協(xié)同共振，才能發(fā)揮出廠商的最大價值。

近些年，我參加了多場品牌商年會。會上，品牌商董事長、總經(jīng)理在談到經(jīng)銷商板塊時，無一例外地提出來年要重視經(jīng)銷商，做到重商、親商、扶商。但很多類似的話術(shù)最終都成了一句口號，停留在“形而上”的層面，缺乏實(shí)際的“形而下”的行動。

我們舉一個簡單的例子：某學(xué)生期末考試數(shù)學(xué)50分，語文100分，來年的學(xué)習(xí)要怎么辦？相信很多人都有答案：來年要重視數(shù)學(xué)的提升，甚至可以請老師補(bǔ)一補(bǔ)數(shù)學(xué)，這樣才能提升綜合成績。類比到品牌商的經(jīng)銷商，有的經(jīng)銷商“數(shù)學(xué)”差，有的經(jīng)銷商“語文”差，但是實(shí)踐過程中制訂的政策卻一模一樣，無視這種“得分”差異，致使結(jié)果參差不齊。

經(jīng)銷商需要一場考試：評估體系

市場費(fèi)用的投入需要廠商共同參與，例如：某市場投入100元，經(jīng)營能力強(qiáng)的經(jīng)銷商可以產(chǎn)出1000元，而經(jīng)營能力弱的只能產(chǎn)出200元，經(jīng)營意愿強(qiáng)的經(jīng)銷商自己再投入20元，合計120元應(yīng)對激烈的市場競爭，經(jīng)營意愿弱的則先把20元變?yōu)槔麧?，剩?0元應(yīng)對市場競爭。所以同樣是100元的投入，結(jié)果卻有天壤之別。因此，經(jīng)銷商需要一場“考試”，分為兩個科目，一個叫作能力評估，另一個叫作意愿評估，把成績較差的“科目”暴露出來，方便品牌商分類賦能，協(xié)助提升，建立一套科學(xué)的評估體系。

1.能力評估體系

能力合格可以分為三大類：

第一類：生意運(yùn)營能力。包括經(jīng)銷商全部生意規(guī)模、業(yè)績目標(biāo)達(dá)成率、資源網(wǎng)點(diǎn)覆蓋率、24小時配送率、重點(diǎn)產(chǎn)品覆蓋率、渠道貨齡達(dá)標(biāo)率等。

第二類：硬件配置能力。包括車輛（業(yè)務(wù)）配置、自由運(yùn)營資金、倉庫配置與管理制度、作戰(zhàn)室配置等。

第三類：組織管理能力。包括團(tuán)隊建設(shè)、經(jīng)銷商組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)營管理體系、團(tuán)隊數(shù)值鋪貨率、加權(quán)鋪貨率、排面鋪貨率表現(xiàn)等。

2.意愿評估體系

意愿合格可以分為五大類：

第一類：品牌生意經(jīng)營情況。

第二類：品牌信譽(yù)和口碑。

第三類：品牌忠誠度。

第四類：伴隨品牌商學(xué)習(xí)及發(fā)展意愿。

第五類：政策執(zhí)行等事項(xiàng)工作配合度。

經(jīng)銷商需要一場考試，但是試題需要品牌商團(tuán)隊去做，根據(jù)不同類型，設(shè)置衡量指標(biāo)維度的評分標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而建立經(jīng)銷商評估體系，這個評估體系是經(jīng)銷商分類賦能的第一步。

重商模型：能力強(qiáng)+意愿強(qiáng)

經(jīng)過經(jīng)銷商評估體系，我們會發(fā)現(xiàn)一批能力強(qiáng)和意愿強(qiáng)的經(jīng)銷商，這部分經(jīng)銷商緊跟品牌商步伐，伴隨品牌商一起發(fā)展與成長，品牌商該如何對待這樣的經(jīng)銷商？我的建議是充分授權(quán)給經(jīng)銷商。

經(jīng)銷商作為市場的主導(dǎo)者，其核心工作是：市場網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)，各類網(wǎng)點(diǎn)的開發(fā)與拜訪、陳列維護(hù)；市場促銷方案制訂及推動實(shí)施；團(tuán)隊、導(dǎo)購團(tuán)隊的管理與考核；等等。

品牌商作為市場協(xié)助者，其核心工作是：市場監(jiān)督與檢核，動銷活動總結(jié)；品牌建設(shè)，公司品牌落地工作；每日參加晨會，追蹤數(shù)據(jù)及過程推進(jìn)；做市場協(xié)訪及標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)，協(xié)助打造樣板；還有費(fèi)用模型、覆蓋模型、檢核模型等一系列支持工作；等等。

需要強(qiáng)調(diào)的是，經(jīng)銷商主導(dǎo)的經(jīng)營模式不是簡單的費(fèi)用包干，更不是以包代管，而是廠商各司其職，發(fā)揮自身的最大能效。重商模式對于品牌商而言有兩大核心價值：一是可以充分激發(fā)經(jīng)銷商的主觀能動性，充分整合商貿(mào)公司內(nèi)部的綜合資源，實(shí)現(xiàn)效益最大化；二是可以解放品牌商優(yōu)秀人員創(chuàng)造價值，對于重商模型的客戶，品牌商沒有必要配置精兵強(qiáng)將，經(jīng)銷商是“團(tuán)長型”，那么配置一個“政委型”的干部即可，解放出更多的“團(tuán)長型”干部去開疆拓土。這也印證了那句話：企業(yè)之間的競爭更多的是人才之間的競爭，人才之間的競爭更多的是把人放到合適的崗位上。

扶商模式：能力弱+意愿強(qiáng)

