夜讀 vol.402

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當不談算法，不談科技，而是回到最樸素的問題：在這個充滿不確定性的時代，我們該如何投資自己？安·希亞特的《投資你自己》獨創(chuàng)自我進階指南：個人投資回報率=審視自我+把握機會+擁抱挑戰(zhàn)。將硅谷思維轉化為可復制的職場躍升方法論——這是首度公開硅谷傳奇CEO幕后參謀長15年實戰(zhàn)經驗，每個想要變得更好的人都不能錯過。

本文摘錄自《投資你自己》

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在亞馬遜創(chuàng)業(yè)初期，我們面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，需要高度相信自己能提出正確問題并能找到解決方案。因為受董事會、投資者和股東的監(jiān)督，一切都至關重要。為了持續(xù)經營，我們必須比競爭對手更快、更好地創(chuàng)造電子商務的未來。

在這樣的環(huán)境下，我曾考慮過放棄，認為自己的初級技能無法攻克這巨大的挑戰(zhàn)。但當我環(huán)顧四周時，我看到了公司各個層級的人員都在為公司的成功做出貢獻，于是我問自己：“為什么我就不能產生影響力呢？”

對合適的人施加適度的壓力能創(chuàng)造出獨一無二的創(chuàng)新奇跡。在數(shù)字轉型早期，應對挑戰(zhàn)的人成為互聯(lián)網泡沫時代的傳奇。那是一個極端的時代，要么創(chuàng)新，要么被淘汰。

正是在這樣的環(huán)境下，貝佐斯聽到員工格雷格·格里利（Greg Greeley）提出的一個想法，最終創(chuàng)造了亞馬遜Prime。貝佐斯意識到，仍在起步階段的“超級免費送貨服務”服務的是那些時間相對充裕的顧客，而亞馬遜Prime則為那些更注重時效、愿意多付費的顧客提供服務。這樣雙管齊下，幾乎所有的顧客需求都能夠得到滿足，由此建立起一套顧客忠誠體系，讓亞馬遜成為顧客滿足日常需求的首選零售商。這是前所未有的數(shù)字時代訂閱模式。

亞馬遜當時正面臨多方競爭的激烈局面，由此催生創(chuàng)立亞馬遜Prime的想法。2004年，美國知名玩具零售商玩具反斗城（Toys “R” Us）對亞馬遜提起訴訟，指責其違反在網站上獨家銷售玩具的協(xié)議。在節(jié)假日等銷售旺季，亞馬遜壓力巨大，除了網站頻繁出現(xiàn)故障外，實體店也施加了不小的壓力，這些實體店的年增長率仍高達17%。當時，亞馬遜市值為180億美元，而競爭對手eBay的市值則高達330億美元。亞馬遜面臨著龐大的競爭對手，前進的道路充滿未知。然而貝佐斯面對眼前的問題并沒有選擇退縮，而是聚焦于長期目標，專注于讓公司更有競爭力，更有利于客戶。

一個周六的上午，高管團隊在貝佐斯的船屋頭腦風暴后提出亞馬遜Prime構想，4周后的年度財報電話會議上貝佐斯宣布了這個構想。那時，我們團隊正在為生存而戰(zhàn)，平均每周工作110至120個小時。

全力以赴的工作態(tài)度

盡管我們面臨著重重困難和挑戰(zhàn)，需要從頭開始完成甚至創(chuàng)造許多東西，工作環(huán)境充滿壓力，但一股勢不可擋的、令人激動的能量正引領著我們前進。在CEO辦公室，作為年輕員工的我，感受到亞馬遜的未來就像是一輛全速行駛的過山車的前排車廂，而貝佐斯和我們整個團隊則瘋狂地探出身子，在我們前方修建著軌道。這種緊張刺激的工作氛圍，要求我們每一位成員，無論職位高低，都必須建立起深厚的信任和尊重。

在職業(yè)生涯的早期，我或許還不具備領導任何重大戰(zhàn)略計劃所需的技能，但我足夠聰明，能夠隨時協(xié)助關鍵人物完成他們可能委托給我的任何事情，這樣就不會分散他們創(chuàng)造奇跡的精力。我學會了如何管理“作戰(zhàn)室”（科技公司把會議室稱為“作戰(zhàn)室”）。“作戰(zhàn)室”里面的團隊晝夜不停地工作，為的是完成一個時間緊迫的項目。這項技能后來為我在谷歌工作時起到了至關重要的作用，我學會了預測上級的需求，并在他們提出要求之前就提供給他們。

