所有固化的渠道形態(tài)都會(huì)消亡，但滿足消費(fèi)者本質(zhì)需求的價(jià)值鏈永不落幕。

2025年2月的杭州，主城區(qū)最后一家沃爾瑪門口掛出停業(yè)公告，同時(shí)一個(gè)屬于中國(guó)零售業(yè)的殘酷隱喻也開始浮現(xiàn)：店內(nèi)層層疊疊的白標(biāo)價(jià)簽，恰恰堆砌出了大賣場(chǎng)黃金時(shí)代的墓志銘。

而沒落的另一端，是一場(chǎng)被稱作“胖改”的傳統(tǒng)商超自救活動(dòng)：自2024年1月胖東來(lái)幫扶步步高伊始，一家親、萬(wàn)家惠、潤(rùn)興萬(wàn)家等15家企業(yè)接連接入這股大潮。

但真正將這場(chǎng)試驗(yàn)推向高潮的是永輝超市。這家中國(guó)規(guī)模最大的商超企業(yè)，曾靠“農(nóng)改超”顛覆了農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的格局，但在2021—2023年累計(jì)虧損超80億元后，卻試圖用“去永輝化”的方式完成自我救贖。

2025年1月，永輝金山萬(wàn)達(dá)店經(jīng)歷“胖改”后重啟。消失的促銷堆頭、通透的貨架布局、占據(jù) C位的熟食烘焙區(qū)，讓老顧客恍若置身胖東來(lái)。

不再像永輝的永輝，顯然獲得了資本市場(chǎng)和消費(fèi)者的選票：自2024年9月開始，永輝超市股價(jià)爆發(fā)，一度漲超300%，而調(diào)改首店恢復(fù)營(yíng)業(yè)當(dāng)天，單日銷售額也激增 13.9倍。但這場(chǎng)熱鬧的轉(zhuǎn)型背后，隱藏著中國(guó)商超的集體性焦慮。

當(dāng)大賣場(chǎng)黃金時(shí)代逝去時(shí)，行業(yè)曾將頹勢(shì)歸咎于互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的沖擊，但當(dāng)阿里不再提新零售，胖東來(lái)交出單店最高年銷售額44.13億元、單店年平均利潤(rùn)6100萬(wàn)元的答卷，山姆、Costco憑會(huì)員店模式攻城略地，折扣店遍地開花時(shí)，大家才驚覺：真正殺死傳統(tǒng)商超的從來(lái)都不是簡(jiǎn)單的線上線下之爭(zhēng)，而是它們?cè)囈詨汛蟮摹白獭边壿嫛?/p>

“中小零售店經(jīng)營(yíng)不善的緣由并不在大型超市的崛起，而是經(jīng)營(yíng)方式落后于時(shí)代?！?-ELEVEn創(chuàng)始人鈴木敏文在《零售的哲學(xué)》中這樣描述中小零售店的落幕，這個(gè)結(jié)論套用今天傳統(tǒng)商超的消亡也并不違和。

好在“永輝們”已經(jīng)意識(shí)到了這點(diǎn)。正如盒馬前CEO侯毅所說：“胖東來(lái)早在20年前就火了，無(wú)數(shù)人去學(xué)習(xí)過，之所以現(xiàn)在又火，是因?yàn)榻裉炝闶垡矝]路可走了?！?/p>

值得深思的是，當(dāng)消費(fèi)者沖著胖東來(lái)自營(yíng)商品擁入賣場(chǎng)時(shí)，這場(chǎng)以“去永輝化”拯救永輝的豪賭，究竟是找到了新的活法，還是陷入了模仿創(chuàng)新的牢籠？

大賣場(chǎng)困局，是渠道權(quán)力的瓦解

1995年，家樂福北京創(chuàng)益佳店開業(yè)，為中國(guó)零售業(yè)帶來(lái)三重啟蒙：現(xiàn)代化動(dòng)線設(shè)計(jì)重塑空間效率；全球供應(yīng)鏈整合打開商品認(rèn)知；自助購(gòu)物體驗(yàn)重構(gòu)人貨關(guān)系。

