在上海市浦東新區(qū)的一處辦公園區(qū)內(nèi)，紐曼思健康食品控股有限公司（下稱(chēng)“紐曼思”）位于一幢獨(dú)棟的辦公樓。創(chuàng)始人王平屋內(nèi)布置簡(jiǎn)單，除了一套已經(jīng)跟隨他20多年的辦公桌椅和沙發(fā)外，沒(méi)有其他大件擺設(shè)，因而顯得辦公室更加簡(jiǎn)潔寬敞。

喝水的杯子是一個(gè)白色茶缸，手機(jī)放在辦公桌上，一上午都不太會(huì)響，這與上市公司一把手的身份略有差異。如果別人刻意強(qiáng)調(diào)紐曼思已經(jīng)上市，進(jìn)而提醒他也應(yīng)拿出上市公司董事長(zhǎng)的樣子時(shí)，他反而會(huì)強(qiáng)調(diào)原本無(wú)意上市，更希望自己和公司“簡(jiǎn)單點(diǎn)好”。

就是這樣一位創(chuàng)始人及其創(chuàng)立的紐曼思，在2025年登陸港交所，與此同時(shí)，其身上很多的標(biāo)簽被外界關(guān)注并放大。例如，紐曼思主營(yíng)藻油DHA的大單品，商業(yè)模式較為簡(jiǎn)單；紐曼思長(zhǎng)期盈利，手握巨額現(xiàn)金；員工僅有44人，卻撐起了4億體量的上市公司……

當(dāng)談起這些標(biāo)簽和標(biāo)簽背后更深層次的商業(yè)邏輯時(shí)，他回答道，希望外界能用商業(yè)最基本的邏輯來(lái)理解紐曼思，如果非要總結(jié)紐曼思的主張，那便是“極簡(jiǎn)主義”。

“配料至簡(jiǎn)”的堅(jiān)持

19年前，經(jīng)朋友介紹，公司接過(guò)來(lái)自美國(guó)馬泰克公司的橄欖枝時(shí)，他或許沒(méi)有想到過(guò)，藻油DHA的事業(yè)，一干就是這么多年，且行業(yè)依然處在藍(lán)海，企業(yè)有大展拳腳的空間。盡管出生率的問(wèn)題為母嬰行業(yè)帶來(lái)一定挑戰(zhàn)，但精細(xì)喂養(yǎng)、均衡營(yíng)養(yǎng)的訴求使得行業(yè)在專(zhuān)業(yè)細(xì)分的賽道涌現(xiàn)機(jī)遇。根據(jù)第三方機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)，DHA產(chǎn)品在中國(guó)三歲以下人群中的滲透率目前也僅有10%至15%，約85%至90%的人群未使用過(guò)此類(lèi)產(chǎn)品，市場(chǎng)空間巨大。

在母嬰行業(yè)擁有多年經(jīng)驗(yàn)的紐曼思，更早地預(yù)判了趨勢(shì)。

2003年，DHA獲得了美國(guó)FDA的認(rèn)證，且大量的臨床文獻(xiàn)表明，DHA作為人體發(fā)育的“必需脂肪酸”，對(duì)胎兒的大腦和視網(wǎng)膜發(fā)育有至關(guān)重要的作用，而且因其很難由人體自行合成，大部分要靠外界攝入。而邀請(qǐng)合作的馬泰克，是美國(guó)頭部DHA公司。2004年，馬泰克在美國(guó)嬰幼兒配方奶粉補(bǔ)充劑市場(chǎng)擁有了70%的市場(chǎng)份額，該公司后被帝斯曼公司收購(gòu)。

馬泰克的市場(chǎng)地位以及美國(guó)三大奶粉品牌都在嬰幼兒配方奶粉中添加藻油DHA的現(xiàn)象，讓公司意識(shí)到，藻油DHA將會(huì)是重要的嬰幼兒營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)充劑，因此他決定投身藻油DHA的事業(yè)，在中國(guó)市場(chǎng)推出高品質(zhì)的藻油DHA產(chǎn)品，先行服務(wù)嬰幼兒群體。

公司所奉行的極簡(jiǎn)主義，一開(kāi)始就體現(xiàn)在了產(chǎn)品的選擇之上。

DHA，從原料來(lái)源上可以分為魚(yú)油DHA和藻油DHA兩類(lèi)，二者相較，后者的特點(diǎn)是DHA含量高、EPA含量適宜母嬰人群，不易受污染；在劑型方面，有軟糖、滴劑、膠囊等多個(gè)分類(lèi)；究竟選擇哪一類(lèi)？尤其是面向母嬰群體時(shí)，應(yīng)該秉持怎樣的產(chǎn)品原則？公司最終選擇了最簡(jiǎn)單，卻更純粹的軟膠囊。

