欲戴王冠，必承其重。

娃哈哈遺產(chǎn)大戰(zhàn)鬧了這么久，宗馥莉終于現(xiàn)身，回來宏勝總部上班了。

這次回歸，宗馥莉似乎已經(jīng)做好了和杜建英全面“開戰(zhàn)”的準(zhǔn)備，并且接受《財經(jīng)》的專訪。

這是宗馥莉接手娃哈哈以來，第一次作為娃哈哈的一把手，對外表達(dá)她對娃哈哈接下來的發(fā)展走向與戰(zhàn)略規(guī)劃。

毫無疑問，能忍到現(xiàn)在才開腔，在風(fēng)暴中心的時候忍住愣是一聲沒吭的宗馥莉，有自己心中的“定海神針”。

外界對她再怎么波濤洶涌，她也毫不在意，會繼續(xù)推進(jìn)自己的改革戰(zhàn)略。

團(tuán)隊管理

早前娃哈哈老員工就爆料，宗馥莉上臺后就換掉了娃哈哈核心高管團(tuán)隊，并且優(yōu)化了不少員工，將勞動合同轉(zhuǎn)簽至宏勝或旗下公司。

在新的薪資與職能結(jié)構(gòu)調(diào)整下， 很多老員工被逼離職，甚至和娃哈哈鬧上法庭了。

宗慶后倡導(dǎo)家文化管理公司，導(dǎo)致很多人溫水煮青蛙，已經(jīng)老油條了，坐等在娃哈哈養(yǎng)老。

但是宗馥莉認(rèn)為有多大能力拿多少錢，一切用能力說話。

父女二人截然不同的管理風(fēng)格，讓很多老員工吐槽她太冰冷，太不近人情了。

“她的管理方式，跟之前（宗慶后）時期對比，太強(qiáng)烈了?！?/p>

對此，宗馥莉認(rèn)為，以前的員工純聽指揮再行動，而現(xiàn)在能夠支撐企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的，是那些真正認(rèn)同企業(yè)文化、具備拼搏精神和學(xué)習(xí)能力的人。

一個優(yōu)秀的團(tuán)隊，不是看人數(shù)的多少，而在于是否能與企業(yè)同頻共振，是否能在關(guān)鍵時刻展現(xiàn)職業(yè)精神。

所有她要組建自己愿意一起拼的團(tuán)隊。

在戰(zhàn)略切換期，更強(qiáng)調(diào)員工能上能下、以貢獻(xiàn)和結(jié)果說話。

宏勝與娃哈哈不是對立關(guān)系

對于“宏勝系生產(chǎn)線取代娃哈哈老牌生產(chǎn)線”，“關(guān)停全國18家分廠”，宗馥莉稱娃哈哈與宏勝并非對立關(guān)系。

根據(jù)資料顯示，宗馥莉已經(jīng)把全國多家娃哈哈分公司的“昌盛飲料有限公司”更名為自己的“宏勝”公司。

用宏勝來承接娃哈哈大量業(yè)務(wù)，是因為她一直都是希望宏盛能夠跟娃哈哈做一個互補(bǔ)。

通過宏勝來推動娃哈哈做一些管理的創(chuàng)新，還有一些產(chǎn)品的研發(fā)創(chuàng)新。

在外界看來，娃哈哈品牌確實(shí)有些老化，也沒什么能稱得上爆品的新品。

宗馥莉是想借自己主導(dǎo)的宏勝，去改革娃哈哈原本落后的產(chǎn)品線。

突破工藝，讓娃哈哈產(chǎn)品有更健康更新穎的創(chuàng)新。

所以把宏勝與娃哈哈看成對立關(guān)系，是一種誤解。

整合經(jīng)銷商

談到為何砍掉年銷300萬以下的經(jīng)銷商，宗馥莉有自己的商業(yè)渠道規(guī)劃。

宗馥莉認(rèn)為，任何一個合作關(guān)系，都需要與時代相匹配。

效率不高、無法適應(yīng)新環(huán)境的，自然會退出，與此同時，也會有更多有活力的新伙伴加入進(jìn)來。

在過去，娃哈哈憑借宗慶后創(chuàng)立的聯(lián)銷體模式，渠道網(wǎng)絡(luò)可遍及中國大大小小的鄉(xiāng)鎮(zhèn)。

但在新的時代背景下，渠道越來越碎，冷飲、包裝水靠鋪貨的老路子不好走了，效率和匹配度成了關(guān)鍵。

比如訂單處理、物流協(xié)調(diào)、市場支持等，單位管理成本遠(yuǎn)高于大客戶 。

小經(jīng)銷商雖然數(shù)量占比不小，但貢獻(xiàn)有限，效率低，資源消耗過高。

所以宗馥莉不得不砍掉這些費(fèi)錢的，將有限資源聚焦于能帶來更大產(chǎn)出的經(jīng)銷商。

這也就是為什么在去年年底，娃哈哈整合了部分區(qū)域經(jīng)銷商，將公司所有產(chǎn)品合并給一個大的經(jīng)銷商，并取消了小經(jīng)銷商的資格。

而且宗馥莉?qū)π抡系慕?jīng)銷商也有銷售額要求，有些地區(qū)會比原本多出的幾百萬元銷售任務(wù)，讓部分經(jīng)銷商叫苦連天。

但是只有這樣，才能提升娃哈哈整個渠道網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)營效率和終端掌控力。

此次關(guān)鍵在能否在“把蛋糕做大”的愿景中，同步修復(fù)經(jīng)銷商生態(tài)與市場信心。

這是娃哈哈真正重返巔峰的核心挑戰(zhàn)，也是宗馥莉身上的一大重?fù)?dān)。

堅持做自己

對于圍繞在自己身上二代接班問題，宗馥莉表示不管外界怎么看自己，她的“定海神針”是堅持做自己。

市場環(huán)境一直在變，管理模式不是定死1+1=2，而是需要管理者隨時變換策略，推陳出新。

盡管這條路很難，并不能做到完美，讓很多都接受，但是她不會因為輿論就改變自己，質(zhì)疑自己、否定自己。

面對這么大的輿論風(fēng)暴，宗馥莉還能對企業(yè)的管理有這么獨(dú)特的見解以及堅定不移的信念，這種魄力難怪能在派系爭斗嚴(yán)重的娃哈哈殺出一條血路。

杜建英斗不過宗馥莉

杜建英雖然作為娃哈哈的元老，但是她的管理和思維已經(jīng)跟不上時代的進(jìn)步了。

娃哈哈面臨的改革困境，確實(shí)需要宗馥莉這種不破不立的鐵腕態(tài)度以及執(zhí)行落地到位。

杜建英和宗慶后那一套家文化的管理，只會把娃哈哈推入死胡同，最終被市場淘汰。

所以，杜建英根本斗不過宗馥莉！

信息來源：《財經(jīng)》宗馥莉?qū)ＴL