文 | 新響

2024年2月，79歲的娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后猝然離世，女兒宗馥莉接過董事長一職。這本該是一場平穩(wěn)的代際交接，卻在幾個月后被“私生子爭產(chǎn)”的傳聞攪成渾水。

盡管相關(guān)當(dāng)事人并未對外發(fā)聲，但無法止息的輿論還是像一根針，刺入了中國家族企業(yè)傳承的敏感神經(jīng)，讓藏在股權(quán)協(xié)議和接班宣言背后的家族暗涌，再次暴露在公眾視野中。

01

宗慶后留下的55%娃哈哈股權(quán)，名義上由過去大家公認(rèn)的“獨(dú)女”宗馥莉繼承，但這家企業(yè)的股權(quán)圖譜絕對不簡單——杭州國資持股20%，剩余股份由員工持股平臺分散持有。《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道》曾分析，這種“家族控股+多元制衡”的結(jié)構(gòu)本是為穩(wěn)定設(shè)計(jì)，卻可能因繼承權(quán)爭議成為隱患。

按照《繼承法》，非婚生子女與婚生子女享有同等繼承權(quán)。如果傳聞屬實(shí)，宗慶后未公開的繼承人可能要求分割股權(quán)。55%的股權(quán)如果被拆分，不僅會動搖宗馥莉的控制權(quán)，還有可能讓國資與員工持股平臺的話語權(quán)被動提升，徹底打破企業(yè)管理權(quán)的微妙平衡。

自從2021年逐步接手娃哈哈后，宗馥莉推行的數(shù)字化營銷、包裝年輕化等改革已引發(fā)老臣不滿。有內(nèi)部人士向媒體透露，部分伴隨宗慶后創(chuàng)業(yè)的高管認(rèn)為她“脫離實(shí)業(yè)根基”。倘若再疊加家族繼承權(quán)糾紛，她的改革可能陷入“外有市場質(zhì)疑，內(nèi)有家族掣肘”的兩難境地。

這樣的困境并非娃哈哈獨(dú)有，家族企業(yè)的股權(quán)往往裹挾著復(fù)雜的利益和情感關(guān)系，一代創(chuàng)始人在世時能靠權(quán)威壓制矛盾，而一旦權(quán)力出現(xiàn)真空，暗處的股權(quán)瑕疵、繼承協(xié)議漏洞就會成為導(dǎo)火索。

02

在中國家族企業(yè)的接班史中，成功案例屬實(shí)寥寥，企二代們似乎還在摸著石頭過河。

農(nóng)夫山泉采用的是“父子共治”模式，鐘睒睒通過復(fù)雜的信托架構(gòu)牢牢掌控決策權(quán)，兒子鐘墅子僅負(fù)責(zé)品牌年輕化等邊緣業(yè)務(wù)。這種“核心不動、外圍試水”的策略規(guī)避了兩代人的直接沖突，卻讓市場質(zhì)疑：當(dāng)鐘睒睒徹底放權(quán)時，缺乏核心歷練的鐘墅子能否駕馭這家年?duì)I收超300億的企業(yè)？

海鑫鋼鐵的悲劇是個反面案例，李兆會2003年接班時，海鑫是山西第二大鋼鐵企業(yè)，但這位留洋歸來的“少東家”更熱衷于金融投資，短短十年就讓企業(yè)從盈利走向破產(chǎn)。事后復(fù)盤可見，他的失敗不僅是個人能力問題，家族未建立權(quán)力過渡機(jī)制，讓缺乏行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的繼承人直接掌控全局，本身就是巨大風(fēng)險。

相對平穩(wěn)的新希望案例提供了另一種思路，劉暢2013年接班時，劉永好為她配備了以陳春花為首的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，形成“家族控股+專業(yè)管理”的平衡。這種模式下，劉暢專注戰(zhàn)略方向，職業(yè)經(jīng)理人負(fù)責(zé)落地執(zhí)行，既保住了家族控制權(quán)，又避免了外行指揮內(nèi)行。

碧桂園楊惠妍的處境則凸顯了外部環(huán)境的影響，她接班時恰逢房地產(chǎn)行業(yè)下行，需要緊急轉(zhuǎn)型為“救火隊(duì)長”，債務(wù)重組、戰(zhàn)略收縮成了生死考驗(yàn)。這也印證了一個殘酷現(xiàn)實(shí)：二代接班不僅要過家族關(guān)，更要闖過行業(yè)周期、政策調(diào)整的外部關(guān)。

這些案例共同指向一個結(jié)論：接班不是權(quán)力交接儀式，而是對“股權(quán)設(shè)計(jì)、能力匹配、環(huán)境適應(yīng)”的綜合考驗(yàn)。一代創(chuàng)始人能靠勇氣打天下，二代卻必須靠體系守天下。

03

家族企業(yè)傳承的難題，背后原因千絲萬縷，但萬變不離其宗。

理念鴻溝是最明顯的沖突。老一輩信奉一分耕耘一分收獲，作風(fēng)相對保守。比如宗慶后堅(jiān)持“不搞金融、不炒房地產(chǎn)”，把飲料主業(yè)做到年?duì)I收超500億。而二代成長于資本活躍時代，更傾向于快速迭代、彎道超車。宗馥莉曾直言“娃哈哈需要互聯(lián)網(wǎng)思維”，這種分歧背后，是兩代人對企業(yè)存續(xù)邏輯的不同理解。

