昌平山姆會員店效果圖。圖片來源：北京昌平公眾號

零售業(yè)是距離消費者最近、關系著每個人的日常的行業(yè)。正因此，討論胖東來、奧樂齊、永輝超市等等零售業(yè)代表企業(yè)是永恒的話題。

前幾天，北京最大的山姆會員店店址提前交付。這家連接著亞洲最大的社區(qū)團組——“回天地區(qū)”（回龍觀、天通苑）、坐落于規(guī)劃常住人口67萬的北京國際科技創(chuàng)新中心“三城一區(qū)”主平臺之一的未來科學城區(qū)域內(nèi)的山姆旗艦店，是沃爾瑪中國規(guī)?；季值年P鍵落子。

與此同時，沃爾瑪中國6月份的招聘已經(jīng)新鮮出爐，根據(jù)招聘公告，山姆中國目前有7家門店進入“招聘”期，進入開業(yè)沖刺階段。

在消費市場整體收縮的周期中，山姆的這種逆勢增長，商業(yè)模式和運營策略自然而然成為輿論關注的焦點。

以人為本的擴張戰(zhàn)略

2024年全年，山姆中國總計開出了6家門店，山姆中國的門店數(shù)量達到了53家。2025年上半年又開店3家，門店總數(shù)達到了56家。

在包括北京昌平在內(nèi)的沃爾瑪中國6月份招聘啟示中，山姆中國目前有7家門店開啟了招聘。這些門店分布從一線城市延伸至經(jīng)濟發(fā)達的縣域市場，標志著山姆在中國形成了多層次、廣覆蓋的戰(zhàn)略布局網(wǎng)絡。

其戰(zhàn)略縱深性體現(xiàn)在張家港、晉江、昆山三個“全國百強縣”的進駐。這種“高質(zhì)量下沉”模式突破了傳統(tǒng)零售企業(yè)固守一線城市的框架，通過精準定位經(jīng)濟發(fā)達縣域的高凈值消費群體，開拓增量市場。

蘇州昆山的山姆會員店，在畢業(yè)季面向應屆畢業(yè)生招募營運管培生，月薪達8000元，并明確標注“培訓地點為昆山山姆會員店培訓店，定崗后將根據(jù)全國需求調(diào)配”。

注：本表為輸入提示詞后由“Deepseek”R1生成

這種“地方培訓，全國調(diào)配”的模式既保證了人才供給的靈活性，也強化了組織文化的統(tǒng)一性。

牢牢抓住會員的流量密碼

山姆會員商店在中國的長足發(fā)展，其根本動力源于卓越的業(yè)績表現(xiàn)與商業(yè)模式創(chuàng)新。在5月召開的2025年沃爾瑪投資大會上披露的數(shù)據(jù)顯示：中國區(qū)已有8家山姆門店實現(xiàn)單店年銷售額36.7億元，這一數(shù)字不僅是傳統(tǒng)大賣場單店3~5億元業(yè)績七到十二倍，甚至比肩北京SKP等頂奢商場規(guī)模。

支撐這一驚人業(yè)績的，是山姆對“會員價值”的深刻理解和系統(tǒng)性構建。

1、“門店+云倉”的全渠道戰(zhàn)略

山姆成功打破了傳統(tǒng)倉儲零售的空間限制，通過創(chuàng)新性的全渠道布局極大擴展了服務半徑和消費場景：

山姆在核心門店周邊建立密集的前置倉網(wǎng)絡，實現(xiàn)了“極速達”服務。這一模式大幅縮短了配送鏈路，會員能夠享受一小時達甚至半小時達的便捷體驗。在深耕實體門店的同時，山姆立足會員體驗，“通過加速零售創(chuàng)新的數(shù)字化和規(guī)?；诤蠈嶓w門店與多個電商渠道，為會員提供全渠道的優(yōu)質(zhì)購物體驗”。

憑借“門店+云倉”的混合架構，山姆有效覆蓋了從一線城市到發(fā)達縣域的多元市場。截至2025年6月，山姆全國門店總數(shù)達56家，有效會員數(shù)突破500萬，年費收入超過13億元。尤其值得注意的是其“卓越會員”群體展現(xiàn)出的驚人黏性——續(xù)卡率保持在80%以上，并貢獻了60%的營收占比。

