只有真正理解視播時(shí)代的內(nèi)在邏輯和模式，才有可能實(shí)現(xiàn)持續(xù)、穩(wěn)定、健康的增長。

前不久，著名國產(chǎn)日化品牌藍(lán)月亮發(fā)布了盈利預(yù)警，預(yù)計(jì)2024年?duì)I收85億港元，增長16%，但是凈利潤卻虧損7億—7.5億港元。它的特點(diǎn)就像黑夜中的螢火蟲一般鮮明，對經(jīng)營者和創(chuàng)業(yè)者來說，是難得的借鑒對象。

一方面，藍(lán)月亮對于視播時(shí)代的營銷變革反應(yīng)迅速，在短時(shí)間內(nèi)就確定了“緊貼短視頻平臺(tái)的興起，利用直播吸引消費(fèi)者，在新興線上渠道推廣產(chǎn)品”的戰(zhàn)略。特別是在2024年，藍(lán)月亮在抖音上投入眾多資源展開直播，一度成為日化帶貨的第一名。

另一方面，即便有品牌基礎(chǔ)，有61%的毛利率，有營收增長，但藍(lán)月亮偏偏就虧損了。難道企業(yè)選擇擁抱短視頻直播平臺(tái)是錯(cuò)誤的方式？

我們仔細(xì)研究藍(lán)月亮的財(cái)報(bào)發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題，藍(lán)月亮在2024年上半年?duì)I收 31.31億元，同比增長41%，但凈利潤大幅下滑296 .36%，虧損6 .64億元。為什么虧損這么嚴(yán)重？一個(gè)顯著的因素就是銷售費(fèi)用的迅猛增長。2024年上半年，藍(lán)月亮的銷售和分銷開支達(dá)到22億元，同比增長 107.9%，占總營收的70%，遠(yuǎn)超折舊和壞賬可能的影響量級。其中推廣開支同比增長311.65%，達(dá)到 10.95億元，廣告開支增長133%，達(dá)到2.03億元，主要用于直播帶貨的投流和電商渠道拓展。

從2020年上市以來，藍(lán)月亮的銷售費(fèi)用率從28.8%一路攀升到2024年上半年的70%，遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平。這屬于明顯的營銷驅(qū)動(dòng)增長，好的一方面在于，這確實(shí)給藍(lán)月亮帶來了銷量和市場占有率的提升。但壞就壞在，藍(lán)月亮本身的投入產(chǎn)出比不太合理，賣的越多，虧損得就越多。

結(jié)合藍(lán)月亮的運(yùn)營策略和執(zhí)行方式，我們總結(jié)了四個(gè)值得注意的問題：

第一，付費(fèi)投流是不是唯一的營銷方式和引流方式？

今天對很多企業(yè)，特別是像藍(lán)月亮這些大的品牌商來說，當(dāng)它們進(jìn)入視播時(shí)代，選擇短視頻直播平臺(tái)作為線上渠道的時(shí)候，依然習(xí)慣參考過去的電商平臺(tái)付費(fèi)投流的方式，用純付費(fèi)去拉動(dòng)品牌曝光和銷量增長。當(dāng)然，我們必須承認(rèn)付費(fèi)投流是不可缺少的一環(huán)，但過高的付費(fèi)投流，或者只付費(fèi)去獲得流量，容易讓企業(yè)遇到增長難題。

視播時(shí)代的一個(gè)核心，就是懂得利用平臺(tái)的算法規(guī)則，通過多維度的內(nèi)容，用多賬號(hào)、全平臺(tái)去觸達(dá)目標(biāo)用戶。同時(shí)，在這個(gè)過程中，不斷去調(diào)試內(nèi)容，理解用戶需求，從而影響產(chǎn)品創(chuàng)新和運(yùn)營結(jié)果，達(dá)到企業(yè)與平臺(tái)同頻共振的效果。特別是在過去，品牌營銷工作只在市場部門、品牌部門展開，其他部門各做自己的事情，包括經(jīng)銷商也只是負(fù)責(zé)做渠道分發(fā)和分銷工作，不會(huì)參與品牌的推廣和宣傳。

但今天一個(gè)重要的契機(jī)就是，企業(yè)能夠借助視頻化內(nèi)容和視播平臺(tái)對品牌重新做規(guī)劃。從內(nèi)部品牌統(tǒng)一的內(nèi)容策劃、素材制作，到發(fā)動(dòng)公司人員、外部合作伙伴，特別是經(jīng)銷商的協(xié)同，向自己的伙伴同盟去賦能和借力，在全平臺(tái)發(fā)布內(nèi)容，做大量的品牌傳播和觸達(dá)，順便去帶貨。就像廣東熱立方，2024年沒有花一分錢，但借助公司伙伴和經(jīng)銷商的賬號(hào)矩陣，依然在全平臺(tái)拿到了20億次的播放量。這是今天很多企業(yè)在轉(zhuǎn)型短視頻直播時(shí)依然很難轉(zhuǎn)變的部分。

