猛士M817發(fā)布會(huì)現(xiàn)場(chǎng)，華為智能汽車解決方案BU CEO靳玉志自信地走向臺(tái)前，而往常這種場(chǎng)合必不可少的余承東卻未見蹤影。這樣的安排背后，隱藏著華為車BU深層的戰(zhàn)略變局。

8月17日，成都猛士M817上市發(fā)布會(huì)后，華為智能汽車解決方案BU CEO靳玉志來到采訪間，向媒體宣布：“大家一定能看到世界上最好的智能越野就在中國(guó)，而且是由東風(fēng)猛士科技打造的?！?/p>

作為東風(fēng)猛士科技與華為聯(lián)手打造的“豪華智能越野SUV”，猛士M817搭載全套華為乾崑智能汽車解決方案，應(yīng)用華為乾崑智駕ADS 4（參數(shù)丨圖片）、鴻蒙座艙5等五大尖端科技。

然而，令人疑惑的是，為何一向?yàn)槿A為汽車業(yè)務(wù)站臺(tái)的余承東，此次卻缺席猛士發(fā)布會(huì)？為何他只出現(xiàn)在問界、智界、尚界等“界”系列品牌的發(fā)布會(huì)上？

三種模式，華為汽車業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略布局

要理解余承東的站臺(tái)策略，首先需要了解華為與車企合作的三種模式。

華為與車企的合作存在三種不同模式：零部件供應(yīng)商模式、HI模式（Huawei Inside）和智選車模式（現(xiàn)升級(jí)為鴻蒙智行）。這三種模式在合作深度、華為參與程度和商業(yè)邏輯上存在根本差異。

HI模式（Huawei Inside）下，華為作為技術(shù)供應(yīng)商（Tier-0.5/1），主要提供智能汽車增量部件，如智駕、座艙、電控等解決方案。

在這種模式下，車企品牌為主，華為僅作為技術(shù)加持方出現(xiàn)。猛士M817正是這一模式的代表作品，搭載全套華為乾崑智能汽車解決方案。

智選車模式（鴻蒙智行） 則是華為深度參與的模式，涵蓋產(chǎn)品定義、設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、渠道、用戶體驗(yàn)等全鏈條。

在這一模式下，華為元素顯著，產(chǎn)品通常以“界”系列命名，如AITO問界、LUXEED智界等，并通過華為門店進(jìn)行銷售。

路線分歧，徐直軍與余承東理念差異

華為內(nèi)部在汽車業(yè)務(wù)上存在兩條不同的路線，分別由徐直軍和余承東推動(dòng)。

徐直軍和余承東都是推動(dòng)華為進(jìn)入智能汽車賽道的核心人物，但在路線選擇上，二人存在理念分歧。

徐直軍主要推進(jìn)華為HI模式和主機(jī)廠的合作，拿著智能駕駛方案的PPT和主機(jī)廠談合作，最后拿到廣汽、長(zhǎng)安、北汽的訂單。他再次重申華為不造車的立場(chǎng)，“中國(guó)不缺一個(gè)華為品牌的汽車，中國(guó)缺一個(gè)真正擁有核心技術(shù)、真正值得信賴、真正能持續(xù)支持中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)的部件供應(yīng)商?！?/p>

而余承東更傾向華為智選模式，最終敲定和小康賽力斯的合作，推出AITO品牌。他認(rèn)為，現(xiàn)階段輔助駕駛L2+就夠用了，應(yīng)把更多的精力放在整車設(shè)計(jì)和銷售中，將華為手機(jī)智選模式復(fù)制到汽車領(lǐng)域。

職責(zé)分工，余承東與靳玉志各自主場(chǎng)

這種模式差異直接決定了余承東和靳玉志的不同分工和站臺(tái)策略。

作為華為終端BG CEO，余承東的核心陣地在To C領(lǐng)域，主要精力放在其主導(dǎo)的“鴻蒙智行”業(yè)務(wù)上。他是“鴻蒙智行”的總指揮和代言人，目標(biāo)是利用華為終端的品牌、渠道和營(yíng)銷能力，打造商業(yè)上成功的智能汽車產(chǎn)品。

他高頻次、高調(diào)的問界、智界、享界、尊界發(fā)布會(huì)站臺(tái)，本身就是“鴻蒙智行”模式的一種核心資源投入。

而靳玉志作為車BU CEO，角色更偏向傳統(tǒng)的B2B業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)HI模式及技術(shù)解決方案的交付。他的技術(shù)背景和管理能力（曾任華為光產(chǎn)品線總裁），使其能更好地服務(wù)車企客戶、控制研發(fā)成本并推動(dòng)盈利。

他的站臺(tái)，代表著華為技術(shù)賦能者的形象和專業(yè)度，旨在贏得更多主機(jī)廠的信任和訂單。

戰(zhàn)略考量，余承東不為HI模式站臺(tái)

余承東未現(xiàn)身猛士發(fā)布會(huì)，最直接的原因在于猛士項(xiàng)目屬于HI模式，而非其嫡系的“鴻蒙智行”模式。這背后有著深層的戰(zhàn)略考量。