2、商品精選機制：會員續(xù)費的核心密碼

山姆能夠?qū)崿F(xiàn)80%續(xù)卡率的行業(yè)奇跡，其核心在于一套精心設計的商品價值體系，這恰恰是眾多模仿者難以復制的精髓：

山姆嚴控SKU數(shù)量在4000個左右，僅為傳統(tǒng)賣場的五分之一。這種極致精選策略背后是對會員需求的深度洞察。

“Member’sMark（MM）”作為山姆自有品牌，已成為“別處買不到”的價值象征。例如MM瑞士卷雖因量大被詬病，但其采用動物奶油、伯爵紅茶增香、烘焙預拌粉等高品質(zhì)原料和工藝，在同類產(chǎn)品中建立了差異化優(yōu)勢。這種在行業(yè)規(guī)范模糊地帶建立新品質(zhì)基準的能力，構成了山姆的核心競爭壁壘。

山姆的商品策略基于雙重價值創(chuàng)造機制：在行業(yè)標準模糊領域定義新品質(zhì)基準，如蒙牛特供山姆的牛奶符合歐盟標準；另一方面在存在超額利潤環(huán)節(jié)重構供應鏈效率，如澳洲牛肉砍掉中間商自建冷鏈，價格低于市價15%。這種雙輪驅(qū)動的商品策略，使山姆在品質(zhì)和價格上同時建立了競爭優(yōu)勢。

“沃東來”的成功心得

沃爾瑪山姆會員店在中國的成功實踐，核心啟示是：零售業(yè)的競爭已從單純的價格戰(zhàn)、規(guī)模戰(zhàn)，升級為商業(yè)模式、人才機制與顧客價值創(chuàng)造的全面競爭。

1、人才投資與組織文化轉型

山姆將員工視為“資產(chǎn)”而非“成本”的理念值得本土企業(yè)深思。2019年山姆啟動運營改革時，在未進行詳細財務模型測算的情況下，毅然決定將員工平均薪資提高31%。這種基于信念而非短期RO計算的投資，帶來了員工流失率下降和顧客滿意度提升的雙重回報。

審視人才戰(zhàn)略，建立“薪酬競爭力-技能提升-職業(yè)發(fā)展”三位一體的員工價值主張，這種顛覆性的價值觀，是山姆乃至沃爾瑪成功的流量密碼之一。

2、差異化會員價值構建

眾多本土零售企業(yè)學習山姆往往停留在表面——收取會員費、采用倉儲式貨架、銷售大包裝商品。

然而山姆真正的精髓在于其會員價值創(chuàng)造機制：將會員費視為“決策外包”服務費，通過極致精選為高凈值顧客節(jié)省時間成本、降低決策負擔。

企業(yè)從“商品搬運工”轉型為“生活解決方案提供者”，在特定細分領域建立不可替代的專業(yè)選品能力和獨特價值主張。

3、技術與人性化服務的平衡

山姆在技術應用上始終堅持以人為本。任何新技術的推廣都經(jīng)過嚴格測試：先在一兩家門店給予“白手套待遇”，觀察使用情況并與員工深入交流；然后擴展到15家店規(guī)模的市場測試；最后才全面推廣。

更值得借鑒的是，山姆在每個應用中都內(nèi)置了反饋機制，主動詢問員工使用體驗，使總部能實時了解一線需求。這種技術落地方式確保了工具為人服務，而非人適應工具。

4、供應鏈深度重構

山姆的自有品牌戰(zhàn)略之所以難以復制，在于其能夠穿透表層OEM合作，深入到原材料、生產(chǎn)工藝和標準制定的最上游。例如山姆小青檸汁的配料表只有水、青檸汁和白糖；海天醬油實現(xiàn)真正0添加。

這種對供應鏈的深度把控需要長期投入和專業(yè)能力積累，但一旦建立就將形成持久競爭壁壘。

結 語

零售的本質(zhì)正在從“銷售商品”向“經(jīng)營信任”轉變。山姆的成功很大程度上源于消費者形成的“閉眼買”的信任感。

這種信任資產(chǎn)的積累需要企業(yè)在商品標準上堅守底線，在質(zhì)量控制上不計成本，在危機處理時將顧客利益置于首位——

這些正是以胖東來為代表的中國優(yōu)秀零售企業(yè)正在踐行的理念，也是整個行業(yè)轉型升級的方向。

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