文/吳晨

歷史總會(huì)給出不少關(guān)于改變的“比喻”，比如16世紀(jì)活字印刷術(shù)的發(fā)明，直接開(kāi)啟了文藝復(fù)興時(shí)代，也為工業(yè)革命所需要的知識(shí)積累與傳播奠定了基礎(chǔ)，后人就用“古登堡時(shí)刻”來(lái)比喻革命性技術(shù)所引發(fā)的爆炸性改變。AI的廣泛應(yīng)用讓我們迎來(lái)了全新的古登堡時(shí)刻，面對(duì)爆炸性的改變，個(gè)人和組織準(zhǔn)備好了嗎？

歷史上有太多后知后覺(jué)的例子。甚至可以說(shuō)，面臨爆炸性的變革，在位者很少有能做到先知先覺(jué)的。以十多年前移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)所帶來(lái)的“范式轉(zhuǎn)移”（新成果打破了原有的假設(shè)或者法則，從而迫使人們對(duì)基本理論做出根本性修正）的過(guò)程為例，“后知后覺(jué)”的姿勢(shì)大致有兩種：

第一種是對(duì)正在涌現(xiàn)出來(lái)的全新模式“嗤之以鼻”，比如當(dāng)年微軟的CEO鮑爾默（SteveBallmer）對(duì)蘋果手機(jī)的嗤之以鼻。2007年，被問(wèn)及對(duì)iPhone發(fā)布的看法時(shí)，鮑爾默毫不掩飾地大笑起來(lái)，認(rèn)為它太貴，而且沒(méi)有鍵盤，算不上是一臺(tái)好用的郵件設(shè)備，根本無(wú)法滿足商務(wù)人士高效輸入的需求，完全不可能贏得像樣的市場(chǎng)份額。事實(shí)上，僅僅幾年的功夫，iPhone就引領(lǐng)了智能手機(jī)的潮流，而微軟基本上退出了智能手機(jī)的市場(chǎng)。

第二種則是缺乏對(duì)改變背后深層次邏輯的認(rèn)知。比如，諾基亞在2007年并購(gòu)車載導(dǎo)航系統(tǒng)全球領(lǐng)先者Navteq，以為這種合作是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，將其在車載系統(tǒng)中的領(lǐng)先帶到移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代。殊不知，在“范式轉(zhuǎn)移”實(shí)現(xiàn)之后，智能手機(jī)成為了全新的人機(jī)交互平臺(tái)，手機(jī)上的每一個(gè)應(yīng)用都能夠替代一家原先的大型公司。諾基亞這場(chǎng)失敗的并購(gòu)背后的真正原因是，在“范式轉(zhuǎn)移”的當(dāng)口，線性思維根本無(wú)法對(duì)抗指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)。從線性思維來(lái)看，應(yīng)對(duì)變化最好的方式是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，是跨界聯(lián)合，但這無(wú)法阻斷指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)所帶來(lái)的爆炸性沖擊，因?yàn)檫@種沖擊會(huì)打碎此前固有的商業(yè)邏輯。

恰恰因?yàn)樯虉?chǎng)中存在太多的后知后覺(jué)，才會(huì)不斷涌現(xiàn)出來(lái)大衛(wèi)戰(zhàn)勝歌利亞（以弱勝?gòu)?qiáng)）的故事，讓創(chuàng)新公司能夠去挑戰(zhàn)在位者的統(tǒng)治地位。最近的一個(gè)例子是OpenAI的ChatGPT在2022年11月的橫空出世，對(duì)此前在AI領(lǐng)域占據(jù)統(tǒng)治地位的谷歌、Meta、微軟和蘋果發(fā)起挑戰(zhàn)。微軟的應(yīng)對(duì)最快，通過(guò)大舉投資與OpenAI深度綁定；谷歌則是立刻戰(zhàn)略調(diào)整，將內(nèi)部相互競(jìng)爭(zhēng)的兩大AI團(tuán)隊(duì)谷歌大腦和DeepMind整合；Meta也從全盤投入元宇宙迷途知返；蘋果則略顯滯后，原本與消費(fèi)者的紐帶最強(qiáng)，卻遲遲無(wú)法為智能助手Siri換上AI大腦。在AI的戰(zhàn)場(chǎng)，巨頭們對(duì)大語(yǔ)言模型和生成式AI的后知后覺(jué)，本質(zhì)上是因?yàn)樗麄冊(cè)贠penAI的探索成功之前，沒(méi)有在這一領(lǐng)域投入大量的資源和人力，其背后則折射出大企業(yè)對(duì)于自身內(nèi)部創(chuàng)新本能的“免疫反應(yīng)”。