我不在乎在會議室里的任務是否光鮮亮麗，我愿意擼起袖子做任何事情。這可能包括實習生級別的任務，比如午夜訂餐、基本的研究任務，或者與后勤部門合作，確保辦公大樓在夜間或周末不會自動斷電或停暖。我不介意做這些瑣碎的工作！對我來說，最重要的是能幫上忙，這讓我有機會進入那間神奇的房間。在那之后，我經常能夠看到貝佐斯和高級副總裁們在“作戰(zhàn)室”工作，這樣的經歷在我的職業(yè)生涯中無數(shù)次被證明是無價的。

2005年，當貝佐斯首次向董事會提出亞馬遜Prime構想時，董事會表示懷疑：在公司不破產的情況下，如何以每人每年79美元的價格，為100多萬種庫存商品提供無限制的次日送達服務？如果顧客訂購一把3美元的牙刷并享受免費次日送達服務，公司將難以盈利。這必須有更多的解決之道。

貝佐斯絕非局限于眼前季度或短期的業(yè)績之人。他以未來數(shù)十年的增長為目標，專注于打造持久的商業(yè)。他不為眼前的股東滿意度所左右，而是堅持追求長期主義的戰(zhàn)略。他致力于在客戶周圍構筑一道堅實的戰(zhàn)略護城河，他愿意犧牲短期內的微小成果，以換取未來的主導地位。然而，投資者的動機與貝佐斯的長遠視角并不完全一致。互聯(lián)網經濟的泡沫破滅時，許多投資者遭受了巨大的損失。

亞馬遜Prime提案最初的關鍵在于運輸成本和供應鏈優(yōu)化。在一次關鍵的董事會會議上，貝佐斯用精心算出的數(shù)據(jù)向董事會陳述，他把所有的白板都寫滿了，透過15層會議室的落地窗，西雅圖的天際線就在他的身后。他準確地展示了與船運公司談判的價格，以推動這項服務的實施。因為空運包裹的成本是陸運的10倍，負責運營的高級副總裁杰夫·威爾克（Jeff Wilke）將注意力集中在供應鏈系統(tǒng)上，確保在訂單執(zhí)行中盡量避免空運。董事會給了貝佐斯很短的時間來完成這一切。

在這有限的“綠燈”下，貝佐斯開始進行一項前無古人的交易談判。他的第一次努力遭到了聯(lián)邦快遞的拒絕。他們認為他的條件太過瘋狂，沒有其他運輸合作伙伴會接受他的這些條件。于是，貝佐斯采取了大膽的措施，將所有亞馬遜訂單從聯(lián)邦快遞轉移到另一家物流公司，亞馬遜為此付出了巨大的短期代價以向聯(lián)邦快遞證明，如果不按照貝佐斯的條件談判，聯(lián)邦快遞將會失去許多業(yè)務。這是一個大膽的決策！如果聯(lián)邦快遞識別出了貝佐斯的虛張聲勢，亞馬遜很可能就無法生存。貝佐斯知道，推進戰(zhàn)略最有力的方式就是將亞馬遜和聯(lián)邦快遞的命運緊密地捆綁在一起。

貝佐斯的這一策略最終得到了回報，他成功獲得了Prime計劃所需的條件，使Prime得以持續(xù)發(fā)展并盈利。在Prime推出后不久，我們就看到Prime會員在亞馬遜網站上花費的時間和金錢都超過了其他客戶，這意味著亞馬遜的長期客戶忠誠度開始形成。

履行中心協(xié)議減少了訂貨過程中的低效問題，提高了運輸速度，同時降低了總運輸成本。團隊為協(xié)調訂單執(zhí)行而開發(fā)的軟件具有革命性意義，產生了顯著效果。任何競爭對手都無法像這款專有軟件這樣高效地完成訂單。這一突破讓亞馬遜得以推出“一鍵送貨”服務并獲得專利，為用戶提供即時、高度準確的送貨服務。

如今，我們可能認為這些順暢的系統(tǒng)理所當然，但在此之前，從未有過如此出色的用戶體驗。這一創(chuàng)新突破是在非常緊迫的時間壓力下實現(xiàn)的。這個創(chuàng)造歷史的項目之所以能夠實現(xiàn)，是因為貝佐斯對團隊和項目愿景有著完全的信任，而團隊也完全信任他這個領導者。為了實現(xiàn)這個夢想，需要公司每個層級的共同努力，而不僅僅是高層。

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