總第4308期

作者 |餐飲老板內(nèi)參內(nèi)參君

“血戰(zhàn)”的2025，

大部分餐飲巨頭都賺了

最近，大部分頭部餐企都發(fā)布了“盈利預(yù)告”。在外賣大戰(zhàn)與新規(guī)的夾擊下，本以為是“血色上半年”，實際上大部分巨頭竟然都活得不錯。

百勝中國，二季度利潤再創(chuàng)單季新高。這個季度公司總收入達到28億美元，同比上升4%；凈利潤2.25億美元。整個上半年，百勝中國營收同比增長2%至58億美元，經(jīng)營利潤同比增長10%至7.03億美元（約合人民幣50.48億元）。

瑞幸也交出了一份“四個季度以來最高增速”的成績單。二季度公司總收入達123.6億元，同比大增47.1%；凈利潤12.5億元，同比增長44%。

星巴克中國也開始回暖，營業(yè)收入同比增長5%至7.9億美元，實現(xiàn)連續(xù)三個季度的同比增長。

麥當勞在財報中提到，二季度“中國市場的運營表現(xiàn)得到改善”。第二季度，國際特許市場為麥當勞同店銷售額增幅最高的部門，達5.6%，國際直營市場增長4%。中國國際市場亦是表現(xiàn)突出。

不只是這幾家餐飲巨頭，小菜園、綠茶餐廳、煌上煌、鍋圈食匯、味千拉面等餐飲企業(yè)，都陸續(xù)發(fā)出了“盈利預(yù)告”，增幅不一。

可見，上半年大多餐飲頭部企業(yè)都活得還不錯。

不過，也有一些“陷入冰點”的餐飲品牌，面臨腰斬或持續(xù)虧損。

呷哺呷哺上半年凈虧損約0.8億元至1.0億元之間，虧損較去年同期大幅收窄；西安餐飲2025年上半年預(yù)計歸母凈利潤虧損4800萬元至6000萬元，上年同期為虧損5964.63萬元。

全聚德雖未虧損，但利潤大幅下跌。預(yù)告顯示：2025年上半年，公司預(yù)計凈利潤為1100萬元-1400萬元，同比下跌62.51%-52.28%。

外賣大戰(zhàn)“大贏家”

浮出水面

今年三大外賣平臺掀起“外賣大戰(zhàn)”，成為了左右餐飲行業(yè)格局的最大變量。

財報一出，外賣大戰(zhàn)帶來的市場影響更加具象化了。百勝中國與瑞幸，可以說是典型的贏家。

品牌外賣收入占比，大幅增長。

瑞幸二季度外賣數(shù)據(jù)顯示，外賣訂單比例在二季度首次超過了30%，較此前的17%大幅提升。

百勝中國的外賣占比同樣高漲。上半年，百勝外賣銷售同比增長了22%，外賣銷售占公司餐廳收入高達45%。也就是說，將近半成消費者通過外賣點肯德基、必勝客等產(chǎn)品。

其中，肯德基二季度外賣銷售比增長25%，約占肯德基公司餐廳收入的45%。甚至因為外賣占比的提升，客單價同比是上漲了1%。必勝客二季度外賣銷售同比增長15%，約占必勝客公司餐廳收入的43%。

外賣大戰(zhàn)下，餐飲品牌們大多是銷量好看，但利潤慘淡。這些頭部品牌能在 “價格戰(zhàn)” 中保住利潤，有幾層原因：

首先與品類有關(guān)。快餐、茶咖品類由于出餐快、標準化高、毛利率可觀，以及“訂單沖得更快”等，本身就是外賣大戰(zhàn)的重點補貼對象。

其次，是規(guī)模議價權(quán)與成本控制力。

外賣大戰(zhàn)中，不少小連鎖餐飲商家透露，補貼成本大部分都要自己承擔(dān)，對利潤影響極大。百勝中國就比較沒有這方面的成本壓力。

百勝中國首席財務(wù)官丁曉曾向媒體透露，像百勝中國這樣的大體量企業(yè)，通常能爭取到更優(yōu)惠的補貼方案，平臺承擔(dān)的補貼比例更高。但具體出資方式也會動態(tài)變化，有時補貼完全由平臺承擔(dān)，有時公司會與平臺按一定比例分攤。

再者，外賣補貼觸發(fā)了不少新用戶，給頭部們見頂?shù)牧髁繋淼男迈r血液。

今年二季度，瑞幸財報數(shù)據(jù)顯示，瑞幸月均交易用戶數(shù)為9169.7萬人，其中新用戶超2870萬人，占比接近32%。原本逐漸“觸頂”的流量，又獲得了明顯的增長。

頭部品牌集體回歸

單店增長

去年末在內(nèi)參的創(chuàng)新大會中，就將“回歸門店”作為一個核心主題。回歸門店的故事，在今年各大頭部品牌的業(yè)績報告中更具象化了。

2025年上半年，多家頭部連鎖實現(xiàn)同店銷售額回升，釋放出積極信號。

星巴克同店銷售額同比增長2%，為一年半來首次回升，主要得益于交易量上升。該季度，星巴克中國加碼“非咖場景”，價格下調(diào)和產(chǎn)品推新后，吸引了更多年輕消費者，還提升了午間和晚間場景消費。

今年以來，瑞幸的同店銷售額也恢復(fù)了增長，二季度自營門店同店銷售額同比增長13.4%。

麥當勞財報顯示，國際特許市場（含中國）為麥當勞同店銷售額增幅最高的部門，達5.6%（去年同期為下滑1.3%），其中，中國市場的改善是關(guān)鍵驅(qū)動力，雞肉產(chǎn)品表現(xiàn)突出，帶動整體回升。