第二，直播是不是線上轉(zhuǎn)型唯一的銷售手段？

我們在研究藍(lán)月亮運(yùn)營策略時(shí)發(fā)現(xiàn)，它幾乎把直播當(dāng)成了自己轉(zhuǎn)型線上，增加營收的唯一手段和渠道，非常激進(jìn)，經(jīng)常跟頭部主播和 K O L（關(guān)鍵意見領(lǐng)袖）合作帶貨。例如在抖音“6·18”大促中，藍(lán)月亮和頭部主播合作，雖然單場銷售額在7500萬—1.2億元，但單場直播投流費(fèi)用就高達(dá)4000萬元，付費(fèi)流量占比69%。如果再加上付給主播的費(fèi)用，對低價(jià)的要求，以及退貨費(fèi)用，到藍(lán)月亮手里有可能是虧損的。所以，我們在思考視播時(shí)代商業(yè)模式的時(shí)候，通常都會(huì)建議企業(yè)先從短視頻開始，而不是一上來就做直播急于變現(xiàn)，要熟悉內(nèi)容，熟悉平臺(tái)規(guī)則和用戶需求。

品牌的核心是在目標(biāo)市場里具備知名度，占領(lǐng)用戶心智、形成目標(biāo)用戶的首選，并且形成溢價(jià)。我們最終需要獲得的是用戶對產(chǎn)品價(jià)值的認(rèn)同，而不是單純對產(chǎn)品價(jià)格的認(rèn)同。所以，我們僅僅把直播看成是企業(yè)打通“以視頻化為核心的全域營銷創(chuàng)新”的“最后一公里”變現(xiàn)而已。

同時(shí)，對于主播，我們一直強(qiáng)調(diào)一個(gè)觀點(diǎn)，如果主播對品牌和產(chǎn)品的專業(yè)知識(shí)了解程度不夠，無法引起品牌與消費(fèi)之間的情感共鳴，還要求低價(jià)，那對品牌的成長起到的就是副作用。與其花這個(gè)錢請主播，不如去做好品牌 IP、創(chuàng)始人 IP。

第三，單一場景、單一產(chǎn)品能不能支撐企業(yè)的增長？

從藍(lán)月亮的財(cái)報(bào)中，我們能看到一個(gè)問題。個(gè)人清潔產(chǎn)品和家居清潔產(chǎn)品的銷售占比，從上市的20%，降到了今天的11.6%。衣服清潔產(chǎn)品也就是洗衣液的銷售占比高達(dá) 88.4%。

當(dāng)年藍(lán)月亮以洗手液起家，在2008年率先做出了品類創(chuàng)新和領(lǐng)域延伸，從個(gè)人清潔的洗手液延伸到衣物清潔的洗衣液，打破了中國人用洗衣粉的習(xí)慣。但從2008年到今天，藍(lán)月亮似乎失去了品類創(chuàng)新的能力，盡管其推出了“至尊洗衣液”這些升級產(chǎn)品，但缺乏技術(shù)突破，仍然屬于同品類的微調(diào)，沒能形成差異化競爭力，也沒有在場景和應(yīng)用領(lǐng)域做延伸。這確實(shí)是一件讓人很遺憾的事情。

第四，創(chuàng)始人本人是不是營銷變革的第一負(fù)責(zé)人？

一家企業(yè)如果要營銷變革，要推動(dòng)公司盈利模式和渠道的轉(zhuǎn)型，創(chuàng)始人就要親自下場，躬身入局。從藍(lán)月亮創(chuàng)始人羅秋平參與的一系列渠道改革路徑來看，他有時(shí)會(huì)參與進(jìn)來，突然作決策、提要求，沒有完成要求之后，又退隱幕后。像為了提升盈利空間，羅秋平主動(dòng)要求跟各大賣場取消合作，自建“月亮小屋”的社區(qū)店鋪，戰(zhàn)略失敗之后，又重新回歸線下大賣場渠道，但此時(shí)已經(jīng)有了奧妙、立白的進(jìn)入。在轉(zhuǎn)型線上電商平臺(tái)后，2023年3月，藍(lán)月亮又要求線下經(jīng)銷商的增長要超越線上，至少達(dá)到20%的增長。

在這樣的要求沒能完成之后，藍(lán)月亮又反過來向線上轉(zhuǎn)型，激進(jìn)地捆綁抖音，押注直播帶貨。負(fù)責(zé)人和戰(zhàn)略方向變來變?nèi)?，對公司團(tuán)隊(duì)的影響可想而知。（本文來自微信公眾號(hào)單仁行）

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