作者 |餐飲老板內(nèi)參內(nèi)參君

星巴克中國或?qū)⒊鍪?0%股權(quán)

瑞幸股東加入競購

近日，據(jù)彭博、CNBC先后援引“知情人士”消息稱，星巴克已收到數(shù)份針對其中國業(yè)務(wù)的收購提議，大多數(shù)投資者均瞄準(zhǔn)控股權(quán)；星巴克被指可能保留30%的股權(quán)，其余股權(quán)將由多家買家分?jǐn)偅考页钟胁坏?0%的股權(quán)。

“知情人士”進一步對CNBC透露，星巴克當(dāng)前市值約1080億美元，中國業(yè)務(wù)貢獻超8%全球營收，合理估值應(yīng)在90億美元左右（約合人民幣646億元）。

值得注意的是，除了此前市場上傳出的高瓴資本、國際知名私募基金凱雷、KKR之外，瑞幸咖啡的最大股東大鉦資本此次也被曝加入競購行列，成為30多名競購者之一。

上述消息傳來后，當(dāng)日星巴克美股開盤應(yīng)聲上漲3%，股價一度接近98美元。

針對此次的出售消息，星巴克方面在回應(yīng)媒體采訪時重申，公司希望對在華業(yè)務(wù)保留“相當(dāng)比例的股權(quán)”。

星巴克中國出售的傳聞，可以追溯到2024年11月，星巴克在財報中首次提到“正在探索戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系”，被外界視為可能出售中國業(yè)務(wù)的信號。

今年以來，星巴克中國出售的消息持續(xù)發(fā)酵。

6月初，星巴克首席執(zhí)行官Brian Niccol在接受媒體專訪時再度透露，星巴克正在考慮出售中國公司的一部分股權(quán)。

“好消息是，我們吸引到了很多（投資人的）興趣，大家看到了星巴克品牌的潛力，他們看到了咖啡品類的增長，我認(rèn)為他們很樂意與我們合作，共同探索如何將門店數(shù)量從8000家增加到20000家?！盉rian Niccol稱。

星巴克為何選擇出售？

星巴克出售中國業(yè)務(wù)并非意料之外。

曾經(jīng)，星巴克在中國市場話語權(quán)強大，直營模式下，中國業(yè)務(wù)盈利豐厚，總部無需與他人分成，利潤盡數(shù)收入囊中，自然沒有出售意愿。

然而，如今中國市場競爭激烈，星巴克中國受本土品牌的激烈競爭，市場份額被擠壓。去年，瑞幸已經(jīng)在規(guī)模和營收上，雙雙超越星巴克。

星巴克所面臨的挑戰(zhàn)不止于此。自2024年一季度起，星巴克全球總營收連續(xù)三個季度同比下降，直到第四季度才有所緩解。2025年一季度，其全球營收達88億美元，同比增長2%，但凈利潤大降50%。

此時星巴克選擇出售中國業(yè)務(wù)，一方面可以緩解運營上的負(fù)擔(dān)。

其實，星巴克在全球業(yè)務(wù)中，除了美國、日本和中國市場，其他大部分國家的業(yè)務(wù)都是加盟模式。而在中國市場，星巴克的經(jīng)營路徑亦有過調(diào)整。進入初期，星巴克曾與本土企業(yè)采取聯(lián)營模式共建市場，后期才逐步收回全部股權(quán)，轉(zhuǎn)為直營主導(dǎo)。

當(dāng)一項業(yè)務(wù)仍有市場價值，但已深陷激烈競爭、面臨顯著波動風(fēng)險時，對品牌總部而言，引入加盟商合作往往成為更優(yōu)解。

這種模式的核心邏輯在于，將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化為收益共享、風(fēng)險共擔(dān)的共同體。總部通過出讓部分經(jīng)營權(quán)，由本土合作方深度參與具體運營，自身可以降低經(jīng)營風(fēng)險，利潤來源也將更多轉(zhuǎn)向穩(wěn)定的品牌授權(quán)費用。

星巴克總部把經(jīng)營權(quán)賣給中國公司，讓中國公司去具體經(jīng)營。本質(zhì)上，星巴克總部是想平攤風(fēng)險，讓本土的合作伙伴一起來實現(xiàn)收益共享、風(fēng)險共擔(dān)。

能否成為下一個金拱門？

另一方面，由中國企業(yè)來接管星巴克中國的業(yè)務(wù)，也能夠以更本土化的方式，更快的反應(yīng)速度來應(yīng)對中國市場的劇烈變化。

對于跨國連鎖餐飲來說，這種模式早有先例。

2016年，百勝中國從母公司百勝全球（Yum!Brands）拆分獨立上市，同時引入春華資本與螞蟻金服作為戰(zhàn)略投資者，百勝全球則徹底放棄控股權(quán)。

這種模式下，資本方憑借控股權(quán)掌握核心決策權(quán)后，能更敏捷地響應(yīng)本土市場需求。無論是加速門店下沉、優(yōu)化供應(yīng)鏈效率，還是推出貼合中國口味的本土化產(chǎn)品，都展現(xiàn)出遠超跨國總部的靈活性；而原品牌方雖讓出控制權(quán)，卻能通過品牌授權(quán)等方式持續(xù)分享市場增長紅利。

更接近的案例，或許是麥當(dāng)勞中國（金拱門）。

2017年，麥當(dāng)勞引入中信資本與凱雷作為前兩大股東，僅保留20%的股權(quán)。中信資本接手后，憑借對中國消費市場的深刻洞察與本土化運營經(jīng)驗，推動麥當(dāng)勞加速融入中國市場：從推出本土化特色產(chǎn)品，到布局三四線城市、優(yōu)化外賣服務(wù)，實現(xiàn)了麥當(dāng)勞中國業(yè)務(wù)的持續(xù)擴張。

這同樣是一個國際品牌與本土經(jīng)營者的共贏樣本。

從當(dāng)前資本對星巴克中國控股權(quán)的追逐態(tài)勢來看，若交易最終達成，其模式很可能與麥當(dāng)勞中國趨同。也就是由本土資本控股主導(dǎo)運營，星巴克總部保留部分股權(quán)。

面對中國市場白熱化的競爭、自身業(yè)務(wù)增長的壓力，以及麥當(dāng)勞等前輩的成功實踐，星巴克引入本土力量既能借助資本與資源緩解運營負(fù)擔(dān)，又能通過本土化決策應(yīng)對市場挑戰(zhàn)。

站在變革的十字路口，星巴克中國的股權(quán)更迭與戰(zhàn)略重構(gòu)，不僅關(guān)乎一個跨國品牌在中國市場的命運，也可能成為行業(yè)變局的關(guān)鍵信號。