紐曼思的DHA產(chǎn)品配料中只有DHA藻油，外殼由明膠、甘油和水組成。尤其是紐曼思的兒童藻油DHA產(chǎn)品，更加注重配料的至簡(jiǎn)，未添加果糖、蔗糖以及甜味劑等。這也符合世界衛(wèi)生組織所倡導(dǎo)的“限糖令”。2021年我國(guó)發(fā)布的《食品安全國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)嬰兒配方食品》中也規(guī)定，嬰幼兒配方食品中不應(yīng)添加果糖與蔗糖。

如今DHA行業(yè)涌入了更多的玩家，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，但紐曼思的差異化競(jìng)爭(zhēng)力就在于自成立之日起所堅(jiān)持的“極簡(jiǎn)配料”，以及極簡(jiǎn)配料背后的全球頂級(jí)原料支持。

憑借差異化的特色，紐曼思的藻油DHA產(chǎn)品從推出市場(chǎng)第一年的9700余瓶增長(zhǎng)至2023年的160萬(wàn)瓶。根據(jù)美國(guó)咨詢(xún)公司弗若斯特沙利文的報(bào)告，2023年，在中國(guó)本地的母嬰品牌中，紐曼思進(jìn)口DHA藻油原材料制造的產(chǎn)品零售銷(xiāo)售額位居榜首，市場(chǎng)份額達(dá)到20.5%。

“化繁為簡(jiǎn)”的商業(yè)模式

在專(zhuān)注于藻油DHA事業(yè)的18年里，母嬰消費(fèi)賽道也在發(fā)生了諸多的變化：渠道的線(xiàn)上轉(zhuǎn)移、出生率的下滑、渠道的裂變……讓人感受最為深切的是，當(dāng)“90后”成為消費(fèi)主力人群時(shí)，信息壁壘被逐漸打破，消費(fèi)者有意愿且有能力拿起放大鏡來(lái)了解產(chǎn)品、知曉公司，甚至是審視行業(yè)。

尤其是在紐曼思于2025年登陸港交所，成為一家公眾公司以后，外界更是對(duì)其展開(kāi)了細(xì)致入微的研究分析，試圖探究紐曼思是如何憑借藻油DHA，撐起了4億元的年?duì)I收規(guī)模。

盡管已上市月余，但談起沖擊資本市場(chǎng)的決定時(shí)，王平依然覺(jué)得“公司是沒(méi)有需求上市的”，原因也很簡(jiǎn)單，“公司不差錢(qián)”。上市唯一的動(dòng)力來(lái)源于王平所一直推崇的“極簡(jiǎn)”理念：既然消費(fèi)者更加“挑剔”，那還不如直接展現(xiàn)給公眾看，讓更多的消費(fèi)者知道紐曼思、了解紐曼思。

紐曼思的招股書(shū)也向外界展現(xiàn)了它簡(jiǎn)單的商業(yè)模式：產(chǎn)品的上游是全球頭部?jī)?yōu)質(zhì)原料供應(yīng)商以及位于美國(guó)、新西蘭的OEM廠(chǎng)完成產(chǎn)品的生產(chǎn)；中游是紐曼思在中國(guó)市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)；下游是紐曼思自身以及與各合作伙伴共同搭建起來(lái)的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。貫穿此鏈條的是紐曼思的運(yùn)營(yíng)主張——先做品牌才能做起銷(xiāo)量。

商業(yè)模式看似簡(jiǎn)單，但正如喬布斯所說(shuō)，“簡(jiǎn)單比復(fù)雜更難”，因?yàn)橐獙?fù)雜的事物簡(jiǎn)化到極致，需要付出更為巨大的努力和深刻的洞察力。這也更加考驗(yàn)掌舵人和公司的商業(yè)嗅覺(jué)、商業(yè)反應(yīng)能力。

