“歐洲、歐洲”當(dāng)北美市場(chǎng)被關(guān)稅政策的反反復(fù)復(fù)攪動(dòng)不安的時(shí)候，不少品牌商家開(kāi)始尋求更穩(wěn)定的成熟消費(fèi)市場(chǎng)，歐洲這一古老又成熟的市場(chǎng)開(kāi)始被反復(fù)提及。

如何在歐洲破局并擴(kuò)散品牌影響力？我們急需一些品牌案例。胖鯨發(fā)現(xiàn)，這已經(jīng)不是一個(gè)新興的課題。當(dāng)多數(shù)企業(yè)仍遵循“低價(jià)滲透東南亞，再攻成熟市場(chǎng)”的傳統(tǒng)路徑時(shí)，一批以技術(shù)為矛、以高端為盾的新興全球化品牌，已經(jīng)選擇了一條更富挑戰(zhàn)性的道路——直接切入歐美市場(chǎng)的核心腹地，與全球頂尖品牌展開(kāi)正面較量。

追覓科技正是這場(chǎng)“高端突圍戰(zhàn)”的樣本。這家誕生于中國(guó)蘇州的智能清潔企業(yè)，從一開(kāi)始就定位全球化，憑借 20萬(wàn)轉(zhuǎn)高速數(shù)字馬達(dá)等技術(shù)，僅用八年時(shí)間便在歐洲市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)突破式增長(zhǎng)：橫掃德國(guó)、意大利等十余國(guó)銷量榜首，市占率超越iRobot等傳統(tǒng)巨頭。其全球化路徑，不僅打破了“中國(guó)制造=低價(jià)代工”的刻板印象，更揭示了技術(shù)驅(qū)動(dòng)型全球化品牌的深層邏輯——用高標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，在最成熟的市場(chǎng)建立話語(yǔ)權(quán)。

然而，追覓的成功并非偶然，它背后蘊(yùn)藏著一套復(fù)雜且精密的戰(zhàn)略邏輯。從最初全球化策略的謀篇布局，到營(yíng)銷體系的多管齊下；從研發(fā)創(chuàng)新的厚積薄發(fā)，到線上線下協(xié)同的渠道拓展。它讓我們看到，當(dāng)一家新興企業(yè)深度理解海外市場(chǎng)規(guī)則，尊重不同地域文化特性，又能秉持自身技術(shù)優(yōu)勢(shì)時(shí)，所爆發(fā)出的競(jìng)爭(zhēng)力足以改寫(xiě)行業(yè)格局。

追覓掃地機(jī)事業(yè)部總裁孟佳

于是，胖鯨邀請(qǐng)到追覓掃地機(jī)事業(yè)部總裁孟佳，為我們拆解追覓在海外的系統(tǒng)化打法：

1.為什么從歐美高端化市場(chǎng)切入？高端產(chǎn)品破局方法論；

2.新興全球化品牌在海外的競(jìng)爭(zhēng)格局和優(yōu)勢(shì)，在海外“卷”起來(lái)了？

3.線上線下如何協(xié)同，線下門(mén)店建設(shè)的必要性；

4.歐洲市場(chǎng)解析：是不是一片充滿想象力的藍(lán)海？

以下為對(duì)話實(shí)錄：

胖鯨：追覓的出海路徑不算常規(guī)化，一般品牌會(huì)選擇從東南亞試水，而追覓從一開(kāi)始就是從歐洲和北美開(kāi)始，這是怎么考慮的呢？

孟佳：追覓從一開(kāi)始就是定位全球化的品牌，所有產(chǎn)品都基于全球化策略來(lái)規(guī)劃的。

制定全球化策略的原因主要有兩點(diǎn)。一方面，這與追覓的戰(zhàn)略緊密相關(guān)，從公司創(chuàng)立之初，追覓就立志做一家全球化公司，而非局限于中國(guó)市場(chǎng)的企業(yè)。另一方面，追覓全球化戰(zhàn)略與其他公司有所不同。以往傳統(tǒng)的中國(guó)公司出海時(shí)，多采用低價(jià)策略搶占市場(chǎng)，而追覓走的是高端路線，憑借技術(shù)創(chuàng)新來(lái)獲取品牌溢價(jià)。

