夜讀 vol.412

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- 選本好書，讓生活松弛有度

為什么我們寧愿拖延和逃避，也不愿直面選擇的困難？為什么我們擔(dān)心做錯決定，卻又常常被情緒和偏見左右？為什么有些人能在危機(jī)時刻果斷行動，而我們卻總是舉棋不定？所有這些問題都與你的決策方式有關(guān)，實際上，你并沒有想象中那么擅長做決定。

本文摘錄自《怎樣決定大事》

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在現(xiàn)實生活中，我們也會經(jīng)?？吹?，即使人們非常清楚地知道需要采取行動，仍因各種原因?qū)е滦袆邮〉那闆r。

我們將這種傾向稱為“決策惰性”，即無法及時或根本無法做出承諾行動，其具體表現(xiàn)為拖延決策過程。環(huán)顧我們當(dāng)前面臨的一些挑戰(zhàn)，決策惰性隨處可見。

在我們周圍的世界里，我們看到很多人仍在糾結(jié)是否改變職業(yè)、改善人際關(guān)系和生活條件、更改學(xué)位課程或行為習(xí)慣，盡管他們知道自己應(yīng)該做出改變。所有這些都是有關(guān)惰性的例子，雖然最終結(jié)果都是一樣（沒有行動），但這種不作為的行為卻呈現(xiàn)出多種不同的形式。

因素1：回避決策

回避決策可能是人們未能做出決策的最常見因素之一。我們會以多種不同的方式回避思考，這樣做既簡單又無須耗費任何認(rèn)知上的努力；我們只需將疑慮拋諸腦后，把注意力和精力集中在別的事情上。以漢娜為例，在她婚姻的頭20年里，她完全沒有思考過她的婚姻狀況。作為雙職工家庭，她還帶著兩個成長中的孩子，這種混亂和壓力讓她沒有太多時間去思考任何潛在的問題或感受，也讓她很容易說服自己，現(xiàn)在“不是考慮這個決定的時候”。

在回避決策的情況下，我們會本能地努力說服自己相信我們正在做的事情是對的，而不去考慮我們的行為有可能是錯誤的。心理學(xué)家很早就發(fā)現(xiàn)了這種現(xiàn)象，他們將引起的原因稱為“沉沒成本”：盡管一個行動方案已經(jīng)不再符合我們的預(yù)期，但我們?nèi)詴^續(xù)投入時間和金錢，而不是考慮我們需要改變的可能性。

所以，我們會把難吃的飯菜吃光；我們繼續(xù)維持著糟糕的人際關(guān)系；我們穿著昂貴卻不喜歡的衣服；我們把一時沖動買下的房子又重新裝修一遍。如果你發(fā)現(xiàn)自己有這樣的行為，那么很可能你是在逃避某種決策。此外，接受我們需要做出決策這一事實，或許也意味著默認(rèn)我們一開始就錯了。這自然是我們不愿意去面對的。

事實上，在我們的生活中，幾乎所有人都曾在某個時刻回避做出選擇，但如果這已成為一種習(xí)慣，或者如果你這樣做是為了逃避一些你明知道很重要的生活抉擇，那你就需要正視這個問題了。

你是否發(fā)現(xiàn)自己經(jīng)常試圖轉(zhuǎn)移注意力，不去想那些困擾你的事情？你是否會這樣說或者想：“先考慮別的事情吧”“以后再說吧”“維持現(xiàn)狀比做出改變?nèi)菀椎枚唷薄?/strong>這樣的語句是否時不時就在你的腦海中浮現(xiàn)？除此之外，你是否因為不想接受你一開始就選錯了道路或者你當(dāng)前選擇的道路并不理想的事實，所以開始回避思考這些問題？如果是，那你就值得花時間好好探索一下到底發(fā)生了什么。在本書后面的章節(jié)中，我們會探討知道何時做出改變的重要性。不過，一想到要改變就開始出現(xiàn)回避行為，正是惰性的一種常見表現(xiàn)形式。

