很多公司都有自己的使命愿景和價值觀，但大多數(shù)都只是空洞和無意義的口號，而且很多管理者也并沒有真正理解它們的意義。什么是好的使命、愿景和價值觀？聽完這期內(nèi)容，你會有答案。彼得·圣吉在《第五項修煉》中提出了打造學(xué)習(xí)型組織有五項修煉：系統(tǒng)思維、自我超越、心智模式、共同愿景和團隊學(xué)習(xí)。今天我們介紹第四個：共同愿景。

首先，我們看看使命愿景和價值觀有什么區(qū)別，彼得·圣吉說，使命就像一個人的人生志向，它是回答企業(yè)“為什么”而存在的問題，它具有方向性意義；而愿景是我們追求創(chuàng)造的未來圖景，它回答“是什么”的問題，愿景是使命具體的圖景；而價值觀回答了“怎么樣”才能符合使命，怎么樣才能創(chuàng)造愿景，價值觀指導(dǎo)我們朝向使命，實現(xiàn)愿景。這是使命、愿景和價值觀的內(nèi)在聯(lián)系。

接下來，我們看看什么是愿景？彼得·圣吉指出，對于愿景最簡單問題是：我們想要創(chuàng)造什么？每個企業(yè)都有一些愿景，但是這些愿景常常是非常抽象的理念，比如“科技改變未來”，“技術(shù)服務(wù)于人類”等等，看起來漂亮，但這樣的理念很難產(chǎn)生真正的吸引力。好的愿景要產(chǎn)生愿力，也就是，企業(yè)的每個人都愿意為之付出和努力。什么是更好的愿景，比如：讓每個家庭的桌上都有一臺電腦；讓每個人都擁有自己的汽車，讓天下沒有難做的生意，“打土豪，分田地”這些就是好的愿景。“打土豪、分田地”就比“追求平等自由”、“讓每個人有田地”這樣的愿景更好，大家可以思考一下背后的原因是什么？

接下來，我們分享好的愿景的五個原則，它們是層層遞進的關(guān)系。

首先，愿景必須是具體和明確的，它能跟每個人建立起了具體的聯(lián)系，在每個人大腦中構(gòu)建共同的畫面和圖景。所以，愿景不是抽象的理念，而是具體的、生動的、有吸引力的，這是愿景的特性?！翱萍几淖兾磥怼本筒蝗纭白屆總€人都擁有一臺計算機”這個愿景更好。騰訊公司的愿景是：成為最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)；小米公司的愿景是：讓每個人都能享受科技的樂趣，相比之下，小米的愿景更具體。

其次，愿景具有否定性而不是肯定性。這是我們通常的誤解，我們認(rèn)為，愿景就是我們愿意為之而努力的事業(yè)，好像愿景強調(diào)引導(dǎo)性和肯定性，但其實愿景真正的力量來自于它的否定性而不是肯定性。 “打土豪、分田地”，為什么能產(chǎn)生強大的驅(qū)動力？是因為打了土豪要分田地嗎？其實不是，打土豪分田地這句話的重點不是分田地，而是打土豪。大家可以想想為什么打土豪比分田地更重要？

“分田地”具有利益和功利價值，而“打土豪”具有倫理道德價值。因此，“打土豪，分田地”就比單純的“分田地”更好，因為，打土豪分田地其實是在暗示我們：土豪不應(yīng)該擁有那么多田地，或者土豪擁有那么多田地是不對的，“打土豪”具有否定性，否定性常常才能改變我們的態(tài)度，或者說要真正驅(qū)動一個人的行動，重要的不是講道理，而是改變他的態(tài)度，態(tài)度常常具有否定性，而不是肯定性。

我們常說：知道了很多道理，也過不好這一生。就是因為知道了很多道理，這只是改變了我們的看法，而沒有改變我們對人生的態(tài)度，從而無法帶來真正有效的行動。這里區(qū)分看法和態(tài)度是非常重要的，我們改變了一個人的看法，驅(qū)動力是短暫的；而改變了一個人的態(tài)度，驅(qū)動力就是長期的。從某種程度上說，我們的行為是態(tài)度決定的，而不是知識決定的。這也是知識和認(rèn)知的區(qū)別。

看法，就是我們認(rèn)為一個觀點是真的；而態(tài)度，就是我們認(rèn)為一個觀點是好的。看法的“真”強調(diào)理性分析；而態(tài)度的“好”強調(diào)倫理判斷?？捶ㄊ峭强陀^的，而態(tài)度是主觀的，態(tài)度包含更強烈的情緒情感。比如我認(rèn)為吃蔬菜有益于健康，系安全帶可以減少交通事故的傷害，每天堅持跑步，每天讀書學(xué)習(xí)很重要，這些都是看法，它們只是存儲在我們頭腦中的知識，擁有它們很難真正改變一個人的行為。但是態(tài)度不一樣，比如我認(rèn)為吃素食不健康，要求系安全帶是對司機自由的非法侵害，或者跑步會導(dǎo)致關(guān)節(jié)損傷，土豪不應(yīng)該擁有那么多田地，這些認(rèn)知就不僅僅是看法，而是我的態(tài)度。看法常常是肯定的，是客觀中立的，它沒有太多情緒情感，但是態(tài)度常常是否定性的，態(tài)度包含了更強烈的情緒情感。

