這幾年你能看到熟悉的橋段，幾乎都是模板化的。半導(dǎo)體、新能源、地產(chǎn)、手機(jī)、產(chǎn)業(yè)園，熱什么就上什么。

浙江平陽的產(chǎn)業(yè)園，邊設(shè)計(jì)邊施工，檢查來了就讓員工臨時(shí)“上狀態(tài)”；江蘇如皋的5G產(chǎn)業(yè)園，草比人高，真正能用的廠房就一棟?？缃绮皇窃?，虛假繁榮才是。把海報(bào)做滿，把牌子豎起來，資本市場會(huì)給鼓掌，但現(xiàn)金流不會(huì)。

現(xiàn)金流這件事，紙上談兵的人永遠(yuǎn)體會(huì)不到它的殘忍。

2023年，正威旗下有3億的信托貸款逾期，口子從那時(shí)撕開。隨后，多地法院接連下執(zhí)行通知，累計(jì)金額上百億。

有員工反映工廠長時(shí)間停擺，工資拖欠大半年；有銀行公開追索，像貴陽銀行追的那筆15億合同款，案子打得相當(dāng)堅(jiān)決；還有烏魯木齊那邊近10億的執(zhí)行，消息一出，合作方的風(fēng)險(xiǎn)偏好直接跳水。你說一家公司有沒有前景，資本可以寬容；你說一家公司現(xiàn)階段有沒有錢，那是非題。

有人會(huì)說，恒大是地產(chǎn)邏輯，正威是原材料邏輯，不能類比。我同意這句話的一半。兩者的產(chǎn)業(yè)周期和資產(chǎn)形態(tài)不同，但最后“失速”的機(jī)制相同：把速度當(dāng)作護(hù)城河，把規(guī)模當(dāng)成估值錨，忽略了業(yè)務(wù)的單位回報(bào)率。

恒大的高周轉(zhuǎn)像一臺(tái)不停換擋的賽車，正威的薄利多銷像一列拉滿車廂的貨運(yùn)列車；前者死于急剎，后者困于爬坡。等到籌碼疊到一定高度，再小的風(fēng)浪都是致命打擊。

更要命的是，跨界的每一步幾乎都需要預(yù)付大量“學(xué)費(fèi)”。

半導(dǎo)體不是堆錢就能開車，產(chǎn)業(yè)園不是畫規(guī)劃就會(huì)自轉(zhuǎn)，新能源的競爭比拼的是持續(xù)的研發(fā)與迭代。當(dāng)一家企業(yè)以財(cái)技為先、以項(xiàng)目為先、以海報(bào)為先，管理的注意力天然就被拉走。

本來該把刀磨鋒利，結(jié)果跑去收更多的刀柄。

多元不是戰(zhàn)略，邊試邊買才是賭徒思維。

換個(gè)角度看，正威的問題不是今天才有的苗頭。

長期低毛利，注定它必須靠規(guī)模滾雪球；靠規(guī)模，就會(huì)追求杠桿帶來的放大；杠桿一旦和跨界綁定，現(xiàn)金流就從穩(wěn)態(tài)變成高波動(dòng)態(tài)。

于是你看到“短債長投”的表征越來越明顯：六成以上的短債來撐遠(yuǎn)期的項(xiàng)目，賬面資產(chǎn)足夠硬，但隨時(shí)會(huì)出現(xiàn)“錢在路上，人已到懸崖”的錯(cuò)位。

我一直不太接受“企業(yè)家勇敢擴(kuò)張錯(cuò)在哪”的情緒化拷問。

經(jīng)濟(jì)要發(fā)展，得有人吃螃蟹。問題在于誰來設(shè)紅線、怎么設(shè)紅線。

地方層面，政績考核天然偏好“大項(xiàng)目、快落地、強(qiáng)曝光”，500強(qiáng)是漂亮的招牌；金融層面，授信體系對營收規(guī)模過度友好，對利潤質(zhì)量、現(xiàn)金流韌性關(guān)注不夠；資本市場層面，講故事的回報(bào)率，長期以來遠(yuǎn)高于把產(chǎn)品打磨到極致的回報(bào)率。這就是土壤。

種子有問題，但土壤也要負(fù)責(zé)。

草根逆襲的戲份早就演完了，他的個(gè)人能力、對行業(yè)的敏感、在危機(jī)時(shí)逆向抄底的膽識(shí)，都曾為正威贏來關(guān)鍵窗口。

亞洲金融危機(jī)、非典、全球金融危機(jī)，他每一次都能從低位接盤，補(bǔ)齊產(chǎn)業(yè)鏈，鋪到上游。

問題是“每一次都贏”的記憶，會(huì)制造一種錯(cuò)覺：我可以把周期踩在腳下。等到疊加跨界、杠桿、政策周期、國際價(jià)格波動(dòng)，任何一個(gè)變量失控，都會(huì)把這種“無敵感”撕碎。

