勞拉是一家快速發(fā)展的軟件公司的產(chǎn)品副總裁。她以敏銳的直覺和親力親為的風(fēng)格著稱，但如今卻疲于應(yīng)對：審核每一項(xiàng)產(chǎn)品權(quán)衡，參加每一場設(shè)計(jì)評審，還要在工程和銷售部門之間斡旋。她的團(tuán)隊(duì)能力不俗，卻因過于依賴她而裹足不前，沒有她的指示就不愿推進(jìn)工作。

勞拉的經(jīng)歷——日程排滿、收件箱爆滿，還沒到中午就已被多項(xiàng)事務(wù)牽扯精力——在高層領(lǐng)導(dǎo)中屢見不鮮。每個(gè)人都希望借助你的判斷力來處理工作優(yōu)先級、人事、預(yù)算、戰(zhàn)略等事務(wù)，以及應(yīng)對每天突發(fā)的緊急情況。然而，你的時(shí)間和精力有限，能夠且應(yīng)該承擔(dān)的決策數(shù)量也并非無限。

多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)力建議都強(qiáng)調(diào)要更多地下放權(quán)力。但在當(dāng)今高風(fēng)險(xiǎn)、快節(jié)奏且充滿不確定性的環(huán)境中，你如何判斷哪些決策適合下放呢？

識別可下放的決策

在指導(dǎo)像勞拉這樣的客戶時(shí)，我總結(jié)出4個(gè)問題，可幫助高層領(lǐng)導(dǎo)判斷哪些決策既安全又具戰(zhàn)略意義，可以放心下放。

1.誰離實(shí)際工作最近，他們能看到哪些我看不到的情況？

這個(gè)問題有助于識別 “貼近型決策”，即團(tuán)隊(duì)中有人比你更接近實(shí)際工作，能獲取直接且及時(shí)的信息。無論是剛與客戶結(jié)束棘手通話的銷售經(jīng)理，還是親手開發(fā)某項(xiàng)功能的工程師，離實(shí)際工作更近的人可能比你更了解具體情況。

這類決策也可能涉及工作流程，比如日程安排、溝通節(jié)奏或團(tuán)隊(duì)間的交接環(huán)節(jié)。實(shí)際執(zhí)行工作的人往往最清楚如何改進(jìn)工作。

原因剖析：該問題將關(guān)注點(diǎn)從層級關(guān)系轉(zhuǎn)向洞察力，提醒領(lǐng)導(dǎo)者，貼近實(shí)際工作本身就是一種專業(yè)優(yōu)勢，重視這一點(diǎn)能帶來更快速、更符合實(shí)際的決策。

2.這是我們之前做過的決策嗎？能否將其常規(guī)化？

模式化決策，比如批準(zhǔn)折扣申請、確定漏洞修復(fù)優(yōu)先級或評估供應(yīng)商提案等，會隨著時(shí)間反復(fù)出現(xiàn)。你可能之前就遇到過類似問題，且已有相應(yīng)的處理準(zhǔn)則。其他人可依據(jù)歷史數(shù)據(jù)或遵循明確的既定流程來解決此類問題。

原因剖析：這個(gè)問題能揭示出哪些決策可以系統(tǒng)化處理，從而節(jié)省你的時(shí)間。一旦明確標(biāo)準(zhǔn)，你就能創(chuàng)建清單，進(jìn)而找到下放決策的機(jī)會。

3.誰的視角能帶來比我更好的答案？

有時(shí)，其他人能從獨(dú)特視角出發(fā)，無論是基于生活經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)技術(shù)，還是對客戶情況的直接了解。還有些時(shí)候，合適的人選雖與客戶并無直接接觸，但仍具備找到正確解決方案的洞察力或?qū)I(yè)知識。即便你的職位比他們高，他們的觀點(diǎn)可能更具敏銳性。

原因剖析：該問題能挖掘出未被充分利用的見解，為他人提供空間，讓他們貢獻(xiàn)出獨(dú)有的智慧。

4.工作推進(jìn)在哪里受阻，誰能通過做決策來推動其進(jìn)展？

這些就是 “停滯點(diǎn)”，工作在此處延誤，要么是因?yàn)闆]人覺得自己有權(quán)力推進(jìn)，要么是因?yàn)闆]有明確的職責(zé)來監(jiān)管這一工作流程。風(fēng)險(xiǎn)不在于做出錯(cuò)誤決策，而在于根本沒有決策。

原因剖析：領(lǐng)導(dǎo)者通常會試圖介入并推動工作。但提出這個(gè)問題，能賦予其他人掃清障礙的權(quán)力。

問自己這4個(gè)問題，不只是為了節(jié)省時(shí)間，更是為了重塑領(lǐng)導(dǎo)力。當(dāng)你有條理、有目的地下放決策權(quán)，會產(chǎn)生顯著的連鎖反應(yīng)：

