作者 | 嘉月

來源 | 廣告案例精選

自娃哈哈爭產(chǎn)案暴發(fā)以來，身處漩渦中心的宗馥莉，便消失在公眾視野中。

直至近日，這位娃哈哈新掌門終于現(xiàn)身《財(cái)經(jīng)》專訪，直面爭議：“我不太喜歡‘某某時(shí)代’的說法。企業(yè)不是屬于某一個(gè)人，它屬于所有在這里努力的人。”

聽起來，這位娃哈哈的新掌門，并沒打算急著貼標(biāo)簽、改朝代。她似乎更想做個(gè)低調(diào)的實(shí)干派，而不是熱搜上的話題人物。

這場對(duì)話，既是她對(duì)內(nèi)憂外患的回應(yīng)，亦是娃哈哈轉(zhuǎn)型之路的階段性宣言。

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自遺產(chǎn)糾紛激化以來，宗馥莉公開露面的次數(shù)屈指可數(shù)。

最后一次公開現(xiàn)身，還是在今年6月宏勝集團(tuán)的第二屆職工代表大會(huì)。

圖源：小紅書

再往后，她就仿佛開啟了“隱身模式”。

有人猜測她遠(yuǎn)赴美國處理家族事務(wù)，畢竟家族信托資產(chǎn)的糾紛涉及到美國的相關(guān)法律和人員；也有人傳言她在香港運(yùn)籌帷幄，試圖在這場遺產(chǎn)紛爭中找到突破口，因?yàn)橄愀鄣脑V訟案件成為了眾人關(guān)注的焦點(diǎn)。

但真相如何？外界無從得知。

直到這次采訪，她才首次打破沉默，也讓人們有機(jī)會(huì)一窺她在這段時(shí)間里的所思所想。

在訪談中，宗馥莉回應(yīng)了眾多備受關(guān)注的爭議問題，這些回應(yīng)不僅揭示了她對(duì)于企業(yè)發(fā)展的規(guī)劃，也在一定程度上反映了娃哈哈目前的發(fā)展現(xiàn)狀。

比如針對(duì)引發(fā)關(guān)注的經(jīng)銷商體系改革，即砍掉年銷300萬元以下的經(jīng)銷商，宗馥莉表示這是“基于市場策略和合作意愿的正常優(yōu)化”。

她透露，事實(shí)上今年以來新增的經(jīng)銷商遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于解合的，外界只關(guān)注到“退出”的部分，在她看來，這恰恰是一個(gè)體系健康的表現(xiàn)。

圖源：小紅書

再比如，近一年來，娃哈哈集團(tuán)合并或撤裁了多個(gè)部門，涉及企管辦、品牌公關(guān)部、后勤部等多個(gè)部門，宗馥莉解釋稱，這本質(zhì)上是一次“職業(yè)化升級(jí)”。在戰(zhàn)略切換期，更強(qiáng)調(diào)員工能上能下、以貢獻(xiàn)和結(jié)果說話，讓機(jī)制而非個(gè)人偏好決定配置。

與此同時(shí)，《財(cái)經(jīng)》還梳理了娃哈哈集團(tuán)目前的股權(quán)結(jié)構(gòu)。

2018年，在宗慶后的主持下，娃哈哈對(duì)員工進(jìn)行了一次大規(guī)模股權(quán)回購。員工股以3倍價(jià)格被職工持股會(huì)（持股24.6%）全部回購，轉(zhuǎn)為“干股”，也就是不再持有股份，但還能繼續(xù)享受分紅。

而職工持股會(huì)成員，只有宗馥莉一人。

圖源：天眼查

另外，針對(duì)近期杜建英方面的法律訴求，娃哈哈也明確回應(yīng)：相關(guān)案件并未涉及集團(tuán)股權(quán)。宗慶后生前直接持有的29.4%娃哈哈股權(quán)，已通過公證遺囑由宗馥莉全額繼承，并已完成工商變更。

換句話說，從法律意義上講，宗馥莉（持股54%）已是娃哈哈名副其實(shí)的所有者。

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在娃哈哈的商業(yè)版圖中，宏勝與娃哈哈的關(guān)系一直備受關(guān)注。

宗馥莉強(qiáng)調(diào)：“把宏勝和娃哈哈對(duì)立起來看，是一種誤解。”宏勝從創(chuàng)立之初，就與娃哈哈緊密相連，是共生共榮的關(guān)系。

從業(yè)務(wù)層面來看，宏勝在發(fā)展過程中，為娃哈哈提供了包括生產(chǎn)、包裝等多方面的支持，兩者在產(chǎn)業(yè)鏈上形成了緊密的合作關(guān)系。

然而，宗馥莉?qū)τ谕薰瘓F(tuán)內(nèi)部進(jìn)行的一系列大刀闊斧的改革舉措，卻讓這種關(guān)系變得微妙起來。

2024年下半年起，集團(tuán)陸續(xù)合并、裁撤多個(gè)部門，管理層大換血，不少在娃哈哈工作多年的老員工都感到措手不及。因此還引發(fā)了一陣離職潮，他們認(rèn)為宗馥莉的改革過于激進(jìn)，忽視了企業(yè)的傳統(tǒng)和員工的情感。