因素2：多謀少斷

決策惰性的第二種形式非常耗費心力——它會分散你的注意力，讓你充滿憂慮，滿腦子都是“如果”的假設(shè)，在你試圖想清楚自己應(yīng)該做什么之前，它會占用你以及你的朋友和愛人大量的時間。漢娜有幾個要好的閨蜜，她花了很多時間與她們聊她對西蒙、對他們兩人的婚姻的感受，以及她是否應(yīng)該離開他的困惑。她總是會翻來覆去地思考很多事情，每次都會有一個新的故事篇章，供她們一起翻開反復(fù)咀嚼。例如，西蒙做了什么，沒做什么，他在哪些時刻讓人非常沮喪，又在哪些時刻是孩子們的好父親。

在過去的至少5年時間里，漢娜一直在和她的朋友們重復(fù)這些話題，很明顯，她很有可能會一直這樣持續(xù)下去，對于是否要離開西蒙一直在左右搖擺，舉棋不定。而這與主動選擇留在他身邊是完全不同的。更重要的是，她無休止地關(guān)注著婚姻以及西蒙在她生活中的位置，這阻礙了她去尋找自己真正想要的生活?；橐?，即使是美好的婚姻，也只是我們生活的一部分。由于無休止的拖延，漢娜的婚姻已經(jīng)占據(jù)了她太多的時間，卻無法讓她最終得出結(jié)論：她到底希望婚姻在她未來的生活中處于什么樣的位置。

我們在研究中發(fā)現(xiàn)，最常見也是最危險的決策惰性，就像“布里丹之驢”和漢娜的婚姻一樣，是對一個問題反復(fù)琢磨卻始終無法做出決策。我們將這一類的決策惰性稱為“多謀少斷”，并將其定義為：對于決策結(jié)果進(jìn)行反復(fù)考量，卻沒有最終結(jié)果，導(dǎo)致拖延行為或根本不行動。

與回避思考問題和維持現(xiàn)狀不同（例如，對漢娜來說就是，“我根本不想思考這個問題，我認(rèn)為沒什么大問題，我們先聊別的吧”），多謀少斷極大地占用了認(rèn)知資源。對漢娜來說，其表現(xiàn)可能是這樣的：

我不想離開他，他是一個很棒的父親，但另一方面，我又很不開心。我擔(dān)心這樣會影響我和孩子們的關(guān)系。不過，也許我可以改進(jìn)或努力解決問題。但話說回來，還要持續(xù)多久呢？但話又說回來，也許我太自我了。莎拉、克洛伊，你們怎么看？

多謀少斷是對同一個問題的過度思考，更糟糕的是，它往往是強(qiáng)迫性的。漢娜一直在和她的朋友們談?wù)撍臀髅傻幕橐鲈撛趺崔k，希望在每一次新的對話中會出現(xiàn)一個黃金時刻，讓她突然能夠看清前方的道路。當(dāng)我們陷入多謀少斷的狀態(tài)時，會強(qiáng)迫性地思考未來可能出現(xiàn)的結(jié)果和各種各樣的“如果”，而實際上當(dāng)我們花時間思考這些問題的時候，情況已經(jīng)發(fā)生了變化。對漢娜來說，隨著年齡的增長，離開西蒙的可能性越來越小，而為自己創(chuàng)造新生活也會變得越來越困難。

你在生活中很可能觀察到身邊人也有類似的行為。你有多少次聽過一個朋友或同事就一個問題翻來覆去地斟酌？他們考慮的內(nèi)容可能每天、每周、每月都在發(fā)生變化，甚至每次都可能做出不同的決定：“好吧，我要留下來”“我受夠了，我要離開”。但結(jié)果是一樣的，從來沒有做出任何決策。多謀少斷之所以如此誘人且很容易讓人深陷其中，是因為它制造了一種好像取得進(jìn)展的假象，而實際上卻一直止步不前。反復(fù)思考卻不達(dá)成解決方案，只會讓你一直拼命地在原地踏步。