AI狂飆的時(shí)代，我們正在經(jīng)歷一場(chǎng)更為宏大的商業(yè)“范式轉(zhuǎn)移”，AI的指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)會(huì)將工業(yè)時(shí)代的制度和流程拋在腦后，快速邁進(jìn)智能數(shù)字時(shí)代，也會(huì)把眾多后知后覺(jué)者掃進(jìn)當(dāng)代的垃圾堆。我和凱文·凱利在新書《2049：未來(lái)10000天的可能》中恰恰強(qiáng)調(diào)了這種“范式轉(zhuǎn)移”會(huì)在未來(lái)四分之一個(gè)世紀(jì)帶來(lái)巨大的改變，而《指數(shù)型組織2.0》則是對(duì)這一范式的全新思考。

十年前，《指數(shù)型組織：打造獨(dú)角獸公司的11個(gè)最強(qiáng)屬性》剛剛出版的時(shí)候，仍然是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的變化正在發(fā)酵的時(shí)候，當(dāng)時(shí)已經(jīng)有了一些端倪，比如線性增長(zhǎng)與指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)之間的區(qū)別——從一款A(yù)PP上線到贏得一億用戶的時(shí)間越來(lái)越短，ChatGPT只用了不到一周；再比如虛擬數(shù)字世界中網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)帶來(lái)的邊際收益和規(guī)模報(bào)酬同時(shí)遞增的效果，因?yàn)樵谔摂M數(shù)字世界中邊際成本趨近于零，而網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)帶來(lái)的連接和帶給平臺(tái)兩邊——即用戶和服務(wù)提供商——的效用卻呈現(xiàn)出指數(shù)級(jí)的增長(zhǎng)。

十年后，《指數(shù)型組織2.0》提供了一個(gè)更新的框架，讓我們更全面、整體地去思考AI賦能的商業(yè)模式大變革。書中提出了兩組指數(shù)型組織的概念，分別是：對(duì)外的“SCALE”，即按需使用員工、依賴社群與大眾、AI與算法賦能、杠桿與共享資產(chǎn)、參與感；對(duì)內(nèi)的“IDEAS”，即界面、儀表盤、實(shí)驗(yàn)、自組織、社交技術(shù)。作者也對(duì)指數(shù)型組織做了定義：一個(gè)目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的、敏捷的、可擴(kuò)展的組織，使用不斷加速的技術(shù)將產(chǎn)品和服務(wù)數(shù)字化、去物質(zhì)化、大眾化和去貨幣化，從而使其效能比非指數(shù)型組織高10倍。

基于《指數(shù)型組織2.0》的分析架構(gòu)，我覺(jué)得值得從三個(gè)方面去理解和闡釋正在發(fā)生的從線性增長(zhǎng)邁向指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)的變革：

AI時(shí)代，知識(shí)工作者扎堆的組織如何改變

談到組織變革，并非簡(jiǎn)單地從實(shí)體經(jīng)濟(jì)和虛擬經(jīng)濟(jì)的分野來(lái)判斷兩者之間的區(qū)別，重資產(chǎn)與輕資產(chǎn)，制造業(yè)和數(shù)字服務(wù)，差別很大。但如果我們從AI如何賦能知識(shí)工作者，他們的工作方式會(huì)發(fā)生怎樣的改變，以及相應(yīng)的組織需要發(fā)生什么樣的改變來(lái)分析，兩者則有共通之處，也不難發(fā)現(xiàn)正在發(fā)生的組織變革涉及多個(gè)重要的維度。

