作者 | 蟲二

編輯 | 計然

搖搖欲墜的零售行業(yè)，正經(jīng)歷一場凜冬。

10月11日，零售行業(yè)的知名企業(yè)步步高投資集團新增一則破產(chǎn)審查案件，因“不能清償?shù)狡趥鶆涨颐黠@缺乏清償能力”，被東興建設向湘潭中院申請破產(chǎn)審查。

更早之前9月底，大潤發(fā)母公司高鑫零售在港交所短暫停牌，長久流傳的被收購傳聞，變成板上釘釘?shù)氖隆Ｉ踔?，連永輝超市，也在9月底被名創(chuàng)優(yōu)品以62.7億元收購了29.4%的股權(quán)。天眼查信息顯示，葉國富接手廣東駿才國際公司，后者將為永輝超市第一大股東。

一系列事情的發(fā)生，似乎并不尋常。眼下，連鎖商場正在上演一幕傳統(tǒng)商超的大撤退。而與此同時，胖東來、名創(chuàng)優(yōu)品等新的零售業(yè)態(tài)，則已變革者的姿態(tài)站在了風口上。

新舊交替之下，零售行業(yè)正在掀起一場大變革，而且到了非改不可的地步。

是誰壓垮了零售超市？

“我贏了所有對手，卻輸給了時代；時代拋棄你時，連一聲再見都不會說?！?/p>

這是大潤發(fā)創(chuàng)始人黃明端的一句名言。這是說他自己，也是說整個中國傳統(tǒng)零售行業(yè)。

翻開大潤發(fā)的財報，這種狀況似乎已經(jīng)十分明顯。

今年5月21日晚間，大潤發(fā)母公司高鑫零售發(fā)布了2024財年（2023年4月1日至2024年3月31日）年度業(yè)績報告。報告期內(nèi)，公司營收725.67億元人民幣，同比減少13.3%；凈利潤虧損16.68億元，相較于去年同期扭虧為盈的7800萬，同比下滑2238.5%。這是繼2022財年虧損8.26億元后，高鑫零售再次面臨虧損擴大的局面。

財報表現(xiàn)不好的背后，還有一個數(shù)字，其2024財年關閉了20家大賣場。

與大潤發(fā)同樣在國內(nèi)有較高知名度的零售企業(yè)永輝超市，也正在度過一個艱難時刻。

今年8月底，永輝超市披露2024年半年報。2024年上半年，公司實現(xiàn)營業(yè)總收入377.79億元，同比下降10.11%；歸母凈利潤2.75億元，同比下降26.34%；扣非凈利潤2986.25萬元，同比下降69.94%。

從大潤發(fā)到永輝，中國傳統(tǒng)零售的巨頭們正面臨越來越艱難的生存壓力。

大潤發(fā)的悲涼底色，其實早就有跡可循——年輕人已經(jīng)不愿再去超市買東西了。

售貨員擺著臉色，怎么問都問不出所需要的信息。他們的任務從原來的解惑和推薦，變成了單純的整理貨架。

貨架靠外擺著一排商品，從前琳瑯的種類被單一的商品替代，取下一個就會露出后面空洞的貨架，像大潤發(fā)的命運一般，經(jīng)不起推敲。

“興起時逛過一次，但體驗感并不好，就再也不想去了”，這不是大潤發(fā)獨自面臨的困境，幾乎所有超市，再不復當年盛況。

如今再去逛超市，會發(fā)現(xiàn)這里成了中年人和老年人搶購打折商品的地方。

消費人群的變化，也引發(fā)了消費方式的變化。

一位大潤發(fā)的老顧客稱，“以前每隔兩天就會來一次，現(xiàn)在買東西前先在手機上比比價格，很多時候大潤發(fā)線下門店賣得反而貴，就不在店里買了，那么多連鎖店和電商當日達，沒必要非要去大潤發(fā)，不知不覺，購物習慣就改變了”。

這背后，是O2O、社區(qū)團購等新興購物方式對超市的沖擊。以前，人們?nèi)コ?，最核心的需求是購買蔬菜、水果、鮮肉等日用品，這些產(chǎn)業(yè)也是超市的引流利器。但現(xiàn)在，蔬菜水果、肉類、乳制品、主食、紙品——這些最能吸引顧客到實體店購物的產(chǎn)品，成為O2O渠道購買的主力消費品。

就像黃明端說得，很多時候你沒有錯，只是時代已經(jīng)拋棄了你。

自救，迫在眉睫

今天的局面，大潤發(fā)在7年前已經(jīng)開始思考了。

2017年底，阿里巴巴斥資28.8億美元，收購高鑫零售36.16%的股份，成為了高鑫零售的第二大股東——這是當時零售業(yè)最大的一筆交易。

有了開辟新時代的巨頭的助力，大潤發(fā)為應對電商沖擊也做出了一系列的轉(zhuǎn)型。

引入移動支付設備，讓整個門店的購物體驗更智能、快捷；綁定淘鮮達、餓了么、天貓超市等線上配送業(yè)務，讓商品的售賣渠道再擴大；甚至還把“盒馬模式”搬來，小店模式、會員店模式齊頭并進。

只是，一味復刻，卻沒想過是不是真的適用。

2020年，大潤發(fā)線上收入的增速雖然達到了80%，但高鑫零售全年的營收增長率卻僅為0.1%。阿里的介入，的確為大潤發(fā)帶來了快速變化，但終究沒有撐起大潤發(fā)賬面上實打?qū)嵉馁Y金涌入。

