在中國(guó)，近年來有很多知名的互聯(lián)網(wǎng)頭部企業(yè)引入了這些OD理論，并結(jié)合他們的實(shí)際工作場(chǎng)景，創(chuàng)造出了獨(dú)一無(wú)二的組織發(fā)展應(yīng)用實(shí)踐，激勵(lì)著眾多企業(yè)開始了解、應(yīng)用OD方法作為文化、戰(zhàn)略、組織能力、人才培養(yǎng)的理論框架與行動(dòng)方向。這些成功的實(shí)踐，無(wú)一不在促進(jìn)組織的革新和發(fā)展，讓組織不斷煥發(fā)活力。

那什么是OD？ OD在企業(yè)的發(fā)展中有什么獨(dú)特的作用呢？

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OD的起源，以及OD是什么

OD（組織發(fā)展）的起源可以追溯到20世紀(jì)50年代，當(dāng)時(shí)美國(guó)工業(yè)組織開始面臨一系列的變革和挑戰(zhàn)，需要尋求一種新的方法來應(yīng)對(duì)。于是，一些組織學(xué)家和心理學(xué)家開始研究如何通過改變組織結(jié)構(gòu)、流程和文化來提高組織績(jī)效和適應(yīng)性。

在此背景下，OD作為一種新的組織變革方法應(yīng)運(yùn)而生。20世紀(jì)60年代，OD開始在美國(guó)及其他國(guó)家的組織中應(yīng)用，并逐漸發(fā)展成為一門獨(dú)立的學(xué)科領(lǐng)域。OD的理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)不斷發(fā)展，包括行為科學(xué)、系統(tǒng)論、心理學(xué)、組織學(xué)、人類學(xué)等多個(gè)學(xué)科領(lǐng)域的理論和方法，形成了一套獨(dú)特的理論體系和方法論，成為了現(xiàn)代組織變革和發(fā)展的重要工具。

在組織發(fā)展史中，從 1939 年庫(kù)爾特?勒溫（組織發(fā)展之父）開始，有了眾多的組織發(fā)展理論。對(duì)于組織發(fā)展（OD），也是眾說紛紜，最初是從社會(huì)群體發(fā)展開始。OD 是一門高度開放性的學(xué)科，內(nèi)容豐富多元。在組織發(fā)展研究的過程中，過往的前輩和專家們，通過不同的視角，對(duì)組織帶來不同的認(rèn)知，他們的理論都是有價(jià)值的。但是，也存在盲人摸象的局限，他們從各自的理論和經(jīng)驗(yàn)角度，看到的是組織的某個(gè)維度、某些部分，而不是組織的全部。

在美國(guó) 70-80 年代系統(tǒng)論浪潮盛行時(shí)，組織學(xué)者，將組織看成一個(gè)完整的、復(fù)雜的、動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)，包含了組織的不同方面，各個(gè)組織系統(tǒng)包含的主要部分有些雷同，但不同的系統(tǒng)模型，又特別關(guān)注了不同的部分。有的系統(tǒng)特別關(guān)注戰(zhàn)略，有的系統(tǒng)特別關(guān)注組織結(jié)構(gòu)，有的系統(tǒng)特別關(guān)注組織使命和方向（文化），這些系統(tǒng)組織學(xué)家也都不能達(dá)成一致的結(jié)論。

關(guān)于什么是OD，有很多解釋，其中Richard Beckhard認(rèn)為，OD是一種計(jì)劃性的，組織全面性的，和由高階層發(fā)動(dòng)的努力，透過行為科學(xué)知識(shí)的運(yùn)用，有計(jì)劃地干預(yù)組織流程，以增進(jìn)組織的效能與健康。

而OD之父埃德加.沙因則認(rèn)為，組織發(fā)展是一系列為了幫助組織建立并維持系統(tǒng)整體的健康發(fā)展而開展的活動(dòng)，這些活動(dòng)需要管理者、雇員和協(xié)助者的共同參與。

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組織發(fā)展的目的和價(jià)值

組織發(fā)展理論究竟可以為組織帶來什么樣的價(jià)值呢？

首先，組織發(fā)展把激活組織，綻放人生作為主線和核心。

通過各種方法工具，改變?nèi)说哪芰繝顟B(tài)，讓人充滿激情和內(nèi)驅(qū)力，激發(fā)人的行動(dòng)力，去解決問題，挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)。在上千家企業(yè)的實(shí)踐中，都實(shí)現(xiàn)了人的轉(zhuǎn)變，人的激活，潛能的釋放。將人生綻放與企業(yè)目標(biāo)很好地結(jié)合起來，使人的幸�？鞓�，與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)完美統(tǒng)一，對(duì)個(gè)人需求與組織需求經(jīng)常矛盾和對(duì)立的情況，實(shí)現(xiàn)了徹底的破局。