第一個(gè)維度是組織的扁平化和組織邊界變得模糊。組織變革第一組概念“SCALE”中的前兩點(diǎn)，按需配置員工（Staff-on-demand）和依賴社群與大眾，就是在強(qiáng)調(diào)這種組織的變化。結(jié)合杠桿與共享資產(chǎn)，未來(lái)的組織一定是資源與人力共享的時(shí)代。但未來(lái)到底是“零工經(jīng)濟(jì)”，還是“靈工經(jīng)濟(jì)（Gigecono－my）”？從“零工”到“靈工”，背后需要一系列思維觀念的改變?！傲愎ぁ卑讶说韧谫Y源，會(huì)讓人質(zhì)疑AI時(shí)代是否能創(chuàng)造出足夠的就業(yè)機(jī)會(huì)，甚至不是就業(yè)崗位?！办`工”則強(qiáng)調(diào)個(gè)人的主動(dòng)性，不再是依附于和具體企業(yè)的羈絆，可以靈活選擇自己想要投入的努力。

《2049：未來(lái)10000天的可能》就是從“靈工”的角度去思考這種組織變革，提出未來(lái)更多的組織會(huì)是圍繞項(xiàng)目構(gòu)建的組織，項(xiàng)目有明確的目標(biāo)和生命周期，每個(gè)知識(shí)工作者的參與也體現(xiàn)了“用完即走”的概念，大家因?yàn)閷?duì)項(xiàng)目有所貢獻(xiàn)而聚集，在聚集的過(guò)程中碰撞出新的想法，完成任務(wù)之后則離開(kāi)。從這一視角去看“按需配置員工”，就增加了員工自身的能動(dòng)性，他們也是按照自身的需求和能力去參與到更多的項(xiàng)目中去。

這種按需配置員工也可以理解為更為廣泛的外包行為。比如硅谷一家利用AI來(lái)研發(fā)新材料的公司，只有五名員工，除了CEO之外，一人負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)，剩下兩名員工都是研發(fā)專家，外加一名律師。這家公司把輕資產(chǎn)、輕人力的模式發(fā)揮到了極致，一方面所有“后臺(tái)”——比如財(cái)務(wù)與人事——都外包出去，另一方面不涉及任何生產(chǎn)制造，只依賴IP的授權(quán)來(lái)獲取現(xiàn)金流。

不過(guò)要警惕的是，按需配置員工有一種將員工等同于資本一樣的物化傾向。隨著AI的強(qiáng)大，按需配置員工（Staff-on-demand）的很大一部分可能被按需使用AI（AI-on-demand）所替代。

第二個(gè)維度是社群和大眾的參與會(huì)給組織帶來(lái)哪些改變？

社群和大眾明確了知識(shí)工作者扎堆的合作原則，好的想法來(lái)自緊密的社群與更廣泛的大眾，他們既是碰撞出想法的源泉，又是檢驗(yàn)想法是否有效的回聲壁。

企業(yè)縮小，組織的邊界模糊，對(duì)應(yīng)的是組織外延到社群，甚至通過(guò)與更多大眾的互動(dòng)達(dá)到共創(chuàng)的目的，同時(shí)也可能塑造全新的商業(yè)模式。凱利講過(guò)1000個(gè)鐵桿粉絲的重要性，認(rèn)為一位創(chuàng)作者可以通過(guò)1000個(gè)粉絲的供養(yǎng)獲得足夠的支持，專注于自己的創(chuàng)作。我們可以在這一基礎(chǔ)上重新思考AI時(shí)代的粉絲經(jīng)濟(jì)，他們不僅通過(guò)訂閱模式貢獻(xiàn)現(xiàn)金流，在互動(dòng)中獲得知識(shí)的滋養(yǎng)和情感的維系，還可能圍繞著涌現(xiàn)出來(lái)的新想法而創(chuàng)建新項(xiàng)目。

