文 / 巴九靈（微信公眾號：吳曉波頻道）

全球經(jīng)貿(mào)格局的調(diào)整，正推動著一波新的出海浪潮。越來越多的中國企業(yè)，帶著各自的產(chǎn)業(yè)積淀與發(fā)展野心，將目光投向更廣闊的國際市場—— 他們中，有深耕細分領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者，有尋求突破的傳統(tǒng)企業(yè)掌舵者，也有在跨境賽道摸索多年的先行者。

不同的行業(yè)，相似的征程。在走向全球的路上，大家都在探尋著適合自己的路徑：如何避開未知的風(fēng)險？怎樣突破本地化的壁壘？如何搭建能打硬仗的海外團隊？又該如何讓品牌在異鄉(xiāng)扎根生長？

這些疑問，藏在每一次關(guān)于出海的交流里，也映照著中國企業(yè)闖蕩世界的迫切與審慎。而那些從實戰(zhàn)中沉淀下來的經(jīng)驗、從試錯中總結(jié)的規(guī)律，正是照亮前路的光。

8月9日—8月10日，華商出海產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟在杭州舉辦《企業(yè)出海第一課》，四位在出海領(lǐng)域具有豐富經(jīng)驗的實戰(zhàn)導(dǎo)師從合規(guī)避險、國別選擇、出海品牌營銷和出海組織人才四個維度，為出海企業(yè)家在方法論、案例解析和工具使用三個層面進行了詳細解析。

卓立
激蕩商學(xué)院長

華商出海產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟主理人

《出海國別與路徑選擇》

這些年帶企業(yè)家們跑了不少國家，從東南亞到歐美，見了太多出海的故事。今天坐在這里聊出海，不是趕時髦，是我們到了這個節(jié)點——17年、18 年大家談融資、聊上市，現(xiàn)在卻要琢磨 “背井離鄉(xiāng)” 去海外創(chuàng)業(yè)，這背后是全球化格局真的變了。

WTO那波高速增長的紅利過去了，低關(guān)稅時代一去不復(fù)返。貿(mào)易戰(zhàn)打了這么多年，特朗普都兩次當(dāng)總統(tǒng)了，我們該明白：把雞蛋放一個籃子里，遲早要出問題。

國內(nèi)內(nèi)卷，產(chǎn)能過剩，內(nèi)需拉不動，“出去” 成了很多企業(yè)的必選項。但我想說，“不出海就出局” 是制造焦慮，“一出海就出局” 更要警惕——海外創(chuàng)業(yè)的難度，可能比國內(nèi)“九死一生” 還多幾分。

最容易掉的坑，是跟著朋友走、追著熱點跑。有人聽朋友說越南好就扎進去，結(jié)果發(fā)現(xiàn)綜合成本比國內(nèi)高20%—30%；有人看中東熱就沖過去，忘了那里的宗教、消費習(xí)慣跟中國天差地別。我常說，選國家不能看區(qū)域，印尼和泰國雖然都屬于東盟，但一個是伊斯蘭國家，一個是佛教國家，做生意的邏輯完全不同。

合規(guī)是另一條生死線。股權(quán)架構(gòu)沒搭對、財稅細節(jié)沒理清，可能直接把公司搞死。有企業(yè)在墨西哥建廠，以為人工便宜，最后發(fā)現(xiàn)水電成本是國內(nèi)的好幾倍，工人每周領(lǐng)到工資就跳槽——這些隱性成本，不出海根本想不到。

那該怎么干？我始終覺得，“與其被動拆解，不如主動重構(gòu)”。日本當(dāng)年在海外重造了一個“影子日本”，咱們憑什么不能建一套全球影子供應(yīng)鏈？

但得一步一步來：先貿(mào)易探路，再小步快跑搞產(chǎn)線合作，別一上來就買地建廠。由近及遠、由易到難，東南亞供應(yīng)鏈成熟，先在那里活下來，再談其他市場。

企業(yè)家自己得躬身入局。有企業(yè)家換了十幾個海外總經(jīng)理都不行，自己去了才發(fā)現(xiàn)，不是人不行，是當(dāng)?shù)爻杀揪褪悄敲锤撸示褪悄敲绰Ｈ瞬乓驳锰崆芭囵B(yǎng)，別指望外聘個“天選之人”，要么自己上，要么信得過的人上，海外總經(jīng)理跟創(chuàng)業(yè)沒什么兩樣。