其中，為尋求新增長點，麥當勞也提出加碼飲品創(chuàng)新、提振早餐銷售，并宣布將于9月2日起在美國500多家餐廳測試新飲品，意在拓展飲品線、吸引年輕客群。

對于百勝來說，2025年第二季度公司同店銷售額實現(xiàn)1%正增長，其中，肯德基/必勝客同店銷售額分別實現(xiàn)1%/2%的正增。這是百勝自2024年后同店銷售額的首次轉(zhuǎn)正，主要靠同店交易量增長帶動。公司的同店交易量，已經(jīng)連續(xù)是十個季度實現(xiàn)增長。

本季度，肯德基的明星單品“瘋辣雞腿堡”在經(jīng)典香辣雞腿堡基礎(chǔ)上加碼辣度，上市后帶動系列產(chǎn)品銷售額同比飆升逾30%，在江西、四川等嗜辣市場表現(xiàn)尤為亮眼。

得下沉者得天下

下沉市場，已經(jīng)是頭部們獲取增量的“戰(zhàn)略要地”。今年上半年，頭部品牌下沉的步伐更快了。

肯德基，已經(jīng)在2430座城市“插旗”。最近一年時間，就新進入了300個城市。必勝客，已經(jīng)覆蓋了超過900個城市，近一年新進入150個城市。

滲入更多下沉的城市及點位，百勝中國的多元模型門店做出了不少貢獻。對標薩莉亞模式的必勝客WOW，運營簡化、價格實惠。憑此，過去半年，WOW幫助必勝客進入了10個尚未覆蓋的城市。第二季度必勝客同店交易量增長17%，帶動同店交易額同比增長2%，印證了其面向大眾市場戰(zhàn)略的成功。

肯悅咖啡是百勝的另一個重要抓手。目前，肯悅咖啡已擴展至超過1300家門店，其中本季度新增約300家，上半年上新了30多款產(chǎn)品，在推動增量客流量、銷售和利潤方面取得成效，受此推動，2025年肯悅咖啡的門店目標已從1500家提升至1700家。

星巴克中國，也在下沉戰(zhàn)略上受益不少。在星巴克全球市場下跌的背景下，星巴克中國仍在增長。

今年二季度星巴克中國新開70家門店，并新進入17個縣級市場。這些新店不僅數(shù)量可觀，而且盈利高效，兩年內(nèi)新開門店持續(xù)貢獻高于均值的同店銷售。

下沉市場也是麥當勞中國擴張的主戰(zhàn)場。麥當勞中國正以日均新開超2店的速度前行，其正計劃2028年實現(xiàn)萬店目標，約50%的麥當勞餐廳已分布在三至五線城市，改變了早期聚焦一二線城市的布局。今年年底，麥當勞將進駐寧夏和青海，完成全國所有省級行政區(qū)的全覆蓋。

老字號陷入增長困局

越努力，越迷茫

與巨頭們的逆勢增長形成鮮明對比的是，老字號們在“消費降級”與“政策誤傷”雙重因素的夾擊下，生存空間被急劇壓縮。

過去這些品牌依賴高客單價、宴請場景和旅游消費的模式，如今正在失去原有的市場支撐。以全聚德、西安飲食為代表的老字號品牌，正處在一個“越努力，越迷?！钡碾A段。

困境并非源于不作為，而是外部環(huán)境收縮與內(nèi)部結(jié)構(gòu)性問題疊加所致。

為了尋找新的增長點，全聚德嘗試了多方向探索：在北京開設(shè)主題餐廳，如“京夢王府”“空中四合院”，強化文化與場景體驗；在海南等地開設(shè)新店，試圖觸達外地游客和度假人群；甚至將烤鴨產(chǎn)品零食化，進入休閑食品賽道。

然而，這些動作并未從根本上緩解困境。在消費者心中，品牌仍與“高價宴請”強綁定，這使得年輕客群滲透不足。高端市場中，全聚德正遭遇來自大董與四季民福等競爭對手的正面沖擊；而在休閑食品領(lǐng)域，又面臨周黑鴨、良品鋪子等成熟品牌的強勢圍剿。

類似的困境并非全聚德獨有。近年來，西安飲食提出將“年輕化、白領(lǐng)化、輕食化、體驗化、外賣化、單品化、數(shù)據(jù)化”作為未來發(fā)展的戰(zhàn)略方向，以吸引新生代消費者。然而，其轉(zhuǎn)型進展緩慢，未能達到預(yù)期的戰(zhàn)略目標。

IPG中國首席經(jīng)濟學(xué)家柏文喜指出，西安飲食等老字號連續(xù)虧損的主要原因在于經(jīng)營模式僵化，未能及時適應(yīng)市場變化，導(dǎo)致品牌逐漸失去年輕消費者的支持，最終陷入被邊緣化和過度依賴文化旅游的困境。

此外，老字號品牌高度依賴旅游客源，又是一把雙刃劍，旅游旺季能帶來大量客流和收入，但一旦進入淡季，客流銳減便會直接沖擊業(yè)績。

據(jù)悉，2024年華北地區(qū)貢獻了全聚德75.31%的營收，且占比持續(xù)提升。這種區(qū)域集中度在旅游市場波動時暴露出巨大風(fēng)險，當旅游消費動能趨緩，缺乏本地日常消費支撐的短板立刻顯現(xiàn)。

小結(jié)

2025 上半場，餐飲品牌們在“外賣補貼”與“消費分級”的雙重沖擊下，血海奮戰(zhàn)。

頭部品牌們一邊持續(xù)開辟新的戰(zhàn)場，一邊將規(guī)模優(yōu)勢轉(zhuǎn)為成本優(yōu)勢。留給每一位餐飲人的題目不再是“守成”，而是“再造”：再造效率、再造場景、再造與當下消費者的情感連接。