這種“超級(jí)市場(chǎng)+百貨商場(chǎng)”的混血形態(tài)，一度填補(bǔ)了彼時(shí)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的消費(fèi)真空。

但在“坐商”邏輯的支配下，大賣場(chǎng)逐漸偏離商業(yè)本質(zhì)——從“如何高效傳遞商品價(jià)值”異化為“如何最大化通道費(fèi)收益”，并最終演化出雙重枷鎖：

一是商品同質(zhì)化嚴(yán)重。進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、條碼費(fèi)、陳列費(fèi)筑起的高墻阻斷了創(chuàng)新血液，形成了寶潔、聯(lián)合利華10年不變的貨架霸權(quán)。與此同時(shí)，便利店貨架只需一周時(shí)間就能完成新品上架。

二是價(jià)格體系扭曲。為覆蓋渠道成本，品牌定價(jià)虛高，讓“不促不銷”成為行業(yè)魔咒，也造就了荒誕的現(xiàn)實(shí)：消費(fèi)者在賣場(chǎng)觸摸實(shí)體商品后，最終卻流向性價(jià)比更高的線上渠道。

顯然，大家也都看到了癥結(jié)所在，侯毅兩年前推進(jìn)折扣化改革時(shí)直言，“去 KA（大賣場(chǎng)）模式是生死問題，沒有退路”。

轉(zhuǎn)型焦慮由此爆發(fā)。

永輝相繼孵化出紅標(biāo)店、綠標(biāo)店、精標(biāo)店、會(huì)員店、超級(jí)物種等多種店型，盒馬也不甘示弱，僅2019年就推出了盒馬 mini、盒馬小站等5個(gè)子業(yè)態(tài)。而這場(chǎng)零售變形記的背后，是對(duì)“規(guī)模=議價(jià)權(quán)”的盲目推崇。

當(dāng)黑標(biāo)店、mini店、X會(huì)員店在街頭混戰(zhàn)時(shí)，消費(fèi)者看到的不是業(yè)態(tài)的迭代，而是一場(chǎng)自嗨式的渠道人格分裂。到頭來(lái)，動(dòng)銷疲軟、庫(kù)存積壓，業(yè)態(tài)創(chuàng)新反而成為加速衰亡的催化劑。

換句話說，沉迷于各種業(yè)態(tài)間的輾轉(zhuǎn)挪騰，是寄希望于用新方向、新增長(zhǎng)抹平舊模式的落后，用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮掩蓋戰(zhàn)略端的惰怠。

侯毅的發(fā)言揭開了行業(yè)遮羞布：“傳統(tǒng)零售業(yè)過去幾年被電商帶進(jìn)了坑里，忘記了零售的本質(zhì)?！彼^流量、數(shù)字化，終究只是錦上添花。

但顯然，這個(gè)曾顛覆中國(guó)零售業(yè)的龐大業(yè)態(tài)，依然身披新時(shí)代的歷史使命，只是需要一場(chǎng)徹底的價(jià)值鏈重組：

在效率維度，Costco用4000個(gè) SKU（最小庫(kù)存單位）創(chuàng)造平均單店日銷售額超400萬(wàn)元的神話，證明精選邏輯、極致供應(yīng)鏈、極致低價(jià)的殺傷力；在體驗(yàn)層面，胖東來(lái)則用細(xì)節(jié)重新定義服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)價(jià)格敏感度的降維打擊。

這場(chǎng)調(diào)改運(yùn)動(dòng)，其實(shí)指向同一真理：渠道存在的唯一理由，是創(chuàng)造比直銷更高的綜合效率或體驗(yàn)。正如零售業(yè)百年演進(jìn)史揭示的底層規(guī)律：所有固化的渠道形態(tài)都會(huì)消亡，但滿足消費(fèi)者本質(zhì)需求的價(jià)值鏈永不落幕。

胖東來(lái)，反規(guī)?；纳虡I(yè)理想帝國(guó)

胖東來(lái)門店的保潔員擦拭貨架的專注神情堪比文物修復(fù)師，凌晨排隊(duì)的消費(fèi)者為網(wǎng)紅大月餅構(gòu)筑起10億級(jí)的單品神話。這些現(xiàn)象級(jí)奇觀構(gòu)成了胖東來(lái)的精神護(hù)城河。