最后想說，出海不是賭氣，是算賬——有沒有更高的利潤？有沒有更大的市場？想不清楚這些，不如別折騰。但真要干，就別搖擺：要么做生意賺快錢，要么做事業(yè)扎下去。這波全球化重構(gòu)，對我們是挑戰(zhàn)也是機會，畢竟我們有最全的供應(yīng)鏈、最強的工業(yè)能力。與其等著被推著走，不如主動布局——畢竟，能救企業(yè)的，從來只有自己。

黃兆華

國際業(yè)務(wù)實戰(zhàn)專家、出海領(lǐng)航創(chuàng)始人

《出海企業(yè)從0到1組織與人才實務(wù)》

這些年帶隊闖過50多個國家，見過太多中國企業(yè)“從0到1”出海的生死場。說句實在話，海外市場從不是浪漫的遠征，而是驚濤駭浪里的修行——既要扛住次貸危機、疫情這樣的全球風(fēng)浪，更要跨過人才這道最隱秘的暗礁。

選人的時候，我總說要找“志同道合”的人。冰山上的學(xué)歷、技能固然重要，但冰山下的東西才致命：有沒有把出海事業(yè)當(dāng)成使命的韌勁？能不能在連續(xù)失敗后第二天照樣爬起來？

當(dāng)年我?guī)н^的團隊里，最出挑的不是英語八級的高材生，而是那些在黃熱病肆虐下照樣跑客戶的普通人。記住，價值觀的底色比什么都重要，否則能力越強，反噬越烈。

培養(yǎng)人才得舍得“把雙手弄臟”。一線歷練是最好的課堂，我們對越南市場的認知突破，就始于蹲在工地看二手機冒著黑煙干活——別人只看到競爭，我們卻看到了替換需求。

別指望坐在辦公室能搞懂海外，跟伙伴一起跑客戶工地、去車間擰顆螺絲，比坐而論道、紙上談兵要管用得多。要敢于輪崗，讓服務(wù)去做銷售，讓技術(shù)去跑市場，跨界的痛苦里藏著成長的密碼。

激勵人要懂“財散人聚”的道理。一家海外公司從年虧千萬到盈利百萬，一個簡單規(guī)則發(fā)揮了重要作用：超額利潤里拿出一塊分配給核心管理團隊。但要警惕短期套利，不能讓庫存轉(zhuǎn)移變成當(dāng)年業(yè)績，也不能讓今天的獎金透支明天的市場。長短結(jié)合，才能讓隊伍走得遠。

最后送給大家一句話：海不辭水，故能成其大；山不辭土石，故能成其高。對市場保持敬畏，對人才保持溫度，對規(guī)律保持尊重，這或許就是出海從0到1最扎實的答案。

崔洪波

正見品牌戰(zhàn)略創(chuàng)始人

《中國品牌如何擁抱全球化大時代》

中國企業(yè)出海，最關(guān)鍵的是想清楚戰(zhàn)略決心——是單純做海外生意，還是真要打開新的增長空間？很多企業(yè)喊了十年出海，卻沒建立完整的海外體系，模式仍停留在初級階段。

老板們常抱怨海外難做，不妨先問自己三個問題：你親自去海外市場看過多少次？投入了多少資源？給海外團隊多大支持？不花時間、不投資源，指望找來一個人就做成事，無異于空想。

出海不是復(fù)制國內(nèi)模式，全球化的坑，往往藏在細節(jié)里。

海外官網(wǎng)不能只是中文直譯，它是客戶了解你的第一窗口；合規(guī)是底線，在印尼、北美，一次違規(guī)可能讓所有努力歸零。別用中國思維評判全球——比如，歐美員工到點下班不是懶，印尼人領(lǐng)完工資周一不來不是不靠譜等，更重要的是理解并尊重尊重文化差異，適應(yīng)并運用新的游戲規(guī)則才能找到節(jié)奏，并生成結(jié)果。

AI正在重構(gòu)出海效率。用AI生成多語言海報、管理全球社交賬號、甚至匹配各國合規(guī)要求，過去要10個設(shè)計師干的活，現(xiàn)在一個后臺就能搞定。但工具再好，也替代不了對市場的真正理解——你得知道穆斯林的禁忌與正在爆發(fā)的穆斯林新經(jīng)濟，清楚東南亞的價格敏感帶，明白海外消費者對“多元”的執(zhí)念。

品牌不是貼個英文標(biāo)簽，品牌出海更要做到本土化。華為從“豐富人們的溝通”到“共建萬物互聯(lián)的智能世界”，不斷調(diào)整敘事；安克以美國品牌身份打開市場；極兔在印尼從零做到第一，靠的都是成為“本地玩家”的覺悟。