但在這一維度，我們要追問(wèn)的問(wèn)題比可能得到的答案要多得多。社群的確是關(guān)鍵，社群的組織與企業(yè)的組織的區(qū)別與聯(lián)系在什么地方？相對(duì)于自組織的社群，階層組織的公司又會(huì)怎么演變？去中心化在組織層面到底如何實(shí)現(xiàn)？背后還有文化、目標(biāo)與驅(qū)動(dòng)力這些概念會(huì)發(fā)生什么樣的改變？

最后一個(gè)維度則更關(guān)鍵，也更貼近當(dāng)下，那就是在職場(chǎng)中如何使用社交技術(shù)來(lái)促進(jìn)協(xié)同。

每個(gè)人都很熟悉社交媒體，但如果談起社交技術(shù)，卻可能有些陌生。在歐美，社交技術(shù)已經(jīng)變得越來(lái)越專業(yè)化和協(xié)同化（即工具之間的協(xié)同），未來(lái)當(dāng)每個(gè)人的AI智能體進(jìn)一步推動(dòng)信息溝通交流，都可以讓隊(duì)內(nèi)和跨團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)作變得更加順暢。

顯然在社交技術(shù)的使用方面，我們過(guò)多依賴微信這一超級(jí)APP。微信和微信群在職場(chǎng)上的濫用，增加了996的負(fù)擔(dān)，公私不分，導(dǎo)致工作和生活的界限日益模糊，并沒(méi)有帶來(lái)巨大的效率提升。我們需要學(xué)習(xí)的是類似Zoom（視頻會(huì)議）、Teams（職場(chǎng)社交）和共享文檔等一系列整合式社交技術(shù)的使用給職場(chǎng)帶來(lái)的改變。隨著智能體的植入，這一改變會(huì)進(jìn)一步節(jié)約時(shí)間并提升效率。

智能體帶來(lái)的異步辦公，正在成為連接分散工作者的數(shù)字中樞，重新定義我們對(duì)辦公的理解。劉志毅在他的新書《智能體時(shí)代》中就提出，智能體所參與的協(xié)作更加異步、非線性、分布式，將充當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員之間的數(shù)字橋梁。

“異步”的意思是每個(gè)人可以在自己選擇的時(shí)間專注于特定的工作，而不用花太多時(shí)間在即時(shí)響應(yīng)上。想象一下晚上或周末需要即時(shí)回應(yīng)老板微信的場(chǎng)景，能異步工作其實(shí)體現(xiàn)了極高的價(jià)值，也會(huì)重塑職場(chǎng)文化。除了異步之外，不同于即時(shí)通訊，智能體可以持久地保持協(xié)作過(guò)程中的所有信息、背景和決策邏輯。換句話說(shuō)即時(shí)通訊表面上增加了溝通的速度，本質(zhì)上讓溝通變得更加碎片化，缺乏整體性，也缺乏思考的空間。這也是傳統(tǒng)協(xié)作工具的通病，無(wú)論是郵件、文檔、聊天記錄，都往往將信息碎片化，智能體的好處則是可以維護(hù)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫(kù)，保留完整的上下文，讓每個(gè)人都能獲取全面的項(xiàng)目視角，讓對(duì)齊變得容易得多。

智能體的推廣會(huì)是職場(chǎng)中AI賦能的初步體現(xiàn)。在智能體的幫助下，我們可以卸下許多溝通和交流的負(fù)擔(dān)（想想我們?cè)诮M織中花費(fèi)多少時(shí)間用在請(qǐng)示、匯報(bào)、總結(jié)和跨部門協(xié)調(diào)和溝通上），讓我們可以有更多時(shí)間聚焦在更有價(jià)值的工作和能力培養(yǎng)上。這種能力不是簡(jiǎn)單地操作，而是關(guān)于思考方式、判斷標(biāo)準(zhǔn)和工作策略的高階能力，這讓我們能設(shè)定方向、評(píng)估結(jié)果，并在復(fù)雜情境下做出有效決策。