花點時間思考一下你自己在生活中是否存在多謀少斷的問題。如果你一直反復(fù)思考可能發(fā)生什么，一直想著如果你選擇了路徑A而不是路徑B，會是什么樣子、什么感覺；或者如果你在不斷地搜尋信息，對于未來即將選擇的道路總想要了解更多，那么你很可能正經(jīng)歷著多謀少斷。它會占用你的大量精力，會讓你感到非常疲勞。你需要通過自我覺察來識別它，然后你要足夠強(qiáng)大，承認(rèn)你已經(jīng)不再需要更多的信息，而且你也不再猶豫不決。然后，行動起來。

因素3：執(zhí)行失敗

影響人們做出決策的第三個因素，也是最后一種形式的決策惰性，我們稱之為執(zhí)行失敗，這意味著做出了決策，但沒有付諸行動。換言之，個人或團(tuán)體對形勢進(jìn)行了評估，制訂了計劃，并就如何執(zhí)行達(dá)成一致，但他們沒有貫徹到底。

很容易想象漢娜也會發(fā)生這種情況：在花了很長時間考慮是離開還是留在西蒙身邊之后，她最終決定離開，但沒有采取至關(guān)重要的下一步，即如何實際做到，以及如何在情感上處理好與西蒙和孩子們的關(guān)系。

一個簡單的事實是，決策的意義在于要將其付諸行動。例如，假設(shè)你是一位擔(dān)心孩子過度使用電子產(chǎn)品的家長，你們一家人討論并同意周日上午不使用電子產(chǎn)品。盡管家庭中的每個人都同意這個決定，但你可能需要確認(rèn)是否每個人，包括家長自己，都在堅持執(zhí)行這個計劃。

或者在工作場景中，如果你在一個團(tuán)隊中工作，尤其是當(dāng)你是這個團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)時，你需要檢查一個計劃是否按照你想要的方式得到了執(zhí)行，否則你的努力將不會產(chǎn)生任何影響。

回到漢娜的例子，執(zhí)行失敗可能就存在于她決定離開丈夫和實際收拾行李（或讓他收拾行李）離開之間。這兩者之間存在著巨大的鴻溝，而且可能是整個過程中最艱難的一步，因為決策一旦被執(zhí)行，就很難逆轉(zhuǎn)。

改變想法很容易，我們每天、每時都在這樣做，但采取行動是需要時間的，即使是可逆的，當(dāng)我們內(nèi)心不夠堅定的時候，就會開始猶豫不決。

執(zhí)行失敗之所以普遍存在，是因為在決策和執(zhí)行之間，我們感受到的壓力最大。對于跳傘運動員來說，最大的壓力不是在飛機(jī)上，也不是跳下后，而是在當(dāng)他們決定跳下去但又仍有機(jī)會退出時。8決策的最后一關(guān)，恰恰出現(xiàn)在決策和執(zhí)行之間的間隙，這是我們最脆弱也最容易執(zhí)行失敗的時刻。

現(xiàn)在花點時間，回想一下你曾面臨的一個具有挑戰(zhàn)性的決策，或者你認(rèn)為自己會面臨的挑戰(zhàn)性的決策。你是否發(fā)現(xiàn)自己落入了以上陷阱？你是否回避了問題，陷入了決策過程之中？或者，你是否在內(nèi)心深處知道自己想做什么，但沒有及時或根本沒有去做？我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，只要了解惰性陷阱并學(xué)會識別它，就足以幫助人們克服疑慮，及時做出決策。

這就是為什么泰國洞穴救援的案例讓人如此印象深刻。奧索塔納科恩本有可能陷入惰性陷阱，遲遲不做決策，事實上這是很有可能發(fā)生的，也是可以理解的。不僅是他所搜尋的范圍內(nèi)存在多個未知的關(guān)鍵因素，比如是否有其他進(jìn)出洞穴的途徑或潛水員是否能活著把男孩們帶出來，而且他還受到了非常嚴(yán)格的監(jiān)督，他思考過程中的每一處細(xì)節(jié)，都會在事后被人們無休止地放大并討論。