- 你能騰出精力思考戰(zhàn)略、維護(hù)關(guān)系并進(jìn)行創(chuàng)新。

- 你的團(tuán)隊(duì)通過實(shí)際做決策來鍛煉判斷力，而非僅僅執(zhí)行任務(wù)。

- 組織運(yùn)轉(zhuǎn)會加快，因?yàn)闆Q策不會都堆積在你桌上。

難以放手時(shí)該怎么辦

對一些領(lǐng)導(dǎo)者來說，問這4個(gè)問題就足夠了，但有些人仍會猶豫不決。他們可能明白某些決策從技術(shù)層面可以下放，但內(nèi)心卻難以割舍。

勞拉對照這4個(gè)問題梳理工作后，發(fā)現(xiàn)有幾個(gè)明顯可下放決策的機(jī)會。但她仍不確定該如何放手。我建議她再問自己以下3個(gè)問題，將認(rèn)知轉(zhuǎn)化為行動：

1.為什么只有我能做這個(gè)決策？

如果你的答案是 “因?yàn)橐恢倍际俏易觥薄耙驗(yàn)槲易龅酶臁?或者 “因?yàn)樗麄兛赡軙鲥e(cuò)”，那就值得深思。這個(gè)問題有助于判斷你堅(jiān)持做這個(gè)決策，是出于戰(zhàn)略考量，還是僅僅因?yàn)榱?xí)慣。

勞拉意識到，她事事參與決策，實(shí)則是讓團(tuán)隊(duì)養(yǎng)成了依賴習(xí)慣，而非培養(yǎng)他們自主發(fā)展。她的意見，哪怕微不足道，也會重新調(diào)整團(tuán)隊(duì)方向。她明白，如果給團(tuán)隊(duì)嘗試的空間，即便沒有她，團(tuán)隊(duì)也能成功。這一認(rèn)知讓她開始松動掌控。

2.讓團(tuán)隊(duì)成員對結(jié)果負(fù)責(zé)——而不只是對任務(wù)負(fù)責(zé)，這對他們有好處嗎？

一旦你意識到自己不一定非要做這個(gè)決策，這個(gè)問題就能幫你找到合適的人接手，并將下放決策視為團(tuán)隊(duì)成員職業(yè)發(fā)展的契機(jī)。

勞拉清楚地認(rèn)識到這一點(diǎn)。她的部門主管經(jīng)驗(yàn)豐富，但對自己的決策權(quán)限并不明晰。她事事親為，模糊了職責(zé)界限。放手并非失去控制權(quán)，而是為他們和自己開辟成長之路。

3.我能否在不親自做決策的情況下，明確決策成功的必要條件？

這個(gè)問題能畫上圓滿句號。你能否清晰闡述成功標(biāo)準(zhǔn)，讓其他人能自信地采取行動？

勞拉意識到，她不必親自挑選產(chǎn)品功能。明確路線圖以及成功的標(biāo)準(zhǔn)后，她的部門主管就能做出最終決策，并向她匯報(bào)解釋。

如果你仍然猶豫不決，問問自己：除了這3個(gè)問題的答案，還有什么因素會阻礙我成功下放這個(gè)決策嗎？如果有，明確指出。如果沒有，就放手吧。

當(dāng)勞拉開始下放決策權(quán)時(shí)，她的團(tuán)隊(duì)起初很驚訝，隨后便充滿干勁。有了明確的標(biāo)準(zhǔn)和新的權(quán)力，他們主動承擔(dān)起更多決策。勞拉仍知曉進(jìn)展，但不再成為阻礙。

當(dāng)你放下該放的決策，你并未失去控制權(quán)，而是擴(kuò)大了它。你將決策能力轉(zhuǎn)化為一種共享能力。你不僅成為工作的領(lǐng)導(dǎo)者，更成為領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)者。

所以，下次當(dāng)你面對滿滿當(dāng)當(dāng)?shù)娜粘瘫砘蚴占鋾r(shí)，不要問：“我能完成什么？” 而是問：“為了成長，我能有明確目的地主動放棄哪些決策？”

謝麗爾·施特勞斯·艾因霍恩（Cheryl Strauss Einhorn）| 文

謝麗爾·施特勞斯·艾因霍恩是Decisive公司的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官。Decisive是一家決策科學(xué)公司，運(yùn)用她的AREA方法決策系統(tǒng)，幫助個(gè)人、企業(yè)和非營利組織解決復(fù)雜問題。Decisive提供數(shù)字工具以及線下培訓(xùn)、研討會、輔導(dǎo)和咨詢服務(wù)。

周強(qiáng) | 編校

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