這個(gè)被稱作“零售業(yè)麥加”的商業(yè)體，浸潤(rùn)在“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”的價(jià)值里：

1.在效率至上的年代，穩(wěn)抓線下體驗(yàn)

在澤盛創(chuàng)投合伙人黃?？磥?lái)，當(dāng)電商平臺(tái)用算法將“多快省”推向極致時(shí)，胖東來(lái)則在實(shí)體空間里，完成了對(duì)“好”的重新定義。

相比于傳統(tǒng)商超的貨架屬于進(jìn)場(chǎng)費(fèi)最高的品牌、電商的無(wú)限貨架困于搜索繭房，胖東來(lái)則是在剛需與驚喜間精準(zhǔn)地找到最佳平衡點(diǎn)——用覆蓋了茶葉、煙酒、金飾甚至藥品的1.5萬(wàn)個(gè) SKU，讓消費(fèi)者不再是來(lái)完成購(gòu)買任務(wù)，而是探索美好生活的可能性。

以醋這一品類為例，就有蟹醋、壽司醋、涼拌醋、柚子醋、檸檬醋、保寧醋、紫林醋等超過30個(gè)SKU。

于是，當(dāng) Costco用4000個(gè) SKU創(chuàng)造極致效率時(shí)，胖東來(lái)已經(jīng)從賣場(chǎng)進(jìn)化為城市第三空間——大爺大媽在這兒納涼話家常，父母帶孩子體驗(yàn)棉花玩偶 DIY（自己動(dòng)手制作）。身處這樣一個(gè)日均客流量超過 5A級(jí)景區(qū)的商業(yè)奇觀，讓人不禁感慨：“河南人有自己的迪士尼！”

2.在擴(kuò)張狂潮中，堅(jiān)守克制的美學(xué)

當(dāng)“永輝們”在全國(guó)鋪開千店網(wǎng)絡(luò)時(shí)，胖東來(lái)卻選擇將單店投資強(qiáng)度提升至行業(yè)2倍。這種反規(guī)?；膽?zhàn)略造就了三層壁壘：

第一，管理效率。

13家門店編織的網(wǎng)格化布局，是極致供應(yīng)鏈和管理效率的基礎(chǔ)。

第二，消費(fèi)信仰。

下架韭菜近2年，只因農(nóng)殘未達(dá)內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)；寧可賠付900萬(wàn)元關(guān)閉問題檔口，也不妥協(xié)食品安全。在產(chǎn)品上絕不讓步，最終將信任沉淀為消費(fèi)信仰。

第三，文化 IP。

當(dāng)消費(fèi)者自發(fā)成為朝圣者時(shí)，胖東來(lái)成為不可復(fù)制的城市文化地標(biāo)，這是任何財(cái)務(wù)報(bào)表都無(wú)法量化的無(wú)形資產(chǎn)。而2018年永輝在許昌斥資百萬(wàn)元像素級(jí)復(fù)刻胖東來(lái)卻失利，恰恰印證了胖東來(lái)早已完成從企業(yè)到文化符號(hào)的一躍。

3.用人文關(guān)懷，將商業(yè)組織變?yōu)榫窆餐w

“胖東來(lái)的內(nèi)涵不是服務(wù)細(xì)節(jié)，而是細(xì)節(jié)后面的人。”永輝副總裁、調(diào)改負(fù)責(zé)人王守誠(chéng)如是說。而人的背后，是胖東來(lái)用30年澆筑出的人文系統(tǒng)：

在物質(zhì)維度，每周二閉店、委屈獎(jiǎng)、不開心假等員工關(guān)懷制度，成就了胖東來(lái)離職率常年低于5%的行業(yè)奇跡。

在精神維度，于東來(lái)對(duì)員工個(gè)人價(jià)值的支持和鼓勵(lì)，暗藏在他在《走在信仰的路上》一書中所寫的“個(gè)性、自由、真誠(chéng)、愛，讓生命永遠(yuǎn)走在自己喜歡的道路上”。這與通用電氣集團(tuán)原 CEO杰克·韋爾奇在自傳中的論述達(dá)成了共振，“公司給他們發(fā)了工資，充實(shí)了他們的錢包，但作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，你還需要充實(shí)他們的靈魂。你要體諒下屬，讓下屬的工作充滿意義”。

