國(guó)擴(kuò)張面臨高租金、高損耗壓力。

盲目推進(jìn)烘焙自營(yíng)化（占比從40%提至78%）推高運(yùn)營(yíng)成本，卻未能同步提升品控，導(dǎo)致消費(fèi)者對(duì)"永輝牌"商品信任度不足。當(dāng)調(diào)改投入與關(guān)店損失形成剪刀差，這種"賠本賺吆喝"的轉(zhuǎn)型注定難以持續(xù)。

三、線上失守與線下碾壓

生鮮市場(chǎng)的"三國(guó)殺"正在重塑行業(yè)格局。盒馬、叮咚買菜等生鮮電商與美團(tuán)優(yōu)選等社區(qū)團(tuán)購(gòu)已搶占30%市場(chǎng)份額，而永輝線上業(yè)務(wù)雖減虧3475萬(wàn)元，但規(guī)模同比縮水29.97%。

更值得警惕的是，山姆會(huì)員店以1000元客單價(jià)、80%續(xù)費(fèi)率的"精選SKU+高性價(jià)比"模式，精準(zhǔn)狙擊了中產(chǎn)家庭的消費(fèi)升級(jí)需求。

盒馬則以"生鮮+餐飲+30分鐘達(dá)"重構(gòu)場(chǎng)景體驗(yàn)。鄭州探十里門店的"平價(jià)快餐"日均客流超600人次，現(xiàn)殺現(xiàn)做的海鮮加工服務(wù)成為引流利器。

反觀永輝，線上店倉(cāng)模式雖實(shí)現(xiàn)盈利，但數(shù)字化賦能的效果尚未完全顯現(xiàn)——智能選品將缺貨率降至2%以下，卻難以彌補(bǔ)商品力的不足。

四、資金鏈與戰(zhàn)略悖論

永輝的轉(zhuǎn)型正站在懸崖邊緣。88%的資產(chǎn)負(fù)債率、39.9億元定增募資背后，是5億元未決訴訟未計(jì)提損失的"暗雷"。

盡管計(jì)劃通過(guò)供應(yīng)鏈重構(gòu)（生鮮直采比例提至60%）和自有品牌擴(kuò)張（計(jì)劃上新60款單品）提升競(jìng)爭(zhēng)力，但單店800萬(wàn)元的改造成本與關(guān)店損失的缺口，短期內(nèi)難以填補(bǔ)。

更嚴(yán)峻的是，消費(fèi)者信任危機(jī)正在發(fā)酵。"反向抹零"等事件暴露管理漏洞，削弱品牌忠誠(chéng)度。即便Q4調(diào)改店占比有望超50%，但毛利率需突破22%才能扭虧的目標(biāo)，在當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境下顯得遙不可及。

當(dāng)資本驅(qū)動(dòng)的規(guī)模化擴(kuò)張與區(qū)域深耕的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)難以平衡，永輝的轉(zhuǎn)型之路充滿荊棘。

五、從規(guī)模到價(jià)值的范式革命

永輝的困境折射出傳統(tǒng)商超的集體焦慮。在成本、效率與體驗(yàn)的三角平衡中，簡(jiǎn)單復(fù)制成功模式注定失敗。

山姆通過(guò)精簡(jiǎn)SKU、優(yōu)化供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)1.5萬(wàn)元年均會(huì)員消費(fèi)，盒馬以"餐飲+零售"場(chǎng)景提升客單價(jià)，這些案例揭示：零售業(yè)的本質(zhì)是"商品力+人性化服務(wù)"的深度融合。

對(duì)永輝而言，破局之道在于構(gòu)建差異化競(jìng)爭(zhēng)力。區(qū)域特色商品的開(kāi)發(fā)、員工激勵(lì)體系的重塑，以及從"價(jià)格戰(zhàn)"到"價(jià)值戰(zhàn)"的認(rèn)知轉(zhuǎn)變，或許能帶來(lái)轉(zhuǎn)機(jī)。

正如胖東來(lái)創(chuàng)始人于東來(lái)所言："商業(yè)的本質(zhì)是滿足人的需求。"當(dāng)永輝真正回歸零售本質(zhì)，而非沉迷于資本游戲，這場(chǎng)生死轉(zhuǎn)型課才有及格的可能。