說到底，全球化是用全球資源、全球市場、全球能力賺全世界的錢。不出?？赡艹鼍?，盲目出海更可能加速出局——關(guān)鍵是，你有沒有耐心去讀懂這個復(fù)雜又迷人的世界。

彭帥

法律先生創(chuàng)始人

中歐法律基金會（OELF）理事長

《企業(yè)出海框架、模型與博弈架構(gòu)》

出海并非只是尋找機會，最大的挑戰(zhàn)是如何面對風(fēng)險與駕馭風(fēng)險，這是我們必須解決的問題。

印尼風(fēng)大浪大但魚肥，關(guān)鍵不是熱鬧，而是具體行業(yè)與控制風(fēng)險的方式。做咖啡、棕櫚油、漁業(yè)的企業(yè)，如果能駕馭好當(dāng)?shù)氐恼吲c商業(yè)風(fēng)險，就可能獲得超額收益；反之，再優(yōu)質(zhì)的市場，也會變成陷阱。

主打非洲市場的傳音手機是我常講的一個案例。它不僅僅是在當(dāng)?shù)刭u手機，而是將產(chǎn)業(yè)鏈和服務(wù)鏈深度植入市場：提供音樂平臺、支付工具、維修網(wǎng)絡(luò)。這樣一來，它不僅賣產(chǎn)品，還掌握了本地的市場信息與用戶關(guān)系，這種模式的抗風(fēng)險能力極強。

在風(fēng)險面前，企業(yè)往往有三個誤區(qū)：

第一，依賴價格低廉但能力有限的法律服務(wù)，忽視了前期布局的重要性。

第二，缺乏與當(dāng)?shù)鼐⒌姆€(wěn)定關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，孤軍作戰(zhàn)。

第三，低估了文化、法律、政治等非商業(yè)因素對經(jīng)營的沖擊。

因此，在出海過程中，要找到能提供判斷、資源與聯(lián)結(jié)的專業(yè)法律服務(wù)機構(gòu)；要把生產(chǎn)改造與專利技術(shù)整合到一個平臺（例如香港、新加坡），通過授權(quán)與少量股權(quán)投資（例如30%）把技術(shù)與利潤調(diào)節(jié)在自己手里；要把品牌、IP、供應(yīng)鏈與運營做出邊界分工，形成彈性部署。

風(fēng)險不是不可控制的，這世界上沒有什么不可控制的風(fēng)險。出海前要系統(tǒng)化信息、用案例推演極端情形、建立本地盟友與治理機制。不要依靠別人的善意，要把國內(nèi)的優(yōu)勢作為規(guī)則去解決問題。按一個標(biāo)準流程行事，能顯著降低問題發(fā)生的概率與成本；按流程能降低70%的問題，并最終降低約50%的成本。

總結(jié)而言，出海需要以制度和交易架構(gòu)為工具的長期經(jīng)營，而非孤注一擲；把風(fēng)險設(shè)計成治理的變量，就能把不確定性轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢。

出海的征程里，風(fēng)險與機遇始終并存—— 有人在政策波動中折戟，也有人靠精準布局收獲超額收益；有人困于跨文化管理的壁壘，也有人憑本土化深耕扎穩(wěn)腳跟。

正如實戰(zhàn)者們所言，出海從不是盲目的冒險，而是對風(fēng)險的駕馭、路徑的精算、組織的打磨與市場的敬畏：精準拆解國別差異，用制度控風(fēng)險；跳出國內(nèi)模式慣性，在合規(guī)中重構(gòu)供應(yīng)鏈與品牌；更要明白，海外團隊的戰(zhàn)斗力，源于價值觀契合、一線歷練與長效激勵。

這些從風(fēng)浪中淬煉的認知，正是《企業(yè)出海第一課》的核心。2天1夜的實戰(zhàn)集訓(xùn)里，親歷60多國市場的導(dǎo)師們，會把經(jīng)驗拆解成可落地的工具：從國別選擇模型到合規(guī)清單，從團隊搭建方法到本土化打法，幫你避開80%低級錯誤，以 “小成本、低風(fēng)險” 出海。

更重要的是，這里有一群同頻的出海者——大家?guī)е髯缘睦Щ笈c藍圖，在共創(chuàng)會里碰撞解決方案，在資源網(wǎng)絡(luò)中對接落地契機。與其一個人在迷霧中摸索，不如和先行者們結(jié)伴同行。

讓這些經(jīng)過實戰(zhàn)檢驗的智慧為你的出海之路導(dǎo)航，把不確定性變成競爭優(yōu)勢，讓全球市場成為你的下一片藍海。

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