經(jīng)銷商定位是投資者和參與者，品牌商團(tuán)隊定位是生意主導(dǎo)者。這里需要強(qiáng)調(diào)的是，品牌商區(qū)域主管作為經(jīng)銷商的職業(yè)經(jīng)理人，要具備良好的經(jīng)營能力，既要做到承接品牌商各項(xiàng)經(jīng)營管理目標(biāo)，做好市場操盤手，又要做好代管商團(tuán)隊和日常運(yùn)營工作。所以對其能力和素質(zhì)的要求以及崗位職責(zé)都要有可落地化的流程制度。市場的成敗取決于品牌商主管的操盤能力。

扶商模式對于品牌商而言有兩大核心價值：一是經(jīng)銷商是“政委型”，品牌商配置“團(tuán)長型”干部，可以相互補(bǔ)充，政策落地和操盤方法直達(dá)終端，提升效率和效益；二是這部分經(jīng)銷商可以按照品牌商的思路快速成長，成為具有品牌商特色的商貿(mào)公司，更有利于市場的深層次拓展。

親商模型：能力強(qiáng)+意愿弱

此模式更多適應(yīng)于強(qiáng)品牌的弱勢區(qū)域，強(qiáng)品牌說明該產(chǎn)品的品牌力與產(chǎn)品力競爭力強(qiáng)，可以獲得區(qū)域優(yōu)秀商貿(mào)公司（銷售體量大、組織完善、機(jī)制完備）的青睞，也可以盡快建立合作關(guān)系，弱勢區(qū)域說明該品牌在該區(qū)域的渠道競爭力以及消費(fèi)者競爭力相對較弱（銷售體量小、利潤額低、組織機(jī)制正在建立），需要借力于經(jīng)銷商。

此時問題就出來了：經(jīng)銷商憑什么讓你借力？無論怎樣的合作，本質(zhì)都是利益交換，親商模型的本質(zhì)便是如何通過利益互換讓可以“抱大腿”的經(jīng)銷商全心全意為品牌商服務(wù)。分享幾個方法：

一是通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)切入，增加經(jīng)銷商產(chǎn)品邊際效益。

經(jīng)營的目的是盈利，多接產(chǎn)品和盈利沒有關(guān)系，但是優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)可以，所以在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上我給出以下幾個建議：

1.季節(jié)互補(bǔ)性：如果你的產(chǎn)品夏季是旺季，那就選擇冬季是旺季的產(chǎn)品來平衡自己的利潤。

2.渠道互補(bǔ)性：經(jīng)銷商服務(wù)的市場容量有限，盡可能多地讓自己的產(chǎn)品覆蓋自己市場的所有渠道。

3.品項(xiàng)互補(bǔ)性：某農(nóng)夫山泉經(jīng)銷商代理了一款氣泡水，來滿足部分終端店對不同品項(xiàng)的剛性需求。

4.重大節(jié)日送禮產(chǎn)品：中國有兩個很重要的節(jié)日—春節(jié)和中秋節(jié)，這兩個特定時間點(diǎn)內(nèi)的人情走動能帶來巨大的市場，可能忙碌兩個月獲取的利潤比一年還多。二是品牌商經(jīng)營模式賦能。商貿(mào)公司的發(fā)展會有階段性的瓶頸期，需要多方位突破，此時品牌商恰好建立了一套獨(dú)特的運(yùn)營模型可以助力經(jīng)銷商的發(fā)展，即可彼此滿足，合作共贏。這樣的案例有很多，如20年前的通路精耕與深度分銷模式、10年前的片區(qū)與區(qū)域承包模式、如今的三權(quán)分立模式、場景營銷模式等。

三是品牌商品牌賦能。互聯(lián)網(wǎng)時代，讓信息變得更加互通和對稱，某些品牌商產(chǎn)品自帶流量和美譽(yù)度，提升了商貿(mào)公司區(qū)域知名度，例如：白象方便面以“國貨之光”的美譽(yù)獲得國內(nèi)很多區(qū)域頭部商貿(mào)公司的青睞。

四是短期收益和長期利益。經(jīng)營的目的是利潤，親商模式最終還是要回歸到如何平衡經(jīng)銷商的短期收益和長期利益，找到一條可持續(xù)發(fā)展的增長之路。

汰商模型：能力弱+意愿弱

汰商之前要先扶商或者先親商。汰商模型不是換掉經(jīng)銷商，它包含四個方面：

一是產(chǎn)品切分。經(jīng)銷商可能沒有精力去支撐品牌商豐富的產(chǎn)品線，可以以 SP U（標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品單元）為單位進(jìn)行切分，匹配區(qū)域各自經(jīng)銷商的渠道結(jié)構(gòu)。

二是渠道切分。常見的有現(xiàn)代渠道、流通渠道、特通渠道切分，發(fā)揮經(jīng)銷商各自優(yōu)勢，這里要充分關(guān)注價格體系以及竄貨現(xiàn)象等。

三是區(qū)域切分。常見的有城區(qū)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)的切分，或者大的地級市或省會城市按照街道分為東南西北四個部分，便于經(jīng)銷商精耕細(xì)作。

四是整體汰換。經(jīng)過親商模型或扶商模型運(yùn)營后，單位時間之內(nèi)（例如半年）仍然不見起色的，只能汰換。這里需要提及的是，汰換不是經(jīng)銷商的問題，也不是品牌商的問題，很大程度上是廠商匹配的問題，解決不了匹配難題，勉強(qiáng)合作下去也很難有好的結(jié)果。

責(zé)任編輯：楊曉 | 責(zé)任校對：趙艷麗 | 審核：張旭 | 美編：丁然