歐洲市場(chǎng)之所以成為首選，是因?yàn)樗谌蚍秶鷥?nèi)對(duì)產(chǎn)品溢價(jià)和科技溢價(jià)的接受度較高。追覓利用技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)，洞察用戶痛點(diǎn)，打造優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品體驗(yàn)，從而迅速占領(lǐng)歐洲高端市場(chǎng)。這樣一來(lái)，追覓在歐洲市場(chǎng)上就能獲得較高的聲量和良好的高端化形象，進(jìn)而以此為輻射點(diǎn)，拓展周邊市場(chǎng)。

目前，追覓的策略仍然是堅(jiān)持高端化和技術(shù)創(chuàng)新，摒棄低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。這一戰(zhàn)略不僅助力追覓在海外市場(chǎng)取得成功，也在一定程度上改變了海外對(duì)中國(guó)產(chǎn)品的固有認(rèn)知。

追覓海外門(mén)店

胖鯨：在海外營(yíng)銷方面，追覓如何快速進(jìn)入市場(chǎng)并與消費(fèi)者建立品牌認(rèn)知？與KOL合作，是不是一種快捷有效的方式？

孟佳：KOL合作確實(shí)是一種較為快捷的方式，但它并非唯一的選擇?？紤]到追覓所在的掃地機(jī)器人行業(yè)屬于新興領(lǐng)域，在許多國(guó)家的市場(chǎng)滲透率僅為百分之十幾，因此在這一較新的品類中，KOL能夠發(fā)揮重要的引領(lǐng)作用。

具體而言，KOL可以通過(guò)實(shí)際使用產(chǎn)品并分享體驗(yàn)和心得，幫助用戶了解產(chǎn)品。除此之外，我們還會(huì)在各國(guó)熱門(mén)的社交平臺(tái)上進(jìn)行傳播，例如YouTube等，以吸引更多用戶，包括科技愛(ài)好者和普通消費(fèi)者，從而促使他們產(chǎn)生購(gòu)買(mǎi)行為。

關(guān)于KOL的選擇，我們會(huì)關(guān)注不同類型的博主。首先是科技類博主，他們擁有龐大的粉絲群體，能夠有效展示產(chǎn)品的科技特性。其次是3C類、母嬰類以及家居生活類博主，因?yàn)檫@些領(lǐng)域的博主所覆蓋的粉絲群體與掃地機(jī)目標(biāo)用戶高度契合。通過(guò)這些博主的分享，產(chǎn)品能夠迅速獲得用戶的關(guān)注和認(rèn)知。

當(dāng)然，在選擇KOL時(shí)，我們也會(huì)考量其調(diào)性是否與追覓的品牌相符，以確保能夠更好地傳遞追覓的品牌價(jià)值和產(chǎn)品理念。

胖鯨：追覓在海外市場(chǎng)取得了不錯(cuò)的成績(jī)，尤其是在歐洲，在不少國(guó)家銷量都霸榜了。除了營(yíng)銷策略外，您認(rèn)為還有哪些因素助力追覓在海外火出圈？

孟佳：我認(rèn)為主要有三個(gè)關(guān)鍵因素。

第一，追覓的產(chǎn)品定位高端且富有技術(shù)創(chuàng)新性。我們深入挖掘用戶反饋，精準(zhǔn)把握用戶痛點(diǎn)，并將其轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品功能，使產(chǎn)品能夠精準(zhǔn)契合用戶的實(shí)際使用場(chǎng)景。這樣的產(chǎn)品自然能夠贏得用戶的青睞。

其二，追覓的本地化策略執(zhí)行得相當(dāng)出色。在全球范圍內(nèi)，追覓不僅對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)進(jìn)行本地化調(diào)整，還針對(duì)不同市場(chǎng)的特點(diǎn)推出定制化的產(chǎn)品體驗(yàn)。例如，在歐美國(guó)家，由于地毯使用普遍，追覓特別推出了帶有自動(dòng)抹布拆裝功能的掃地機(jī)。這個(gè)功能一經(jīng)推出，便獲得了用戶的廣泛認(rèn)可，相關(guān)產(chǎn)品的銷量也隨之躍居全球第一。