家族內(nèi)耗的因素也不容回避。當(dāng)創(chuàng)始人有多個子女時，如何做到“一碗水端平”就成了難題。有的企業(yè)采用平均分配，結(jié)果導(dǎo)致誰都想說了算，誰又都負(fù)不了責(zé)；有的指定單一繼承人，結(jié)果引發(fā)其他子女暗中對抗。某家電企業(yè)老板曾無奈透露，他讓長子接班后，次子聯(lián)合外戚在供應(yīng)鏈上另起爐灶，成了公司最大的競爭對手?，F(xiàn)實(shí)中的豪門恩怨，有時候比港劇還精彩。

此外，因能力斷層導(dǎo)致接班失敗的案例也不在少數(shù)。企二代普遍擁有名校學(xué)歷，但行業(yè)經(jīng)驗(yàn)無法速成。制造業(yè)需要懂生產(chǎn)流程、供應(yīng)鏈管理，零售業(yè)需要懂消費(fèi)者心理、渠道博弈，這些隱性知識只能靠時間沉淀。有調(diào)查顯示，60%的二代接班后，在第一年都會遭遇“決策失誤”，根源就是對行業(yè)本質(zhì)的理解不夠深入。

再有，環(huán)境劇變也可能讓傳承受阻。父輩創(chuàng)業(yè)時面對的是增量市場，只要敢闖就能成功；而二代接手的是存量競爭，數(shù)字化轉(zhuǎn)型、碳中和、全球化退潮等新變量層出不窮。娃哈哈需要應(yīng)對元?dú)馍值刃缕放频臎_擊，碧桂園要適應(yīng)“房住不炒”的政策，這些挑戰(zhàn)都是父輩未曾經(jīng)歷的。

這些矛盾交織在一起，讓傳承變成了一道綜合大題，解決單一問題沒用，必須全盤設(shè)計(jì)。

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家族企業(yè)的傳承，本質(zhì)是建立可復(fù)制的成功機(jī)制，而不是依賴個人英雄主義。

在這方面，香港富豪李嘉誠頗有心得，他提前規(guī)劃傳承路線，在李澤鉅、李澤楷30歲時就開始安排輪崗，明確“長子掌實(shí)業(yè)、次子管投資”的分工，并通過信托架構(gòu)鎖定股權(quán)，避免繼承糾紛。

還有一些企業(yè)選擇家族委員會負(fù)責(zé)股權(quán)分配等家族事務(wù)，企業(yè)董事會則專注戰(zhàn)略決策、職業(yè)經(jīng)理人任免等經(jīng)營事務(wù)。方太集團(tuán)就是這種模式，茅理翔家族通過股東會掌控方向，職業(yè)經(jīng)理人負(fù)責(zé)日常運(yùn)營，既保證了家族貫徹管理理念，又不影響企業(yè)效率。

系統(tǒng)化培養(yǎng)接班人需要循序漸進(jìn)，盡量避免讓二代直接空降高管崗位，應(yīng)讓其先在生產(chǎn)、銷售等一線部門積累經(jīng)驗(yàn)，再參與中層管理，最后進(jìn)入決策層。美的集團(tuán)何享健培養(yǎng)何劍鋒用了15年，讓從子公司做起，經(jīng)歷多個崗位歷練后才逐步接手核心業(yè)務(wù)，這種“慢火燉”反而比“急火烤”更有效。

插句題外話，2020年6月14日，78歲的何享健在佛山家中遭到5名匪徒入室劫持。匪徒索要1億元贖金，何劍鋒趁亂跳入別墅旁的河里，游泳約1小時到對岸報警。警方接報后迅速包圍現(xiàn)場，次日清晨成功解救何享健，無人員傷亡，5名嫌疑人全部落網(wǎng)。何享健當(dāng)時身家達(dá)1719億元，為全球第36富豪。這次生死考驗(yàn)，也足以驗(yàn)證何享健與何劍鋒的父子情深。

企二代的優(yōu)勢在于對新趨勢的敏感度，適合創(chuàng)新業(yè)務(wù)。娃哈哈近年推出的AD鈣奶盲盒、直播電商等嘗試，正是宗馥莉發(fā)揮優(yōu)勢的體現(xiàn)。對年輕人來說，試錯機(jī)制格外重要，這樣才能讓創(chuàng)新在可控范圍內(nèi)進(jìn)行，既不脫離實(shí)業(yè)根基，又能抓住新機(jī)遇。

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宗慶后遺產(chǎn)風(fēng)波的價值，在于它撕開了家族企業(yè)傳承的面紗。這些企業(yè)不僅是家族的財(cái)富，更是中國經(jīng)濟(jì)的毛細(xì)血管。民營企業(yè)貢獻(xiàn)了60%的GDP、80%的就業(yè)，其傳承是否順暢，直接關(guān)系到民營經(jīng)濟(jì)的活力。

第一代企業(yè)家靠勇氣和時代機(jī)遇創(chuàng)造了奇跡，而二代面臨的考題更復(fù)雜，他們不僅要守住家業(yè)，更要在全球化、數(shù)字化的新戰(zhàn)場開疆拓土。這需要的不是簡單的子承父業(yè)，而是建立超越個人的制度、文化和能力體系。

真正成功的傳承不是讓二代成為“另一個一代”，而是讓企業(yè)能在代際更替中，始終跟上時代的腳步。這道題，中國的家族企業(yè)還在作答中。