當(dāng)企業(yè)成為“讓員工成為更好的自己”的道場(chǎng)時(shí)，商業(yè)組織就完成了向精神共同體的蝶變。

永輝變法，能否重組成功基因？

2024年5月，永輝團(tuán)隊(duì)拜訪胖東來(lái)時(shí)，最令他們震撼的并非網(wǎng)紅大月餅的銷售奇跡，而是一個(gè)員工遠(yuǎn)遠(yuǎn)地喊了于東來(lái)一聲“哥”，并跑過來(lái)跟他擁抱了一下。

“為什么在永輝，和相處了5年、10年的員工都沒有這種親切感？”他們因此意識(shí)到，這場(chǎng)變革遠(yuǎn)非硬件改造那么簡(jiǎn)單。

“關(guān)掉該關(guān)的店，改好能改的店，過程中保持輕松?！庇跂|來(lái)給出的三句箴言，正在重塑這個(gè)零售帝國(guó)。這場(chǎng)調(diào)改圍繞三重維度展開：

其一，眼里有顧客。

傳統(tǒng)商超的貨架霸權(quán)正在消解：永輝調(diào)改店撤掉了強(qiáng)制動(dòng)線設(shè)計(jì)的堆頭，將收銀臺(tái)移至入口顯眼處，終結(jié)人找收銀臺(tái)的迷宮式體驗(yàn)；商品結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向需求導(dǎo)向，低線品牌批量淘汰，加入以前在線上、精品超市及屈臣氏才能買到的商品；拒絕促銷，堅(jiān)持天天平價(jià)，把消費(fèi)者從比價(jià)中解放出來(lái)。

其二，眼里有供應(yīng)鏈。

對(duì)供應(yīng)商只有一個(gè)原則，就是成人之美。思考怎么跟供應(yīng)商一起創(chuàng)造價(jià)值，而不是去談判，于東來(lái)的供應(yīng)鏈哲學(xué)正在改寫永輝的采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)。

當(dāng)品質(zhì)優(yōu)先取代低價(jià)優(yōu)先時(shí)，產(chǎn)業(yè)鏈上下游涌現(xiàn)出了微妙的變化：農(nóng)戶開始減少化肥用量追求風(fēng)味；供應(yīng)商自發(fā)提高品控標(biāo)準(zhǔn)。調(diào)改不是要做孤家寡人，而是帶動(dòng)整個(gè)生態(tài)進(jìn)化。

其三，眼里有員工。

永輝也曾陷入窘境：照搬胖東來(lái)給稱重區(qū)員工配塑料凳的形式，但因?yàn)槿狈M織文化土壤，沒人敢坐，最終淪為擺設(shè)。

“因?yàn)槟銖膩?lái)沒有為員工想過，只是從管理的角度去想”，全國(guó)管省局、省局管區(qū)域、區(qū)域管門店的管理架構(gòu)將一線員工壓縮成 KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）的執(zhí)行器。真正的變革不是配凳子，而是讓員工敢坐下。王守誠(chéng)反思道。

當(dāng)永輝將員工幸福的優(yōu)先級(jí)列于營(yíng)收之上時(shí)，控制客流量、提前打烊等看似反效率的舉措，反而讓那些曾被算法壓縮的溫度，重新從貨架中生長(zhǎng)——顧客散稱巧克力時(shí)，總拿不準(zhǔn)一斤是多少，往往需要反復(fù)稱重，員工就在那兒貼了“1斤≈44顆巧克力”的溫馨提示。

正如王陽(yáng)明《傳習(xí)錄》所言：“初種根時(shí)，只管栽培灌，勿作枝想，勿作葉想，勿作花想，勿作實(shí)想?！蔽幕虻呐嘀策h(yuǎn)比制度移植更為關(guān)鍵。