除了產(chǎn)品本地化，追覓的營(yíng)銷策略也充分考慮了本地特性。我們與當(dāng)?shù)氐腒OL和渠道合作，根據(jù)客戶特點(diǎn)制定專屬的營(yíng)銷方案。同時(shí)，追覓還在當(dāng)?shù)亟⒘送晟频氖酆笙到y(tǒng)。我們知道，優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品需要搭配優(yōu)質(zhì)的服務(wù)才能相得益彰。因此，追覓從產(chǎn)品、營(yíng)銷到服務(wù)，全方位地進(jìn)行本地化部署，為用戶提供了一個(gè)完整的產(chǎn)品體驗(yàn)和售后體驗(yàn)，這也是追覓在海外市場(chǎng)取得成功的重要因素。

胖鯨：與海外品牌相比，來(lái)自中國(guó)的全球化品牌有哪些獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？例如在性價(jià)比方面，或是產(chǎn)品的更新迭代速度？

孟佳：以追覓來(lái)說(shuō)，我們的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于技術(shù)創(chuàng)新?；厮輶叩貦C(jī)器人行業(yè)的發(fā)展歷程，以往的全球龍頭企業(yè)在技術(shù)方案上長(zhǎng)期停滯不前，可能五年前甚至十年前的技術(shù)仍在使用，創(chuàng)新迭代的速度極為緩慢。同時(shí)，用戶在使用掃地機(jī)器人時(shí)面臨著諸多未被解決的痛點(diǎn)。

我們捕捉到了這些市場(chǎng)空白，針對(duì)用戶在家庭使用場(chǎng)景中的實(shí)際需求和問(wèn)題，進(jìn)行全新的設(shè)計(jì)和優(yōu)化，提升用戶體驗(yàn)。在這一方面，我們已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于海外的競(jìng)品公司。一旦用戶親身體驗(yàn)過(guò)我們的產(chǎn)品，他們往往會(huì)對(duì)產(chǎn)品體驗(yàn)贊不絕口。這使得中國(guó)品牌產(chǎn)品能夠在多個(gè)海外市場(chǎng)迅速超越傳統(tǒng)的海外品牌，取得領(lǐng)先地位。

此外，中國(guó)品牌在產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度上也具備顯著優(yōu)勢(shì)。通常情況下，我們每半年或一年就會(huì)推出新一代產(chǎn)品。相比之下，海外的老牌廠商可能三到五年才會(huì)更新一次產(chǎn)品，而且每次更新的技術(shù)跨越相對(duì)較小。因此，在用戶體驗(yàn)和功能滿足度方面，我們與海外品牌之間存在著較大的差距。可以毫不夸張地說(shuō)，中國(guó)產(chǎn)品在海外市場(chǎng)具有明顯的降維打擊優(yōu)勢(shì)。

胖鯨：目前，國(guó)內(nèi)品牌在海外市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)愈發(fā)激烈，似乎國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)格局正在海外重現(xiàn)。您如何看待這一現(xiàn)象？

孟佳 ：確實(shí)如此。在掃地機(jī)器人這一品類中，全球銷量排名靠前的大多是國(guó)內(nèi)企業(yè)。這充分表明，國(guó)內(nèi)品牌在技術(shù)迭代速度、用戶體驗(yàn)和產(chǎn)品創(chuàng)新等方面已經(jīng)全面超越了海外品牌。