有人問我，正威還有沒有解法。直白一點(diǎn)，能解的只有現(xiàn)金流。去年賣深圳黃金地塊，拿到28億，是典型的“止血操作”；退出兩家銀行股權(quán)，是“去杠桿姿態(tài)”；把資產(chǎn)拆分、籌劃子公司上市，是想重建“信用中樞”。

這些辦法不是沒用，但都慢。債主催款、供應(yīng)商壓款、員工薪酬、項(xiàng)目續(xù)建，每一天都是高壓。市場信心不像電燈，啪的一下就亮，它更像炭火，要用時(shí)間和真實(shí)的熱度慢慢養(yǎng)起來。

比較殘酷的一點(diǎn)：在“規(guī)模換信用”的時(shí)代，企業(yè)很容易把自己做成平臺(tái)；在“現(xiàn)金為王”的階段，平臺(tái)這層外衣會(huì)被一件件剝掉，剩下的只有能賺錢的那條主業(yè)。

王文銀反復(fù)強(qiáng)調(diào)“主業(yè)沒問題”，這句話理論上成立，銅冶煉、加工、貿(mào)易都有基本盤；但實(shí)踐的難點(diǎn)在于，主業(yè)的盈利能力需要被剝離出債務(wù)漩渦，現(xiàn)金要被隔離出來，優(yōu)先保障最能產(chǎn)生現(xiàn)金的環(huán)節(jié)，而不是再去救那些面子工程。

這事對中國企業(yè)不是壞消息。

過去大家被“做大做強(qiáng)”的口號(hào)捆住了手腳，默認(rèn)規(guī)模就是勝利。現(xiàn)實(shí)給了一記耳光：做薄、做深、做穩(wěn)，可能更性感。

你有一個(gè)毛利穩(wěn)定、現(xiàn)金流可預(yù)期的核心業(yè)務(wù)，把周邊全部砍掉，銀行和投資人反而會(huì)更愿意來談。別指望一次性翻盤，先活下來，再談夢想。

把“愛逞強(qiáng)”的基因，換成“愛打磨”的肌肉。

再說許家印。

恒大的坍塌告訴我們，講故事可以讓你飛得很高，但沒有現(xiàn)金流的故事，其實(shí)就是債務(wù)的外衣。

許家印和王文銀，一個(gè)把房子蓋成金融產(chǎn)品，一個(gè)把產(chǎn)業(yè)園當(dāng)成資本版圖，最后都掉進(jìn)“融資推動(dòng)增長，增長反過來綁架融資”的循環(huán)里。

有人喜歡把他們當(dāng)作個(gè)體道德劇來評判，我更愿意把它當(dāng)成一堂系統(tǒng)課：從監(jiān)管口徑到金融評價(jià)，從地方考核到資本偏好，哪里放大了錯(cuò)誤，哪里弱化了正確。

很多朋友問我“下一個(gè)恒大會(huì)是誰”。

這個(gè)問題不禮貌也不重要。重要的是，把幾條紅線寫在每個(gè)董事會(huì)的白板上：任何時(shí)候，現(xiàn)金流的安全級(jí)別壓倒一切；任何跨界，必須用可量化的單位回報(bào)證明自己，而不是用熱搜和發(fā)布會(huì)粉飾。

任何并購，都要準(zhǔn)備最壞的周期假設(shè)；任何對外承諾，都要把回撤空間留給員工和供應(yīng)商。把這些寫進(jìn)去，再出門談項(xiàng)目。

企業(yè)就像一張被拉得很長的長板凳，坐得人多了，看起來挺熱鬧；但支點(diǎn)如果太少，任何一個(gè)人起身，板凳都會(huì)晃。

別忙著數(shù)自己坐了多少人，先低頭看地上有幾個(gè)支點(diǎn)。

支點(diǎn)夠多，板凳再長也穩(wěn)；支點(diǎn)太少，王座也是幻覺。正威的支點(diǎn)，必須回到它最會(huì)的那件事上，把它做成現(xiàn)金機(jī)，而不是廣告牌。

等哪一天，這家公司不用再靠標(biāo)題活著，才算真正走出爆雷陰影。

至于“許家印迎來同路人”這句話，我更愿意理解成一句提醒：別再靠抱團(tuán)取暖，靠基本面結(jié)盟。

企業(yè)的尊嚴(yán)，不是來自一串世界500強(qiáng)的名次，而是來自賬上每一筆穩(wěn)穩(wěn)的現(xiàn)金。

誰能把這句話當(dāng)作座右銘，誰就不會(huì)成為“第三個(gè)”。