然而，這場(chǎng)基因移植的排斥反應(yīng)也如影隨形：

第一，胖東來(lái)基因的嫁接，成為懸在永輝頭頂?shù)倪_(dá)摩克利斯劍。消費(fèi)者擁入調(diào)改門店搶購(gòu)胖東來(lái)自營(yíng)商品時(shí)，背后是精神朝圣而非價(jià)值認(rèn)同。

當(dāng)顧客坦言是“沖著胖東來(lái)自營(yíng)產(chǎn)品來(lái)的”，永輝面臨致命拷問：是借他山之石重塑自身，還是淪為胖東來(lái)的分銷商？品牌認(rèn)知的模糊化，甚至可能侵蝕永輝打造自有品牌的信任基礎(chǔ)。

如何與胖東來(lái)模式融合，培植出永輝新的組織文化基因，顯然是它未來(lái)的核心課題。

第二，規(guī)模魔咒的桎梏。

胖東來(lái)的區(qū)域性聚焦模式與永輝的全國(guó)版圖存在天然沖突。侯毅就曾公開表態(tài)，胖東來(lái)是在許昌相對(duì)壟斷的高利潤(rùn)支撐下出來(lái)的員工高福利，一旦換到充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)就難以為繼。

更深的困境來(lái)自管理半徑，當(dāng)區(qū)域總監(jiān)還在會(huì)議室研讀 PPT（幻燈片）時(shí)，于東來(lái)正手把手教員工擦拭貨架。王守誠(chéng)也坦言：“原來(lái)我們引以為傲的千店千億規(guī)模，現(xiàn)在同樣需要更多時(shí)間和努力來(lái)更正?！?/p>

永輝“尾大不掉”的組織結(jié)構(gòu)，使得任何一項(xiàng)改革都需要更多的資源投入和更長(zhǎng)的調(diào)整周期。

第三，客群遷徙的風(fēng)險(xiǎn)。

調(diào)改后的永輝正在經(jīng)歷客群結(jié)構(gòu)巨變：全國(guó)化商超往往會(huì)覆蓋更大體量對(duì)價(jià)格敏感的消費(fèi)群體，但“胖化”后的相對(duì)高價(jià)，讓精打細(xì)算的銀發(fā)一族基本盤出現(xiàn)松動(dòng)，熱衷打卡的年輕群體持續(xù)擁入。如何在品質(zhì)升級(jí)與原先的普惠質(zhì)價(jià)比之間找到新的平衡點(diǎn)，關(guān)乎調(diào)改的可持續(xù)性。

終局猜想：在不可能的三角中尋找支點(diǎn)

永輝調(diào)改4個(gè)月后，吸引了名創(chuàng)優(yōu)品以62.7億港元戰(zhàn)略入股，名創(chuàng)優(yōu)品此舉意味著將“打造中國(guó)版Costco”的想象投注于永輝。顯然，這場(chǎng)聯(lián)姻暗合零售業(yè)的終極命題即如何在規(guī)模、效率、體驗(yàn)的不可能三角中建立新秩序。

鈴木敏文的“假設(shè)—驗(yàn)證”法則或許能帶來(lái)啟示：“不存在一個(gè)靜態(tài)的單店模型，最優(yōu)單店模型是試出來(lái)的，是不斷迭代優(yōu)化的，而不是設(shè)計(jì)出來(lái)的?！?/p>

永輝的冒險(xiǎn)，在于將區(qū)域長(zhǎng)期打磨成功的零售文化基因嫁接到全國(guó)性零售體系的巨大軀體上，這或許是商業(yè)最動(dòng)人的悖論：有時(shí)，要先成為別人，才能找回自己。

“只有思想自由，才會(huì)有無(wú)窮的想象力和創(chuàng)造力”，當(dāng)胖東來(lái)天使城這句曾被無(wú)數(shù)鏡頭捕捉過的標(biāo)語(yǔ)浮現(xiàn)時(shí)，這場(chǎng)始于貨架的革命，終將驗(yàn)證中國(guó)零售的另一種可能。

責(zé)任編輯：楊曉 | 責(zé)任校對(duì)：趙艷麗 | 審核：張旭 | 美編：丁然