基于過往實(shí)踐，在經(jīng)歷了組織發(fā)展蛻變營(yíng)后，個(gè)體的精神狀態(tài)，內(nèi)驅(qū)力往往都得到大幅提升，更加自信與綻放，無(wú)論在工作還是生活中都能體驗(yàn)到潛能釋放。這對(duì)組織，對(duì)個(gè)人都是極大的鼓舞。

其次，組織發(fā)展精于快速直接面對(duì)問題，挖掘根因，用非常系統(tǒng)的思維和方法找到更好解決方案，快速行動(dòng)落地，解決問題立竿見影。

干預(yù)手段是基于組織診斷后的分析，精準(zhǔn)判斷組織的核心問題而為每個(gè)組織定制的，因此非常直接有效。

最后，組織發(fā)展可以賦能組織，突破業(yè)績(jī)。組織發(fā)展的一個(gè)信念是：每個(gè)人都有宇宙唯一的潛能，每個(gè)人都是隱形冠軍。宗旨是將組織思維和能力賦予給組織，進(jìn)行快速內(nèi)化，激發(fā)挑戰(zhàn)更高目標(biāo)，共創(chuàng)最佳路徑，承接業(yè)績(jī)突破行動(dòng)，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)軍企業(yè)夢(mèng)想。

組織發(fā)展的核心目標(biāo)就是幫助組織突破業(yè)績(jī)，這也是最重要的目標(biāo)。因此，所有的診斷、以及診斷后的干預(yù)手段都將圍繞這個(gè)目標(biāo)進(jìn)行，最終也能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。

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組織發(fā)展（OD）的實(shí)施開展過程

組織發(fā)展的落地，可透過OD 咨詢?nèi)M(jìn)行解讀。OD咨詢?nèi)Π鶄�(gè)部分，分別是：1. 進(jìn)入（ENTRY）、2. 協(xié)定（CONTRACTING）3. 診斷（DIAGNOSING）、4. 定制（PLANNING ACTION）、5. 干預(yù)（TAKING ACTION）、6. 評(píng)估（EVALUATIN ACTION）。

這六部分，其實(shí)就是 OD 咨詢最基本的六步操作，任何從事 OD 咨詢的從業(yè)者都需要明白 OD 咨詢?nèi)χ械牧鶄�(gè)步驟。這是一個(gè)路線圖，就好像 OD 咨詢GPS導(dǎo)航一樣，對(duì)你在OD咨詢過程中的每個(gè)階段都起到指導(dǎo)作用。OD 咨詢?nèi)χ兴ǖ牧�，任何一步做的不夠到位，都有可能�?dǎo)致整個(gè) OD 咨詢項(xiàng)目的結(jié)果與預(yù)期產(chǎn)生巨大偏差。所以我們說：任何一個(gè)專業(yè)咨詢師如果不懂這六步，肯定稱不上好OD 咨詢師，甚至不能稱之為 OD 咨詢師。所以深刻理解 OD 咨詢?nèi)κ荗D 咨詢師的基本功。

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OD診斷經(jīng)典模型

從OD咨詢?nèi)χ胁浑y看出，在進(jìn)入和協(xié)定之后的正式開始第一步就是做組織診斷，我們常說，“無(wú)診斷，不OD“，也就是說如果不做診斷，后面的干預(yù)根本無(wú)從談起。組織也和人一樣，需要定期體檢，以了解需要解決什么問題，實(shí)現(xiàn)什么初衷。這就好像是我們?nèi)メt(yī)院看病，醫(yī)生必須要通過”望聞問切“或者各種檢查報(bào)告來深入了解病情，進(jìn)而才能開出藥方或下一步行動(dòng)。

要做診斷，就必須建立起一個(gè)基本的框架，也就模型，這樣才能系統(tǒng)性對(duì)組織進(jìn)行全方位的診斷。目前除了大家熟知的六個(gè)盒子、楊三角、7S、BLM外，還有由國(guó)內(nèi)OD專家唐榮明博士創(chuàng)建的融合組織模型，也叫S模型。此模型在五星模型的基礎(chǔ)上，結(jié)合自然界中五種能量：金、木、水、火、土，映射出對(duì)自然法則的深刻理解，而自然法則是我們世界萬(wàn)物的基礎(chǔ)，進(jìn)而形成對(duì)組織的五個(gè)“器官”的隱喻。因此，S模型的基礎(chǔ)是從通用系統(tǒng)原理中學(xué)習(xí)而形成的，而非基于自己的思維構(gòu)造，更加貼合組織是在不斷動(dòng)態(tài)發(fā)展過程的現(xiàn)實(shí)。