在紐曼思的日常運(yùn)營(yíng)當(dāng)中這樣的反饋和調(diào)整常有發(fā)生。

十年前跨境購(gòu)興起之時(shí)，公司提前嗅到了消費(fèi)趨勢(shì)的變化，紐曼思迅速搭建了跨境購(gòu)業(yè)務(wù)，直接從美國(guó)進(jìn)口商品送到消費(fèi)者手中；當(dāng)消費(fèi)升級(jí)的風(fēng)口吹起之時(shí)，公司又關(guān)注到“小鎮(zhèn)青年”對(duì)于高品質(zhì)產(chǎn)品的強(qiáng)烈需求，遂在渠道上開(kāi)展了“上天入地”的計(jì)劃，即通過(guò)線(xiàn)上及跨境渠道服務(wù)高線(xiàn)城市消費(fèi)人群、用線(xiàn)下布局的方式滿(mǎn)足下沉市場(chǎng)的潛在購(gòu)買(mǎi)力。這些“踩準(zhǔn)了時(shí)機(jī)”的動(dòng)作幫助紐曼思不斷擴(kuò)大市場(chǎng)份額，并在DHA的賽道站穩(wěn)了腳跟。

如今，基于對(duì)市場(chǎng)的進(jìn)一步洞察，未來(lái)母嬰市場(chǎng)將在功能精準(zhǔn)化、無(wú)糖化的大潮下，優(yōu)質(zhì)的DHA藻油會(huì)逐漸占據(jù)市場(chǎng)主導(dǎo)地位。此外，紐曼思也將在藻油DHA的基礎(chǔ)上，推出益生菌、維生素D3等品類(lèi)，服務(wù)成人、孕婦、兒童等更多消費(fèi)人群。

“極簡(jiǎn)不內(nèi)耗”的管理哲學(xué)

在紐曼思上市時(shí)，有個(gè)數(shù)字格外引人矚目：44名員工。外界詫異：44名員工創(chuàng)造了4億元的營(yíng)收，人均效能驚人！

“去冗余，強(qiáng)執(zhí)行”是王平的管理信條。他摒棄傳統(tǒng)企業(yè)的層級(jí)制度，僅設(shè)總經(jīng)理與執(zhí)行層，推行“一人多崗”模式。例如，一名員工需同時(shí)負(fù)責(zé)產(chǎn)品培訓(xùn)、客戶(hù)對(duì)接與數(shù)據(jù)分析，通過(guò)復(fù)合技能提升效率；上述要拍攝視頻的同事，本人崗位也并非營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)職。

紐曼思的團(tuán)隊(duì)不僅精巧，更為精干。紐曼思的員工說(shuō)，一專(zhuān)多能、一人多崗也并非公司強(qiáng)制要求，而是寬松的管理環(huán)境激發(fā)了大家的工作熱情和主觀能動(dòng)性，“公司內(nèi)部并不‘卷’，我們加班都需要打申請(qǐng)報(bào)告”，有員工如是介紹。

王平說(shuō)，他自身也是聚焦核心目標(biāo)，拒絕無(wú)效內(nèi)耗的人，他也認(rèn)為以創(chuàng)新和效率為導(dǎo)向的公司管理模式是未來(lái)發(fā)展的趨勢(shì)，而紐曼思只是踐行者。

極簡(jiǎn)管理在紐曼思的渠道策略中也體現(xiàn)得尤為明顯。在渠道從線(xiàn)下轉(zhuǎn)移至線(xiàn)上時(shí)，紐曼思也遇到了很多品牌都會(huì)面臨的共性問(wèn)題：線(xiàn)上線(xiàn)下產(chǎn)品的價(jià)格怎樣才不打架、要如何平衡經(jīng)銷(xiāo)商的利益？公司最后想到一個(gè)辦法，由紐曼思自己開(kāi)設(shè)線(xiàn)上旗艦店，但發(fā)貨和業(yè)績(jī)都?xì)w經(jīng)銷(xiāo)商，這一策略總結(jié)為，“統(tǒng)一管理、利益分配、屬地配貨”。通過(guò)統(tǒng)一管理、利益共享的經(jīng)銷(xiāo)商合作模式，紐曼思既避免了價(jià)格戰(zhàn)，又快速鋪開(kāi)了市場(chǎng)。

2025開(kāi)年不久，deepseek再度掀起了人工智能熱潮，為市場(chǎng)打開(kāi)了更大的想象空間。王平也在關(guān)注AI的發(fā)展，他最近思考，借助AI技術(shù)是否可以讓團(tuán)隊(duì)更為輕盈，效率卻能更高？

但無(wú)論技術(shù)如何突飛猛進(jìn)、外部環(huán)境如何瞬息萬(wàn)變，“優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品服務(wù)有需求的人群”的商業(yè)邏輯不會(huì)變，這也是紐曼思最簡(jiǎn)單樸素的堅(jiān)持。

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