作者 | 曾有為

來源 | 品牌觀察官（ID：pinpaigcguan）

引言：在奢侈品的世界里，“打折”就像是“油膩”對于中年人，既尷尬又無法回避。

對于一些曾經處于奢侈品行業(yè)頂端的品牌來說，品牌形象的轉變往往是漸進的。

從曾經的高端代表逐步走向更為平民化的市場，這一過程并非輕而易舉。

而這一過程中，博柏利（Burberry）無疑是最具代表性的例子。

Burberry，風靡一時的時尚頂流，格紋大衣是所有人心目中的經典標配，穿上它就好像走在倫敦的街頭，不經意間還差點撞上公主王子。

可惜，時代變了，消費觀念變了，品牌的光環(huán)也不再那么耀眼。

這個英倫貴族品牌的名字，近年來已牢牢釘在了“奧萊皇后”的封號上。

曾經的它是“皇室認證”，如今卻成了“打折神器”，這轉變快得像英倫茶點的秒殺活動：想不清楚的你就被五折吸引了。

雖然品牌依舊保持著經典的格紋和英倫風情，但這股“打折”的潮流，似乎成了Burberry的救命稻草。

它的高端形象在逐漸模糊，奢侈品的光環(huán)開始褪色。

從高冷到寒戰(zhàn)

“貴”不再成立

本該在陽春三月迎來旺季，Burberry卻在2025財年迎來了“寒冬臘月”的報表。

面對這份慘淡的成績單，Burberry似乎陷入了一場突如其來的市場寒潮，遠離了曾經的高貴與榮耀，進入了一個充滿挑戰(zhàn)和艱難的階段。

全年營收為24.61億英鎊，同比下降17%；調整后營業(yè)利潤僅為2600萬英鎊，同比大減94%。“戰(zhàn)馬”騎進了“泥潭”。

這一成績單背后，Burberry的關鍵市場全線吃緊，形成了全方位的銷售困境。

在亞太市場，Burberry的銷售額同比下滑16%，其中中國大陸市場跌幅達到15%，韓國市場更是出現(xiàn)了18%的跌幅。

而在EMEIA市場，Burberry的業(yè)績也未能逃脫下滑的命運，下跌了8%。

唯一的亮點出現(xiàn)在日本，全年微增1%，但這也得歸功于中國游客的“遠征奧萊”——每次奧特萊斯的大促銷，他們都會像“戰(zhàn)士”一樣前來，搶購風衣，回去說“英倫范兒，巨劃算”。

然而，造成這一系列現(xiàn)象的，并非是Burberry的產品質量或設計出現(xiàn)了問題，而是最根本的邏輯發(fā)生了變化：消費者已經不再愿意為“品牌光環(huán)”付出高溢價。

曾經奢侈品的最大吸引力便是其獨特的品牌價值和稀缺性，消費者愿意為這種高端感和品牌背后的光輝歷史買單。

但現(xiàn)在，隨著市場的變化和消費者心態(tài)的轉變，奢侈品已經不再是不可替代的象征，原價不再那么“香”了。

Burberry和其他奢侈品牌面臨的挑戰(zhàn)，便是如何在這個品牌光環(huán)逐漸褪色的時代找到新的定位和價值點。

消費者還愛你，但不再愿意為你多花那幾千塊。

Burberry的“寒冬臘月”正是一個警示信號——奢侈品牌不僅要維護產品的獨特性和高端感，更要重新審視消費者的需求，適應市場的變化。

新帥掌舵

“Burberry Forward”全力反攻

在品牌風雨飄搖之際，Burberry迎來了它的第N次換帥，而這次換帥似乎為品牌帶來了一線生機。

2024年末，Joshua Schulman接任了Burberry的CEO，帶著一股類似Coach和Michael Kors的輕奢務實風，開始了他的“Burberry Forward”全力反攻。

而對于Burberry來說，這場反攻不僅僅是簡單的品牌修復，更是一次戰(zhàn)略上的徹底變革。

Schulman上任后的第一件事并非豪言壯語的愿景宣講，而是著手實施一系列直接而務實的改革措施。

他迅速做了減法：首先，價格調整成為了他的第一步——將中號Knight手袋的價格直接調低了22%，并對手袋整體價格帶進行了微調。

這一舉措直接回應了消費者對于奢侈品價格“過高”的擔憂，也順應了市場對于性價比的強烈訴求。

接著，Schulman不得不面對的是過于臃腫的公司架構——因此，全球裁員1700人，占員工總數(shù)的近五分之一。

這一痛苦的決定雖然帶來了短期的陣痛，但卻是公司重塑競爭力的必要步驟。

與此同時，Schulman決定聚焦Burberry的傳統(tǒng)強項：風衣、圍巾和格紋三大經典單品。

通過回歸這些品牌的核心價值，Burberry試圖重新找回其在奢侈品市場的獨特定位。

Schulman還大膽推翻了過去的高端化戰(zhàn)略，決定將精力集中在品牌的經典與高性價比上，這一策略的核心便是有效優(yōu)化產品，避免過度依賴高奢定位的狹小市場空間。