首先，避免品牌混淆。如果余承東同時(shí)為HI模式和鴻蒙智行站臺(tái)，會(huì)讓消費(fèi)者難以區(qū)分兩種模式的本質(zhì)差異，可能稀釋鴻蒙智行品牌的獨(dú)特價(jià)值。

其次，資源集中投放。余承東的個(gè)人影響力和時(shí)間資源，是其為“鴻蒙智行”伙伴帶來的獨(dú)特附加值，需要精準(zhǔn)投放在其主導(dǎo)的業(yè)務(wù)上，確保核心業(yè)務(wù)的成功。

第三，尊重合作伙伴。HI模式下，車企保持主導(dǎo)權(quán)，華為作為技術(shù)供應(yīng)商不宜過度曝光。由技術(shù)負(fù)責(zé)人靳玉志站臺(tái)，更能體現(xiàn)對(duì)合作伙伴主體地位的尊重。

合作差異，HI模式與智選車本質(zhì)區(qū)別

HI模式與智選車模式在合作本質(zhì)上存在顯著差異，這也決定了站臺(tái)人的不同。

在 HI模式 下，華為更像是傳統(tǒng)意義上的零部件供應(yīng)商，只是提供的不是單個(gè)零件，而是整套智能汽車解決方案。

如阿維塔11搭載華為智能駕駛、智能座艙、智能網(wǎng)聯(lián)、智能電動(dòng)、智能車云服務(wù)等方案。華為有1000名智能駕駛團(tuán)隊(duì)研發(fā)人員前往阿維塔，深度參與軟硬件的研發(fā)。

而在 智選車模式 下，華為更大程度上侵入了主機(jī)廠的領(lǐng)地。以問界M5為例，除了1.5T的四缸增程器由賽力斯負(fù)責(zé)，車輛的內(nèi)飾、用戶體驗(yàn)、座艙、電驅(qū)系統(tǒng)以及生態(tài)，都由華為團(tuán)隊(duì)操刀，甚至問界M5的銷售及售后也依靠華為的銷售網(wǎng)絡(luò)。

銷量表現(xiàn)，兩種模式市場(chǎng)認(rèn)可度差異

從市場(chǎng)表現(xiàn)來看，兩種模式的結(jié)果也存在顯著差異，這可能也是余承東集中資源于智選車模式的原因之一。

華為智選模式下的問界品牌一經(jīng)上市便獲得市場(chǎng)認(rèn)可。數(shù)據(jù)顯示，2022年5月31日，問界M5已經(jīng)累計(jì)銷售11296輛，為國(guó)內(nèi)最快交付破萬的新品牌。

相比之下，華為HI模式還沒有太多能拿得出手的數(shù)據(jù)。乘聯(lián)會(huì)數(shù)據(jù)顯示，今年5月，極狐兩款車型阿爾法S和阿爾法T一共銷量1053輛，前5個(gè)月累計(jì)銷量4229輛。另外兩款合作車型阿維塔11、廣汽埃安AH8甚至還未實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)。

這種銷量差距可能也是余承東更加專注于智選車模式的原因之一——作為消費(fèi)者業(yè)務(wù)出身的高管，他更看重產(chǎn)品的市場(chǎng)表現(xiàn)和消費(fèi)者認(rèn)可度。

未來走向，華為汽車業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略調(diào)整

華為汽車業(yè)務(wù)正在進(jìn)行深度調(diào)整，這也影響了不同模式的發(fā)展前景。

華為車BU的分拆工作已完成，已于2025年元旦正式獨(dú)立運(yùn)作，并更名為深圳引望智能技術(shù)有限公司。這一變化將進(jìn)一步明確不同業(yè)務(wù)模式的界限和分工。

余承東曾直言：“智能汽車解決方案從零部件模式走向 HI 模式，再走向更高階智選模式的重要原因，就是我們要不斷升級(jí)，過去我們賣零部件，一錘子買賣，賣完就結(jié)束了，但今天我們要不斷地迭代，因此需要采用新的模式發(fā)展?！?/p>

從他的表態(tài)可以看出，在其眼中，智選模式更像是華為HI的“升級(jí)版”，兩者不再平起平坐。這或許也解釋了為什么他將更多精力放在智選車模式上。

結(jié)語

華為車BU已從余承東時(shí)代的“造勢(shì)”階段，進(jìn)入靳玉志領(lǐng)導(dǎo)的“做事”階段——大規(guī)模交付、追求盈利成為首要目標(biāo)。

余承東未現(xiàn)身猛士發(fā)布會(huì)，正體現(xiàn)了華為內(nèi)部這種分工的明晰化：余承東聚焦其主導(dǎo)的“鴻蒙智行”模式，而靳玉志則負(fù)責(zé)HI模式及技術(shù)解決方案的交付。

這種專業(yè)化分工，或許是華為在智能汽車領(lǐng)域多線作戰(zhàn)的最優(yōu)解。