這還不算完，宗馥莉還要求娃哈哈員工、經(jīng)銷商轉(zhuǎn)簽合同到宏勝系，這一舉動(dòng)無疑觸動(dòng)了很多人的利益蛋糕，甚至已有上千名員工（在職和離職）對(duì)宗馥莉娃哈哈提起訴訟。

與此同時(shí)，她還關(guān)停了全國18家與杜建英及其子女有利益綁定的工廠，轉(zhuǎn)而投資10億元建設(shè)宏勝西安飲品新基地。

圖源：@娃哈哈

不少人覺得宗馥莉是在用自己的人換血父親的江山，因此也很自然地將宏勝和娃哈哈放在對(duì)立面的位置上。

但宗馥莉明確反駁，這是一種誤解。

她所做的，或許不是切割，而是整合，推動(dòng)娃哈哈與宏勝兩大體系在運(yùn)營、供應(yīng)鏈與渠道端的深度整合。

不管是與老將杜建英等相關(guān)方劃清界限，還是對(duì)員工、渠道、工廠動(dòng)手，她都試圖在復(fù)雜局面中，找到一條屬于自己的路。

她不只要繼承企業(yè)，更要在結(jié)構(gòu)上重塑企業(yè)。

只是，這條路，注定不會(huì)太平坦。

3

一切改革都要回歸到一個(gè)根本問題上：娃哈哈到底要怎么走下去？

宗馥莉在采訪中很坦率。

當(dāng)被問及2024年娃哈哈年銷量重回700億規(guī)模時(shí)，她毫不避諱地說，父親的離世讓娃哈哈在去年得到了空前關(guān)注，在那段時(shí)間銷量確實(shí)有顯著提升。

她沒有沉迷于短暫的高光，反而清醒地指出，預(yù)計(jì)2025年業(yè)績或不及去年，更強(qiáng)調(diào)“長期健康成長”而非短期數(shù)字。

圖源：小紅書

對(duì)于產(chǎn)品與營銷，宗馥莉也給出了她的再思考。

在產(chǎn)品端，拒絕噱頭，回歸本質(zhì)。

宗馥莉反對(duì)“科技化”的推新節(jié)奏，表示飲料是入口的東西，不能一味追求顛覆性新品，而應(yīng)聚焦更健康、可靠的工藝突破。

這與她精簡SKU、停售低效品類（如奶茶店）、聚焦AD鈣奶等經(jīng)典產(chǎn)品的策略一致。

此外，宗馥莉在茶飲領(lǐng)域也曾有過創(chuàng)新嘗試，如早在2016年便創(chuàng)立了自有品牌KellyOne，在今年5月又推出了娃小宗。

圖源：淘寶

在營銷端，從單向轟炸到共鳴共創(chuàng)。

宗馥莉直言當(dāng)下很多打法過于單一，“大家都在代言人、綜藝冠名這些套路里打轉(zhuǎn)”。

她推崇能讓大眾產(chǎn)生共鳴和參與感的溝通方式，而非單向廣告轟炸。

換句話說，她不想只做“宗慶后的女兒”，也不想娃哈哈只做“童年的回憶”。她希望娃哈哈能真正融入這個(gè)時(shí)代，和年輕人玩在一起、走在一起。

所以，這兩年我們?cè)诖和砩峡吹搅烁哒{(diào)刷臉、無法忽視的“AD鈣奶姐”和娃哈哈全家桶，娃哈哈成功把懷舊流量轉(zhuǎn)化為用戶共創(chuàng)。

圖源：小紅書

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身處遺產(chǎn)糾紛、員工訴訟、渠道震蕩的多重風(fēng)暴中，宗馥莉的定海神針是堅(jiān)持做自己：“以前怎樣，現(xiàn)在還是怎樣，不因風(fēng)波改變方向。”

圖源：財(cái)經(jīng)雜志

宗馥莉的現(xiàn)身，不是為了宣告一個(gè)新時(shí)代，而是為了厘清一家國民企業(yè)何去何從的根本命題。

她正在用一套更現(xiàn)代的公司治理邏輯，試圖把娃哈哈從家族化、情感化的敘事中剝離出來，嵌入合規(guī)化、體系化的運(yùn)營框架中。

阻力不可避免，爭議仍會(huì)持續(xù)，但她顯然已決定走一條更冷靜、也更孤獨(dú)的路。

娃哈哈的未來，取決于她能否在鐵腕改革與員工信任、家族斗爭與企業(yè)治理間找到平衡點(diǎn)。

正如其商業(yè)哲學(xué)所言：“持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值、持續(xù)盈利、依法納稅——看似樸素，但真正能堅(jiān)持下去的，其實(shí)很少?！?/strong>

這場中國式傳承的范本，仍在陣痛中書寫答案。

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