在渠道方面推行了全面改革，特別是對奧萊和批發(fā)渠道進行了優(yōu)化，削減庫存，嚴格控制成本，并加大新品推出的力度。

這一系列的改革使得Burberry在2025財年下半年逐漸扭轉了困境。

下半財年調整后的營業(yè)額上升了6700萬英鎊，利潤雖僅有2600萬英鎊，但也成功從上半財年4100萬英鎊虧損的低谷中反彈過來。

圖源：Burberry2025財年中期財報

距離真正的“蘇醒”還有一段距離，但至少品牌從“ICU”中被抬到了“普通病房”，展現(xiàn)出了一定的恢復力和市場信心。

奧特萊斯利潤下沉的同時

把品牌地位也帶下了神壇？

Burberry的銷量反彈，似乎并非得益于新品設計、明星代言或創(chuàng)新策略，而是“救世主”——奧特萊斯。

面對激烈的市場競爭和日益嚴峻的盈利壓力，奧特萊斯成了Burberry的“臨時避風港”。

截至2025年3月29日，Burberry在全球的422家直營門店中，竟有54家是奧特萊斯門店，占比超過15%。

這一比例，在奢侈品行業(yè)中幾乎可以算作是“犧牲毛利、搶救銷售”的極限操作。

奧特萊斯的作用不言而喻——門店的轉化率大幅上升，意味著原本購買力較弱的消費者在折扣的吸引下，紛紛轉向奧萊尋求性價比更高的商品。

此外，奧特萊斯的強勢表現(xiàn)還幫助Burberry將庫存降低了，有效減少了滯銷成本和高額庫存損失。

然而，問題也隨之而來。

雖然奧特萊斯帶來了銷量的短期反彈，但這種反向折扣策略是否正在悄然侵蝕Burberry的品牌價值？消費者可能開始覺得，既然有五折優(yōu)惠，那何必在全價店中花大價錢購買風衣等經典單品？

這一轉變，不僅影響了品牌的高端定位，也可能改變了消費者的購買心理。

更為現(xiàn)實的是，Burberry的毛利率已經從2024財年的67.7%下滑至2025財年的62.5%，而庫存撥備和折扣促銷無疑是導致這一變化的罪魁禍首之一。

雖然銷量得到了增長，但Burberry換來的卻不是利潤，而是透支了品牌信用卡的額度。

一旦消費者習慣了五折的優(yōu)惠，正價產品的吸引力將大打折扣，Burberry將不得不在銷量和品牌價值之間找到一個微妙的平衡點。

拼創(chuàng)意不如拼性價比

設計師的才華被低價埋沒

在很多人還沉浸于Burberry“奧萊逆襲”成功的喜悅時，品牌內部其實正在上演一場非常矛盾的劇本：設計團隊拼了命想提升格調，公司高層卻在忙著砍價出貨。

作為2023年加入的設計師，Daniel Lee，這位曾將Bottega Veneta推上神壇的設計天才，帶著獨特的視角和設計理念為Burberry注入了新鮮的活力。

從復古格紋到拼接風衣，從Shield包到Knight手袋，Daniel Lee的每一個系列都讓人眼前一亮，設計水準肉眼可見地提升了。

但你知道嗎？這些新品，有一部分在不到6個月內就被送進了奧特萊斯。

消費者的邏輯簡單粗暴：“你設計再牛，我也等你降價?！?/strong>

于是，“設計感”成了PPT里寫的，“性價比”才是消費者關心的。

奧特萊斯渠道成了Burberry新品的“跳板”，品牌原本期望通過設計提升品牌價值和吸引力，結果卻陷入了價格戰(zhàn)的漩渦。

社交平臺上的真實聲音說明了一切：

“設計變高級了，但我就是下不了決心原價買?！?/strong>

“總有種下一秒就會打折的感覺?！?/strong>

“包很美，但說不定下個月就在奧特萊斯五折。”

而對于Daniel Lee來說，這就像是你為客戶精心做了一桌米其林級別的料理，對方卻只想要麥當勞的薯條。

這種消費心理的轉變，無疑讓Burberry的設計師們感到無奈和失落。

今年初，傳播Daniel Lee有可能離開Burberry公司的新聞更是沖上熱搜。

原本應當通過創(chuàng)意和設計提升品牌高端感的方向，最終卻被無情的折扣文化所淹沒，品牌的創(chuàng)新與性價比之間的矛盾，成為了Burberry面臨的最大挑戰(zhàn)之一。

Burberry的“奧萊之路”，本質上是一場品牌戰(zhàn)略的自我拉扯。

它既想保住奢侈品的體面，又不得不在銷售端妥協(xié)，像一個曾經風光無限的公爵，如今只能在集市上賣限量款圍巾，嘴里還要硬撐一句“我們不打折，我們是特供”。

從業(yè)績來看，這種打法還是起到了效果，至少股價已經從2025年5月中旬以來穩(wěn)中有進，成為奢侈品股中的“驚喜包”。

但品牌價值這種事，就像聲譽一樣，跌起來一瞬間，爬上去得靠年頭。

未來Burberry如何在高端定位與性價比之間找到平衡點？如何不被“奧萊慣性”帶偏方向？

或許，它可以像它的戰(zhàn)馬logo那樣，重新上馬，再度前行。

但在那之前，他得先學會一個時代最殘酷的道理：在價格面前，再高貴的騎士，也要低頭。

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