那一年，大潤發(fā)推出新的動作，上線大潤發(fā)Super，定位社區(qū)型生鮮生活的中型超市。但價格不如菜市場實惠，位置又不如樓下的賣店方便，種種弊端還是讓消費者望而卻步。

在社區(qū)團購爆火的時候，推出定位為新零售社區(qū)生鮮超市的小潤發(fā)，但做不出差異化的它沒能實現(xiàn)盈利，反倒成為了拖累。

去年年初，又推出了付費會員制的M會員店，提供超3000款商品，其中10%以上為自有品牌，同時還提供門店5公里以內(nèi)小時達服務。但早已開通會員的山姆、盒馬用戶，很難再愿意去轉(zhuǎn)移陣地，他們不需要一個新的選擇。

與此同時，大潤發(fā)也沒停下腳步，出圈文案“我在大潤發(fā)殺了十年魚”讓其在小紅書等社交平臺火了一遭，但可惜流量也沒能轉(zhuǎn)化為銷量，讓消費者產(chǎn)生好奇不過是最初的一小步。

很多時候，當?shù)讓拥慕?jīng)營模式跟不上時代了，你花再多時間在修改枝葉已經(jīng)意義不大。

實際上，成長于千禧一代的消費者，從興趣到習慣、再到審美，都已完全不同于上一代消費。他們更追求個性化、追求品牌以及創(chuàng)新的服務方式。

艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，隨著社會物質(zhì)生活愈發(fā)豐富，消費者購物的關注點不再局限于產(chǎn)品的品質(zhì)，逐漸對個性化的產(chǎn)品和服務展現(xiàn)出越來越多的需求，期間無形中推動了零售行業(yè)不斷尋求創(chuàng)新和差異化。通過提供個性化的產(chǎn)品、獨家品牌的包裝或服務，能夠有效提升消費者對品牌的辨識度并提升品牌形象。

這讓只提供售賣場所、不提供服務能力的傳統(tǒng)零售超市，在經(jīng)營模式上出現(xiàn)了“原罪”。

在零售行業(yè)整體面臨結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)型的寒冬時刻，改變模式的開局無疑是寸步難行的。

新舊交替，已經(jīng)開始了

開局不重要，破局才重要。

說超市，要說永輝，也要說胖東來。

“過去十幾年我走遍了全球，看過了各種各樣的零售業(yè)態(tài)和模式之后，這兩年發(fā)現(xiàn)比Costco、山姆更優(yōu)秀的零售模式，在我們中國，就是胖東來模式。”這是名創(chuàng)優(yōu)品董事長葉國富的一句話。

向好的信號，或許給出了零售業(yè)一種新的解題思路。

胖東來，商超界的絕對網(wǎng)紅，硬是把超市爆改成了網(wǎng)紅景點。憑借資本故事里少見的真誠，和本土化的敘事，贏得美譽。

電商模式對胖東來當然也有沖擊，賣同樣的產(chǎn)品，為什么人們偏愛去線下門店走一遭？

在胖東來，光是超市入口處的購物車就有7種，從小孩專用再到自帶放大鏡的老年版，照顧到了每一個受眾群體最痛點的需求。如果你的購買需求沒有在胖東來得到滿足，只要留下聯(lián)系方式，胖東來甚至會專門為你一人而進貨。

不只是對外，就連對自家員工，胖東來都做到了絕對真誠。

網(wǎng)絡上流傳著胖東來的薪資待遇表，甚至有一列標明了“委屈獎”，“權(quán)益受到損害的時候，作為公司努力往這個方向去進步”。對內(nèi)和員工換真心，才能讓對外的服務更好，這閉環(huán)是良性的。

別家見不到的服務和體驗，是胖東來不會被抄走的必殺技。

名創(chuàng)優(yōu)品的創(chuàng)始人葉國富多次表示，互聯(lián)網(wǎng)靠低價取勝，那線下和線上同價，且有質(zhì)量保證，那消費者就會重新回歸。

強大的供應鏈，是名創(chuàng)優(yōu)品的底氣，快速的擴張讓它在寒冬中留下雪泥。再用門店升級和IP聯(lián)名來吸引消費者，用好奇來轉(zhuǎn)化成門店的客流，重新拿回線上與線上區(qū)隔的“可逛”體驗。

而近幾年的永輝，保留“農(nóng)改超”的底色，一改超市十點開門的規(guī)定，把開門時間提前到六點半，讓早起買菜的中老年群體也能有新的選擇。

只是當精致生活的新方式被融入市井煙火，名創(chuàng)優(yōu)品的商超故事還等待被驗證。

其實，無論是胖東來還是名創(chuàng)優(yōu)品的永輝，都沒有加入太多的新模式，只是把某些能被消費者感知到的細節(jié)做到了更好。

再觀大潤發(fā)，只打通線上線下，卻沒能把服務和體驗同步提升。

零售求新，新在于何？

零售本就是彎腰撿鋼镚的行業(yè)，因為毛利低所以容錯也低。不是變了更新穎的渠道就叫新零售，該革新的在于更接地氣的服務。

當大潤發(fā)、永輝等傳統(tǒng)超市，遇上胖東來、名創(chuàng)優(yōu)品等新的零售模式，一場交替變革已經(jīng)開始了。