數(shù)據(jù)是指數(shù)型組織的發(fā)展核心

什么是指數(shù)型組織？不言而喻，是能夠取得指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)的組織。指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)背后有三大推動(dòng)力，分別是芯片（硬件）能力每18個(gè)月翻番的摩爾定律，平臺(tái)型企業(yè)隨著用戶增長(zhǎng)效用呈幾何級(jí)增長(zhǎng)的網(wǎng)絡(luò)定律，以及通過(guò)冒險(xiǎn)創(chuàng)新推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的冪律。

指數(shù)型組織相對(duì)應(yīng)的是我們常見(jiàn)的線性組織。線性組織有明顯的特點(diǎn)：順序的思維方式；自上而下的層級(jí)型組織架構(gòu)；財(cái)務(wù)結(jié)果驅(qū)動(dòng)，即預(yù)算與長(zhǎng)期的宏大目標(biāo)無(wú)關(guān)，只與短期結(jié)果和股東回報(bào)有關(guān)，追求的是10%的增長(zhǎng)，而不是10倍的增長(zhǎng)。

對(duì)比下來(lái)，要獲得10倍的增長(zhǎng)，需要改變線性思維，即簡(jiǎn)單的規(guī)模經(jīng)濟(jì)/規(guī)模增長(zhǎng)的思維；打破階層組織，規(guī)避針對(duì)內(nèi)部創(chuàng)新的自身免疫反應(yīng)；同時(shí)確立宏大目標(biāo)并愿意為之冒險(xiǎn)。

如何做到這一點(diǎn)？需要加速數(shù)據(jù)流和信息流。在數(shù)據(jù)獲取上從不得不去搜尋信息轉(zhuǎn)變?yōu)樽屝畔⒆匀涣飨蚰?；在?shù)據(jù)使用上，縮短獲取信息和做出決策之間的時(shí)間；在決策上，通過(guò)實(shí)驗(yàn)，搜集數(shù)據(jù)來(lái)科學(xué)決策。

指數(shù)型組織對(duì)內(nèi)的重要概念“IDEAS”就特別強(qiáng)調(diào)了數(shù)據(jù)的作用，界面、儀表盤、實(shí)驗(yàn)，強(qiáng)調(diào)的是加速數(shù)據(jù)流，縮短決策時(shí)間，以及創(chuàng)意要通過(guò)實(shí)驗(yàn)，而且是更廣泛的，突破公司邊界的實(shí)驗(yàn)。

知識(shí)經(jīng)濟(jì)的全新屬性，讓迅速規(guī)模化成為可能。知識(shí)經(jīng)濟(jì)（或者虛擬經(jīng)濟(jì)）在規(guī)?；倪^(guò)程中不受傳統(tǒng)零部件投入和供應(yīng)鏈的約束，可以迅速上規(guī)模，也必須迅速上規(guī)模。在人工智能時(shí)代還出現(xiàn)了一種人工智能推動(dòng)的“數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”——更多的人使用，帶來(lái)更多的消費(fèi)者，搜集到更多的數(shù)據(jù)，算法得到更好的訓(xùn)練，對(duì)用戶的選擇也更了解，吸引更多的用戶使用——這樣一個(gè)正向的循環(huán)。

最終回到數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)力——強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部，相對(duì)于傳統(tǒng)的專家，度量一切的數(shù)據(jù)科學(xué)家更值得信賴。需要領(lǐng)導(dǎo)者能提出核心問(wèn)題和確定關(guān)鍵挑戰(zhàn)，然后由數(shù)據(jù)科學(xué)家通過(guò)挖掘數(shù)據(jù)提供解決方案。