面對(duì)這樣的競(jìng)爭(zhēng)格局，我們需要著重做好以下幾點(diǎn)：首先，持續(xù)保持技術(shù)創(chuàng)新的領(lǐng)先速度。無(wú)論與海外品牌競(jìng)爭(zhēng)，還是與國(guó)內(nèi)友商角逐，我們都必須在全球范圍內(nèi)確保創(chuàng)新速度處于領(lǐng)先地位。其次，始終堅(jiān)持以用戶體驗(yàn)為中心。產(chǎn)品的成功與否，最終取決于用戶是否擁有良好的使用體驗(yàn)，所以必須將用戶體驗(yàn)做到極致，才能在市場(chǎng)中脫穎而出。最后，進(jìn)一步加強(qiáng)全球化本土化戰(zhàn)略。這不僅包括產(chǎn)品和服務(wù)的本地化，還涵蓋了售后服務(wù)和線下門(mén)店的布局。目前，追覓已經(jīng)在全球范圍內(nèi)入駐了超過(guò)6000家門(mén)店，這一優(yōu)勢(shì)使追覓能夠讓更多海外消費(fèi)者了解品牌，并親身體驗(yàn)產(chǎn)品。

追覓海外門(mén)店

胖鯨：您剛才提到了線下門(mén)店的布局。我注意到，在今年的規(guī)劃中，線下門(mén)店的拓展被列為追覓工作重點(diǎn)之一，尤其是那些對(duì)標(biāo)蘋(píng)果、戴森的旗艦店。追覓是如何評(píng)估這些線下門(mén)店的投資回報(bào)率的？

孟佳：追覓的線下門(mén)店主要分為兩種類型：自營(yíng)旗艦店和大型渠道KA渠道。對(duì)于這兩類門(mén)店，我們采用了不同的盈利測(cè)算模型。

對(duì)于自營(yíng)旗艦店，追覓通常會(huì)選擇在海外核心城市的繁華地段開(kāi)設(shè)，最好與蘋(píng)果、戴森等知名品牌的門(mén)店相鄰。這樣做的好處有二：一是能夠顯著提升追覓的品牌形象，二是間接節(jié)省了品牌營(yíng)銷的費(fèi)用。此外，這些地段的人流量較大，能夠?yàn)殚T(mén)店帶來(lái)較高的月產(chǎn)值。只要單店的月產(chǎn)值達(dá)到一定水平，門(mén)店就能實(shí)現(xiàn)盈利。目前，追覓的線下旗艦店大多都能實(shí)現(xiàn)盈利。

對(duì)于KA渠道，盈利的關(guān)鍵在于成功入駐海外各國(guó)的重點(diǎn)銷售渠道。例如，在北美，追覓會(huì)入駐像百思買(mǎi)這樣的大型渠道；在歐洲，則會(huì)選擇當(dāng)?shù)刈畲蟮匿N售渠道。只要確保門(mén)店的進(jìn)駐率、展臺(tái)位置的合理性以及營(yíng)銷方案的有效性，通常都能實(shí)現(xiàn)盈利。

追覓海外門(mén)店

胖鯨：那么，線上與線下渠道是如何實(shí)現(xiàn)協(xié)同發(fā)展的呢？

孟佳：在海外市場(chǎng)，線上與線下渠道的協(xié)同發(fā)展效果顯著。與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)不同，許多海外用戶更傾向于線下購(gòu)物體驗(yàn)。例如，一些用戶可能先在線上了解到追覓的產(chǎn)品，但他們?nèi)韵Ｍ巴€下門(mén)店進(jìn)行實(shí)際體驗(yàn)，這無(wú)疑加速了購(gòu)買(mǎi)決策的過(guò)程。反之，也有用戶在線下門(mén)店體驗(yàn)產(chǎn)品后，選擇在線上促銷活動(dòng)期間進(jìn)行購(gòu)買(mǎi)。在許多國(guó)家，線上與線下的銷售比例大致持平，相互促進(jìn)、相互影響。

胖鯨：在未來(lái)的全球化戰(zhàn)略中，特別是在供應(yīng)鏈、技術(shù)人員和銷售團(tuán)隊(duì)的布局方面，追覓有哪些規(guī)劃？是否類似于蘋(píng)果的模式，在全球各地進(jìn)行重點(diǎn)布局？

孟佳：追覓確實(shí)在積極推進(jìn)全球各地的本地化戰(zhàn)略。具體而言：在營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)方面，追覓主要采取本地化部署策略。通常會(huì)從總部派遣一兩名員工前往當(dāng)?shù)?，隨后招聘當(dāng)?shù)厝瞬?，以快速?shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的本地化。