再想想“打土豪、分田地”，當(dāng)我們說出這句話的時候，它其實表達(dá)了我們的一種態(tài)度，并且?guī)в袕娏业那榫w情感，它包含了對土豪占有大量田地的憤怒，也包含了土豪占有大量田地，合法性和合理性的強烈質(zhì)疑和否定，這才是這句話真正有分量的地方。

態(tài)度包含了更強烈的情緒情感，還不足以激發(fā)我們持續(xù)的驅(qū)動力，而真正讓我們產(chǎn)生強烈、持續(xù)的驅(qū)動力的是愿景的倫理道德價值。再想想“打土豪，分田地”，我們?yōu)槭裁匆按蛲梁馈?，因為土豪代表了罪惡、不義的一方；而我們站到了人類公平、正義的一方，由此，我們產(chǎn)生了一種崇高的使命感，我們要為人類爭取公平、正義和平等的權(quán)利，這是一種持續(xù)而強烈的力量。想想，如果僅僅是“分田地”就沒有這種道德力量，因為“分田地”僅僅是一種對個人功利的追求，只是出于自利的打算，它不具有長期、穩(wěn)定的驅(qū)動力，你可以要求“分田地”，但是“分田地”的正當(dāng)性是“打土豪”賦予你的。

所以，你可以大聲地喊出來“打土豪，分田地”，因為土豪代表了罪惡，而你代表了正義的力量。所以，現(xiàn)在大家應(yīng)該應(yīng)該理解“打土豪，分田地”這句話的力量了，這才是一個好的愿景，它激發(fā)了每個人內(nèi)在強烈的情感認(rèn)同，并且產(chǎn)生長期、穩(wěn)定、正義的驅(qū)動力。

同樣，讓每個家庭的桌上都有一臺電腦，微軟的這個愿景的力量，不是來自于每個人都需要有一臺電腦，如果僅僅是這樣，這句話就變成一句營銷洗腦的口號了，這個愿景的力量在于它的反面，也就是每個家庭都應(yīng)該有一臺電腦，電腦不應(yīng)該是少數(shù)富人的奢侈品，而應(yīng)該是每個人都應(yīng)該和值得擁有的東西。這才是這個愿意真正有力量的地方。

愿景不僅僅強調(diào)：你需要做什么，你追求什么；更要強調(diào)，你應(yīng)該做什么，人類應(yīng)該追求什么，應(yīng)該反對什么?！皯?yīng)該”中包含了倫理價值的肯定，也包含了相反的倫理價值的否定。正如小米公司的愿景是：讓每個人都能享受科技的樂趣。它不僅意味著讓每個人享受科技發(fā)展的成果，也意味著科技不應(yīng)該成為少數(shù)人的樂趣，里面暗示了“科技平權(quán)”的理念，這才是愿景真正有力量的地方。

所以，愿意之所以能驅(qū)動組織內(nèi)每個人的行為，不是因為它是公司的強制要求，也不是因為它對我們，或者少數(shù)人有利益和好處，更重要的是它反應(yīng)了我們對一件事的態(tài)度，態(tài)度包含更強烈的情緒情感，態(tài)度常常是否定性的，態(tài)度的背后是倫理價值。

企業(yè)的共同愿景是大家真正承諾投身的事業(yè)，它代表了每個人的愿望，能激發(fā)大家的熱情、承諾和抱負(fù)。而相反，很多公司的愿景就是一句口號，帶來強制和順從，不能激發(fā)熱情和承諾，不能產(chǎn)生內(nèi)驅(qū)力。正如彼得·圣吉說：試圖用理性的方法去說服人們服從某種規(guī)則，是行不通的，人們產(chǎn)生持續(xù)的驅(qū)動力，一定是出于個人意愿，也就是人們想要這么做，而不是被要求這么做。如果把使命愿景價值觀當(dāng)成一種要求，這就變成了束縛的教條，而在今天普遍追求自由和獨立的現(xiàn)代社會，這樣的束縛會被視為對員工的規(guī)訓(xùn)或者PUA，很難得到真正的認(rèn)同。

好了，今天我們介紹愿景的五個原則：具體、否定、態(tài)度、情感、道德。愿景應(yīng)該是具體，而非抽象的；愿景的力量常常來自于否定性，而非肯定性；愿景體現(xiàn)了我們對一件事的態(tài)度，而非看法；愿景可以引發(fā)強烈的情感共鳴，而不僅僅是理性認(rèn)同。

最后，愿景具有內(nèi)在的倫理道德價值，它反應(yīng)了我們對某些人類普世價值觀的認(rèn)同和追求?；谝陨衔鍌€原則，你可以分析看看，現(xiàn)在哪些公司的愿景，符合這些原則？歡迎在評論區(qū)談?wù)勀愕目捶?。更多精彩話題討論，可以加入我的讀書會或者會員。另外，我自己也在做一些企業(yè)和團隊內(nèi)部培訓(xùn)，有需要企業(yè)文化價值觀、或者思維方面培訓(xùn)的同學(xué)，也可以聯(lián)系我，期待溝通合作，我們下一期內(nèi)容見。