這也給傳統(tǒng)意義上的戰(zhàn)略規(guī)劃提出了全新的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)意義上的五年計(jì)劃過(guò)時(shí)了，目標(biāo)勝過(guò)戰(zhàn)略，執(zhí)行勝過(guò)計(jì)劃。并不是說(shuō)在AI狂飆的時(shí)代不要長(zhǎng)期規(guī)劃，而是在一個(gè)多變的世界，組織需要有明確的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，但實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程卻是需要花更多時(shí)間去探索和實(shí)驗(yàn)，影響過(guò)程的因素比之前要多很多，因此過(guò)程不是漸進(jìn)的，不是線性發(fā)展的，反而是充滿不確定的。

修正關(guān)鍵假設(shè)：從稀缺邁向富足

可以說(shuō)在過(guò)去兩千年的商業(yè)文明中，稀缺是最基本的假設(shè)，供給與需求的失衡推動(dòng)了商業(yè)的發(fā)展。進(jìn)入AI狂飆的時(shí)代，這一假設(shè)正在被挑戰(zhàn)，迫切需要被修正。當(dāng)我們邁出了從稀缺向富足的關(guān)鍵框架思維的改變，商業(yè)的邏輯也將發(fā)生根本的改變。在《2049：未來(lái)10000天的可能》中我和凱利所提出的未來(lái)十大概念之一就是“豐沛”，也就是走出稀缺的思維，邁向富足。

那什么是富足的思維模式？意識(shí)到每年都會(huì)帶來(lái)更多機(jī)會(huì)，意識(shí)到科技是一種力量，可以使曾經(jīng)稀缺的東西變得越來(lái)越豐裕。富足的世界是一個(gè)充滿了可能性的世界。恰恰因?yàn)榻M織的邊界被打破，指數(shù)型組織可以調(diào)動(dòng)的資源要豐沛得多，無(wú)論是實(shí)體的資產(chǎn)，還是人力資源，還有以AI為代表的技術(shù)資源，都可以按需調(diào)用，都可以被輕易地撬動(dòng)。

這種富足的思維模式其實(shí)在十年前云計(jì)算的發(fā)展和普及中已經(jīng)展現(xiàn)出來(lái)，因?yàn)樵朴?jì)算給中小高科技企業(yè)提供了巨大的發(fā)展幫助，每一家企業(yè)都可以按照自己發(fā)展階段構(gòu)建所需的技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施，不會(huì)因?yàn)槌霈F(xiàn)技術(shù)瓶頸，也就是技術(shù)能力跟不上發(fā)展的速度，而出問(wèn)題。未來(lái)AI的基礎(chǔ)設(shè)施也會(huì)如此。

在未來(lái)，組織仍然會(huì)面臨一系列的問(wèn)題，一個(gè)不斷打破邊界、去中心化的組織、主要由外部人“按需”組成的組織，它的形態(tài)會(huì)怎樣演變？激勵(lì)問(wèn)題也需要重新設(shè)計(jì)，是否可以借鑒之前比較火的DAO（去中心化自治）組織，利用智能合約或者代幣來(lái)規(guī)范激勵(lì)？

此外，我們也需要跳出組織變革本身，在更廣泛的圖景中思考組織變革。我在最后提三個(gè)需要深入討論的問(wèn)題：

第一，“去貨幣化”不足以概括指數(shù)時(shí)代全新的商業(yè)模式?！吨笖?shù)型組織2.0》中特別提到了“去貨幣化”這一概念。整體而言，去貨幣化對(duì)應(yīng)的其實(shí)是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)經(jīng)濟(jì)時(shí)代以“免費(fèi)”為特點(diǎn)的注意力經(jīng)濟(jì)的商業(yè)模式——即消費(fèi)者的注意力才是廣告商最在意的商品。在智能時(shí)代，注意力經(jīng)濟(jì)一定會(huì)被解構(gòu)。如果我們用普惠來(lái)理解去貨幣化，它的確有一層智力平權(quán)，AI服務(wù)越來(lái)越便宜的優(yōu)點(diǎn)，但驅(qū)動(dòng)智能經(jīng)濟(jì)時(shí)代發(fā)展的全新定制化——滿足個(gè)體多樣化需求——的商業(yè)模式需要重新引入“付費(fèi)”的概念。