除營(yíng)銷人員外，追覓的技術(shù)人員和售后人員也已實(shí)現(xiàn)本地化布局。目前，研發(fā)團(tuán)隊(duì)的主要力量仍在國(guó)內(nèi)，但我們也會(huì)在當(dāng)?shù)卣衅秆邪l(fā)人員，以補(bǔ)充當(dāng)?shù)氐馁Y源并帶來(lái)新的視角。

同時(shí)，追覓正在全球范圍內(nèi)積極布局生產(chǎn)基地和供應(yīng)鏈。東南亞、南美和歐洲等地都已經(jīng)部署了新的生產(chǎn)設(shè)施。我們的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)海外產(chǎn)品由當(dāng)?shù)毓S和供應(yīng)鏈提供，以降低運(yùn)輸成本，提高運(yùn)營(yíng)效率，并確保合規(guī)性。

胖鯨：現(xiàn)在許多品牌都在努力實(shí)現(xiàn)真正的本地化，在每個(gè)地區(qū)建立專屬的團(tuán)隊(duì)，無(wú)論是供應(yīng)鏈還是銷售團(tuán)隊(duì)，都與當(dāng)?shù)厍闆r相匹配。

孟佳：本地化確實(shí)是當(dāng)下的發(fā)展趨勢(shì)。以供應(yīng)鏈為例，追覓正在全球范圍內(nèi)進(jìn)行布局。目前，追覓在東南亞、南美和歐洲等地都已部署了生產(chǎn)基地。未來(lái)，我們希望海外銷售的產(chǎn)品能夠由當(dāng)?shù)氐墓S和供應(yīng)鏈提供支持。這樣不僅可以降低運(yùn)輸成本，還能提高效率。同時(shí)，在合規(guī)性方面，這種布局也更為有利。

胖鯨：那您認(rèn)為歐洲市場(chǎng)目前還是藍(lán)海么？對(duì)于中國(guó)品牌而言，在歐洲市場(chǎng)有哪些需要注意的地方，或者與其他市場(chǎng)相比，歐洲有哪些獨(dú)特之處？

孟佳：我認(rèn)為歐洲市場(chǎng)目前仍是一片藍(lán)海。雖然歐洲的人力成本相對(duì)較高，但追覓在選擇廠址時(shí)，會(huì)優(yōu)先考慮那些人力成本相對(duì)較低的地區(qū)。此外，我們計(jì)劃在歐洲建立一個(gè)中央倉(cāng)庫(kù)，并將其選址在交通便利的地區(qū)，以便于貨物的運(yùn)輸和分發(fā)。

雖然歐洲的供應(yīng)鏈體系較為發(fā)達(dá)，但成本問(wèn)題還是需要嚴(yán)格控制。整體上來(lái)看，歐洲市場(chǎng)的潛力巨大，我們也將加快在歐洲更深度的布局步伐。

胖鯨：目前，歐洲市場(chǎng)的小家電市場(chǎng)如何？

孟佳：在歐洲市場(chǎng)建立生產(chǎn)基地的大多是一些大型家電企業(yè)，例如海爾等。然而，小家電科技企業(yè)，在歐洲市場(chǎng)的布局還相對(duì)較少。因此，對(duì)于我們大部分家電品牌而言，歐洲市場(chǎng)是一片充滿機(jī)遇的藍(lán)海。

胖鯨：在全球化運(yùn)營(yíng)中，協(xié)調(diào)不同地區(qū)的團(tuán)隊(duì)時(shí)，是否會(huì)遇到文化差異或組織管理方面的問(wèn)題？

孟佳：為了解決這一問(wèn)題，我們通常會(huì)選派具有當(dāng)?shù)毓ぷ鹘?jīng)驗(yàn)的中國(guó)人參與區(qū)域核心事項(xiàng)管理。這樣做的好處主要有兩點(diǎn)：一是能夠確保與總部的溝通順暢無(wú)阻；二是便于與當(dāng)?shù)貑T工進(jìn)行有效溝通。通過(guò)這一角色，追覓能夠更好地傳遞企業(yè)文化，幫助當(dāng)?shù)貑T工更快地融入公司，并認(rèn)同公司的價(jià)值觀。