融合組織系統(tǒng)模型核心觀點(diǎn)以及模型：

1. 決定組織成功的7大系統(tǒng)：總裁、高管團(tuán)隊(duì)、文化（水）、戰(zhàn)略（金）、流程（木）、績(jī)效（土）、員工（火）

2. 七大系統(tǒng)相互促進(jìn)又相互制約，單一系統(tǒng)的強(qiáng)大，不足以保證組織成功

3. 總裁決定了企業(yè)成功的50%

4. 總裁及其核心高管團(tuán)隊(duì)決定企業(yè)成功的80%

5. 組織發(fā)展從核心高管團(tuán)隊(duì)入手，從改變文化開始，帶動(dòng)其他系統(tǒng)的變化（戰(zhàn)略、流程、績(jī)效及員工）

6. 組織的改變關(guān)鍵在改變?nèi)耍说母淖兛梢愿淖兏鱾�(gè)系統(tǒng)。人的改變有三個(gè)層面：總裁、團(tuán)隊(duì)、全員

融合組織模型囊括了組織中最核心的方面，因此通過設(shè)計(jì)與這些系統(tǒng)相關(guān)的調(diào)研問卷、訪談問卷，將能看清組織的現(xiàn)狀。

例如，我們?cè)?jīng)為一家國(guó)內(nèi)制衣代工廠開展了一次組織發(fā)展項(xiàng)目。通過資料調(diào)研、問卷調(diào)研、訪談?wù){(diào)研等多種手段，從上述7個(gè)維度摸清了這家企業(yè)的組織狀況。隨后，對(duì)高管團(tuán)隊(duì)展開了領(lǐng)導(dǎo)力提升訓(xùn)練營(yíng)，旨在增強(qiáng)跨部門融合并提升績(jī)效。同時(shí)對(duì)CEO進(jìn)行了潛移默化的教練輔導(dǎo)，讓其深度參與到公司的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)中來，提升整體士氣。最終，企業(yè)得以達(dá)成其戰(zhàn)略目標(biāo)。

在另外一個(gè)餐飲組織中，藉由組織診斷了解到企業(yè)的核心問題主要在于組織架構(gòu)不清晰，一人多責(zé)，且無(wú)法量化其績(jī)效結(jié)果，因此我們專門幫其梳理組織架構(gòu)，配置合適的人員，明確績(jī)效目標(biāo)，并幫助其召開管理會(huì)議，對(duì)組織系統(tǒng)進(jìn)行升級(jí)，最終助力其業(yè)績(jī)的提升。

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OD實(shí)踐者的角色與能力要求

角色：OD實(shí)踐者在使用OD專業(yè)知識(shí)為組織解決問題的時(shí)候，都擔(dān)負(fù)著哪些角色呢？OD專家Beckhard 認(rèn)為至少有以下四種角色：

專家：解決問題或提供解決方案和建議；這與沙因Schein（1988）定義的采購(gòu)及醫(yī)患模型類似。

顧問：幫助客戶解決問題的同時(shí)保持客戶對(duì)問題的責(zé)任；這與沙因 Schein（1988）定義的過程顧問角色相同。

培訓(xùn)師或教育者：通過教導(dǎo)客戶來提供信息；例如，提供簡(jiǎn)短的內(nèi)容演講，或發(fā)現(xiàn)教育時(shí)機(jī)。

輔導(dǎo)員：向客戶提建議，促進(jìn)客戶的學(xué)習(xí)。如果是在今天，鑒于教練在 OD 領(lǐng)域中的普及和受歡迎，Beckhard可能會(huì)將“輔導(dǎo)員”更名為“教練”。教練是 OD 顧問角色中的一個(gè)方面。

ODer的3種能力要求：

洞察力：通過篩選大量數(shù)據(jù)來聚焦客戶當(dāng)下的本質(zhì)

臨在：在此時(shí)此地保持臨在的能力，幫助客戶評(píng)估現(xiàn)在與想去到哪里

投入：根據(jù)當(dāng)前情況進(jìn)行自我調(diào)適并建立連接的能力，包括：同情心、人本主義、工匠精神、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的意愿等