第二，從“零工經(jīng)濟(jì)”到“靈工經(jīng)濟(jì)”，需要重塑對(duì)職業(yè)的定義，需要推動(dòng)每個(gè)人重新思考何為職業(yè)發(fā)展，并建構(gòu)相應(yīng)的安全網(wǎng)絡(luò)。在《2049：未來(lái)10000天的可能》中，我和凱利深入分析了AI與人的關(guān)系。這組關(guān)系可以用兩個(gè)大的問(wèn)題來(lái)解答。AI到底是會(huì)替代人類的工作，還是賦能人類的工作？AI到底會(huì)是中心化的，還是去中心化的？?jī)山M問(wèn)題會(huì)推演出四種各不相同的可能：中心化的AI替代人類的工作，這很像科幻小說(shuō)常見(jiàn)的黑色烏托邦，龐大的平臺(tái)型企業(yè)因?yàn)閾碛兄行幕腁I而控制了人類生活的方方面面；它的反面是去中心化的AI讓每個(gè)人的工作都更加有效，這將是一個(gè)充滿了各種可能性的世界；此外，中心化的AI賦能人類的工作，在這個(gè)世界里我們能看到巨大的效率提升；去中心化的AI替代人類的工作，在這樣一個(gè)世界里，資本和勞工這一對(duì)社會(huì)中最根本的關(guān)系又將成為社會(huì)最主要的矛盾。

未來(lái)工作、職業(yè)生涯到底會(huì)如何重塑？我們已經(jīng)看到AI狂飆對(duì)碼農(nóng)的沖擊，少數(shù)AI專家會(huì)帶上1億美元金手拷，Meta在挖角時(shí)開(kāi)出駭人的天價(jià)薪酬，而大多數(shù)人則面臨裁員的風(fēng)險(xiǎn)。

第三，指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)是內(nèi)生動(dòng)力，還是資本催生的泡沫？指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)似乎適用于虛實(shí)共生的世界，但其發(fā)展本身到底是資本驅(qū)動(dòng)，還是商業(yè)邏輯的驅(qū)動(dòng)？我們不能脫離投資來(lái)討論指數(shù)型組織的發(fā)展。舉一個(gè)例子，曾經(jīng)擔(dān)任OpenAI首席科學(xué)家的蘇茨克維（IlyaSutskev－er）在離開(kāi)后于2024年創(chuàng)建了一家名為安全超級(jí)智能（SafeSuperintelli－gence）的公司，沒(méi)有任何產(chǎn)品，僅憑蘇茨克維在業(yè)內(nèi)的聲望（AI教父辛頓的弟子）就以50億美元估值募集了10億美元，可謂出道即“獨(dú)角獸”。而曾經(jīng)一度被資本追捧的WeWork的故事也一再提醒我們，僅憑一個(gè)好的商業(yè)故事并不能真正帶來(lái)指數(shù)級(jí)的增長(zhǎng)，以分享辦公為核心的商業(yè)模式必然受到物理增長(zhǎng)的限制。

我們要分清楚現(xiàn)象和本質(zhì)?，F(xiàn)象是一些企業(yè)在一定階段能獲得指數(shù)級(jí)的增長(zhǎng)，但這種增長(zhǎng)到底是因?yàn)楹玫膭?chuàng)意，新穎的組織，超強(qiáng)的激勵(lì)，還是因?yàn)榭梢杂袔缀醪挥?jì)成本的風(fēng)投資金可以燒錢？指數(shù)型組織該如何定義成功？如果成功只是增長(zhǎng)，卻可以在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)不考慮利潤(rùn)，為的是建立一個(gè)對(duì)手很難逾越的護(hù)城河，這樣的增長(zhǎng)是有效的嗎？

免責(zé)聲明：本文觀點(diǎn)僅代表作者本人，供參考、交流，不構(gòu)成任何建議。