胖鯨：我聽(tīng)說(shuō)有些品牌在各地的本土化團(tuán)隊(duì)中，高層職位多由外國(guó)人擔(dān)任。您認(rèn)為這樣做是否能減少一些不必要的麻煩？

孟佳：其實(shí)，追覓的團(tuán)隊(duì)構(gòu)成并非全由中國(guó)人員組成。雖然大部分團(tuán)隊(duì)成員是當(dāng)?shù)厝?，但我們?huì)在每個(gè)團(tuán)隊(duì)中安排一名中國(guó)員工，負(fù)責(zé)溝通協(xié)調(diào)工作。這樣既能保證與總部的信息暢通，又能充分尊重當(dāng)?shù)氐奈幕?xí)俗，從而有效地進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

胖鯨：追覓的獨(dú)立站表現(xiàn)不俗，去年銷售額增長(zhǎng)了90倍。那么，未來(lái)獨(dú)立站是否會(huì)成為追覓海外品牌展示的主要渠道？如何平衡獨(dú)立站與亞馬遜等電商平臺(tái)的關(guān)系？

孟佳：追覓布局獨(dú)立站主要是基于海外用戶的購(gòu)物習(xí)慣。與國(guó)內(nèi)用戶傾向于在天貓、京東等大型電商平臺(tái)購(gòu)物不同，海外有相當(dāng)一部分用戶，尤其是科技愛(ài)好者，更喜歡通過(guò)官網(wǎng)或獨(dú)立站進(jìn)行購(gòu)物。因此，追覓積極拓展獨(dú)立站業(yè)務(wù)。當(dāng)然也并非所有用戶都偏好獨(dú)立站購(gòu)物，我們采取了線上線下協(xié)同發(fā)展的策略。一方面，做好亞馬遜等傳統(tǒng)電商平臺(tái)的業(yè)務(wù)；另一方面，也注重獨(dú)立站的運(yùn)營(yíng)。

胖鯨：未來(lái)，追覓還計(jì)劃拓展哪些區(qū)域市場(chǎng)？目前追覓在歐洲和北美市場(chǎng)已經(jīng)取得了一定的成就，那么對(duì)于拉美、非洲等新興市場(chǎng)，是否有具體的拓展計(jì)劃？

孟佳：追覓的業(yè)務(wù)已經(jīng)覆蓋了全球100多個(gè)國(guó)家，各個(gè)市場(chǎng)的成熟度不盡相同。例如，東南亞和歐洲市場(chǎng)已經(jīng)相對(duì)成熟，市場(chǎng)占有率也較高。而對(duì)于北美、拉美等新興市場(chǎng)，追覓仍在積極拓展之中。今年，我們也將重點(diǎn)關(guān)注北美和拉美市場(chǎng)，致力于在這些地區(qū)取得顯著的市場(chǎng)突破。

胖鯨：

在您的觀察中，還有哪些新興市場(chǎng)市場(chǎng)存在機(jī)會(huì)？

孟佳：新興市場(chǎng)蘊(yùn)含著巨大的潛力。我們發(fā)現(xiàn)土耳其非常有潛力，盡管它并非像歐美那樣的發(fā)達(dá)國(guó)家，但龐大的人口基數(shù)對(duì)掃地機(jī)器人的需求不容小覷，對(duì)追覓的營(yíng)收也顯著增加。用戶購(gòu)買(mǎi)意愿強(qiáng)烈，因此土耳其是追覓未來(lái)重點(diǎn)發(fā)力的市場(chǎng)之一。

胖鯨：土耳其地理位置優(yōu)越，是否可以作為面向歐洲的中轉(zhuǎn)站或海外倉(cāng)選址？

孟佳：土耳其的地理位置確實(shí)具有戰(zhàn)略意義，連接歐洲和亞洲。另外土耳其本土市場(chǎng)的需求非常旺盛，用戶購(gòu)買(mǎi)力強(qiáng)勁。目前，追覓在土耳其的業(yè)務(wù)重點(diǎn)在于滿足本土市場(chǎng)的需求。

本期作者Jolene Chen