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OD在人力資源從業(yè)者中的應(yīng)用

1）具有OD能力的HR與普通HR的差異

從上圖可以看出，具有OD能力的HR從OD診斷入手，首先了解組織全貌，從而參與戰(zhàn)略的規(guī)劃、共識(shí)、落地，主導(dǎo)企業(yè)文化建設(shè)，主導(dǎo)開展組織設(shè)計(jì)，通過多種形式賦能員工，發(fā)起組織變革項(xiàng)目。而普通HR，在上述活動(dòng)中多為輔助者角色而非主導(dǎo)者角色。因此，具有OD能力的HR將給組織帶來更多價(jià)值，這也是現(xiàn)今越來越多HR學(xué)習(xí)OD的原因。

2）工作內(nèi)容與時(shí)間占比的演進(jìn)

從傳統(tǒng)HR轉(zhuǎn)型到OD HR，一方面從能力上需要掌握更多技能，同時(shí)在工作內(nèi)容和時(shí)間上將需要有更多調(diào)整。日常事務(wù)性工作可借助外包和自動(dòng)化來拆分出去，大大減少這部分的投入，而后將更多時(shí)間精力投放到解決方案和戰(zhàn)略與組織上，以實(shí)現(xiàn)OD職責(zé)。

3）HR轉(zhuǎn)型OD的抓手

綜上所述，開展組織診斷、打造企業(yè)文化、設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)、提升組織效能、支持業(yè)績(jī)改進(jìn)、推動(dòng)內(nèi)部變革。人力資源管理從業(yè)者需要豐富自身 OD 角色，提高自身在企業(yè)中的定位，從被動(dòng)執(zhí)行戰(zhàn)略成為主動(dòng)參與戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的一部分，甚至做到影響戰(zhàn)略思維。角色的改變可以影響并帶動(dòng)企業(yè)內(nèi)其它管理者及高層人識(shí)的行程，讓中高層管理者認(rèn)識(shí)到組織形式、流程優(yōu)化、激勵(lì)方案、人才戰(zhàn)略等工作與組織戰(zhàn)略和企業(yè)愿景的緊密關(guān)系。在這個(gè)過程中，自然形成從人力資源管理到 OD 角色價(jià)值的升級(jí)。

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未來發(fā)展趨勢(shì)

OD在全球經(jīng)歷了多年的發(fā)展，在我國(guó)還處于方興未艾階段，需要HR從業(yè)者不斷學(xué)習(xí)，不斷實(shí)踐，然后經(jīng)由實(shí)踐不斷推動(dòng)這個(gè)領(lǐng)域的進(jìn)一步發(fā)展。未來，相信OD有如下四個(gè)發(fā)展趨勢(shì)：

1. 更加跨文化：由于全球化的趨勢(shì)，組織需要在不同文化和地理環(huán)境中運(yùn)營(yíng)。未來的OD將更加注重跨文化合作和溝通，以及在國(guó)際化環(huán)境中實(shí)現(xiàn)組織變革和發(fā)展。

2. 更加明晰價(jià)值：透過不斷突破組織業(yè)績(jī)，體現(xiàn)組織發(fā)展的重要作用和價(jià)值。

3. 應(yīng)用于更多的企業(yè)：越來越多企業(yè)將會(huì)看到OD的價(jià)值，從而運(yùn)用OD方法論來提升組織效能。

4. 更具有創(chuàng)新性和學(xué)習(xí)性：隨著越來廣泛的應(yīng)用，組織發(fā)展領(lǐng)域必然有更多創(chuàng)新與學(xué)習(xí)。

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總結(jié)

隨著組織的不斷發(fā)展，我們已經(jīng)跨越了狩獵、農(nóng)耕、工業(yè)、IT、互聯(lián)網(wǎng)階段，進(jìn)入到了VUCA階段。在這一階段，只有不斷看到組織的生命力，不斷激活組織，才能引領(lǐng)推動(dòng)組織的可持續(xù)發(fā)展。

組織發(fā)展（OD）的引入，則是對(duì)組織的激發(fā)有重大作用的動(dòng)因。借由組織變革，推動(dòng)組織的不斷發(fā)展壯大，從而讓組織在不確定性很強(qiáng)的時(shí)代中獨(dú)立鰲頭，立于不敗。我們?yōu)樵搶W(xué)科的奠基人創(chuàng)造和運(yùn)作了很多我們今天仍在使用的內(nèi)容而感到自豪。讓我們一同站在前輩的肩膀上，把 OD 介紹到更多的組織中，引領(lǐng)新時(shí)代的組織變革與發(fā)展！

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