此外，最重要的是，還有許多生命處于危險之中，已經(jīng)有13條生命危在旦夕，還會有更多的生命因為救援行動而受到威脅。正是由于奧索塔納科恩沒有推諉，才為所有生命的獲救開辟了道路。唯有行動起來，才能使情況得到改善。行動或許會帶來風(fēng)險，但維持原狀也同樣有風(fēng)險。如果奧索塔納科恩當(dāng)時沒有采取行動，那么當(dāng)洞穴最終被淹沒時，洞穴內(nèi)的所有人都將失去性命。

看看你周圍那些讓你欽佩的人所做的決策，也許他們在愛情中抓住了機(jī)會，從此過上了幸福的生活；也許他們從高中輟學(xué)，開始創(chuàng)業(yè)，現(xiàn)在已經(jīng)取得了巨大的成功。再看看你自己所做的決策，哪些是你最引以為豪的，哪些是你最感到后悔的。

在許多情況下，我們所欽佩的這些人做出的重要決策，都是非常容易讓人陷入惰性陷阱的重要決策。但他們并沒有回避、猶豫或不執(zhí)行，而是采取了行動。這就是我們欽佩他們的原因，不作為的代價如此之高，以至于常常成為阻礙我們發(fā)揮自身潛力的絆腳石。

決策惰性比決策錯誤問題更大

正如漢娜的婚姻一樣，政治領(lǐng)袖在決策中的拖延可能會付出高昂的代價，并帶來慘痛的后果。如果任由事態(tài)發(fā)展到無法應(yīng)付的程度，最終可能導(dǎo)致人財兩空。例如，在2010年海地地震中，海地當(dāng)局由于人道主義救援領(lǐng)導(dǎo)不力、組織混亂和救援行動過慢，導(dǎo)致25萬人死亡而受到批評。9 2012年，英國發(fā)生了嚴(yán)重的洪災(zāi)，最終損失超過6億英鎊，批評的矛頭直指其組織者角色和責(zé)任的不明確，以及領(lǐng)導(dǎo)力的缺乏。10在這些案例中，人們并不是因為做出了錯誤的決策而被詬病，而是因為沒有及時地做出決策。

當(dāng)然，新冠疫情也是一個典型的例子。在之后的幾年時間里，許多政府都因行動不夠迅速而受到批評。正如時任德國總理安格拉·默克爾所說，病毒會懲罰半途而廢的人。11在新冠疫情暴發(fā)之初，從決策角度來看，出現(xiàn)了一場近乎完整的風(fēng)暴。德國政府做出選擇的時間被一推再推，因為所有的選擇看起來（事實上也是）都非常糟糕：要么封鎖國家經(jīng)濟(jì)，要么看著人們飽受病毒折磨。在這場疫情中，沒有任何操作流程或過往經(jīng)驗可供借鑒，上一次如此大規(guī)模的疫情發(fā)生在一個世紀(jì)前。更重要的是，決策風(fēng)險極高，未來的道路也異常不明朗。

在所有這些情況下，我們在決策者身上發(fā)現(xiàn)的最常見問題就是未能及時甚至根本沒有采取行動，這也是我們一次又一次親眼看到的結(jié)果。多年來我們一直認(rèn)為，決策惰性比決策錯誤問題更大。更容易導(dǎo)致災(zāi)難的，是什么都不做。

那么，我們?nèi)绾尾拍艽蚱七@種惰性，克服我們內(nèi)心固有的維持現(xiàn)狀的傾向，開辟一條通往未知的新道路呢？在下一章中，我們將幫助你審視內(nèi)心，確定如何在生活中發(fā)起你想要的行動——無論這些行動是什么。我們將探索你到底是誰、你最珍視的價值是什么，以及你希望世界成為什么樣子。因為克服惰性最重要的部分就是了解我們是誰、我們的感受以及我們想要什么。

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