文章作者丨波士頓咨詢：Sebastian Stange, Ulrich Pidun, Sabrina Kristic，慎思行團(tuán)隊(duì)采編翻譯

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前言

致力于制定戰(zhàn)略的首席執(zhí)行官們有一個(gè)強(qiáng)大的盟友：他們的戰(zhàn)略組織。這些團(tuán)隊(duì)幫助他們思考和推動(dòng)重大決策，并落實(shí)具體的戰(zhàn)略舉措。

然而，這些組織常常表現(xiàn)不盡如人意。根據(jù) 《戰(zhàn)略卓越診斷》數(shù)據(jù)庫對 430 余家戰(zhàn)略組織的調(diào)研，超過 50% 的高管表示對企業(yè)戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)并不滿意。事實(shí)上，32% 的首席戰(zhàn)略官也認(rèn)為他們并未取得成功。

解碼戰(zhàn)略組織

我們的戰(zhàn)略卓越診斷為企業(yè)提供了一個(gè)系統(tǒng)的基準(zhǔn)，用于衡量其戰(zhàn)略制定和執(zhí)行流程、戰(zhàn)略組織以及戰(zhàn)略的整體質(zhì)量。戰(zhàn)略組織基準(zhǔn)診斷從87個(gè)詳細(xì)的定量和定性維度出發(fā)，全面評估績效，并據(jù)此判斷企業(yè)在多大程度上遵循了相對于其他企業(yè)的最佳實(shí)踐。

其底層數(shù)據(jù)庫是通過對來自多個(gè)行業(yè)和地區(qū)的 430 多家企業(yè)的管理層進(jìn)行調(diào)研而建立，是迄今為止規(guī)模最大的同類數(shù)據(jù)集。約 75% 的企業(yè)來自歐洲和北美，超過 85% 的企業(yè)銷售額超過 10 億美元。

我們將那些整體卓越得分位列前四分位的戰(zhàn)略組織定義為“頂尖表現(xiàn)”。該得分是全部基準(zhǔn)維度得分的平均值。

我們的目標(biāo)是通過數(shù)據(jù)深入了解戰(zhàn)略組織的成功之道。我們發(fā)現(xiàn)，成功的關(guān)鍵因素并不像有些人認(rèn)為的那樣：業(yè)績的優(yōu)劣并不取決于團(tuán)隊(duì)的多樣性，也不取決于團(tuán)隊(duì)的數(shù)字化、溝通或項(xiàng)目管理技能；規(guī)模更大的戰(zhàn)略組織亦未必更勝一籌。

我們從87個(gè)維度分析頂尖戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)與平均水平團(tuán)隊(duì)的差異。我們發(fā)現(xiàn)，在十個(gè)維度上，頂尖團(tuán)隊(duì)的得分顯著領(lǐng)先（見圖1）。歸納起來，他們主要在三個(gè)方面表現(xiàn)出色：

• 一是，擁有清晰的授權(quán)與治理；

• 二是，精通協(xié)同合作之道；

• 三是，在并購等以價(jià)值為導(dǎo)向的關(guān)鍵能力上，為戰(zhàn)略職能提供了有力補(bǔ)充。

明確授權(quán)和管理

我們的數(shù)據(jù)清晰地表明：區(qū)分頂尖戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵是授權(quán)和治理相關(guān)的維度。我們觀察到戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)通常承擔(dān)四種不同的授權(quán)模式（見圖2）：

• 在30%的企業(yè)中，戰(zhàn)略組織的主要職責(zé)是“首席執(zhí)行官辦公室”，支持最高管理層制定集團(tuán)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)；

• 在40%的企業(yè)中，戰(zhàn)略職能部門主要扮演“業(yè)務(wù)組合管理者”的角色，對企業(yè)業(yè)務(wù)組合進(jìn)行系統(tǒng)評估，并幫助指導(dǎo)和塑造業(yè)務(wù)組合；

• 另有21%的企業(yè)是“戰(zhàn)略協(xié)調(diào)者”，為領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略制定與決策流程提供支持；

• 剩余9%團(tuán)隊(duì)專注于提供“戰(zhàn)略服務(wù)”，即深度參與戰(zhàn)略制定，并以戰(zhàn)略情報(bào)支持各業(yè)務(wù)單元。

這些授權(quán)并非互斥，60% 的戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)同時(shí)承擔(dān)著次要授權(quán)。

每一類都有頂尖團(tuán)隊(duì)，并無哪一種授權(quán)明顯更優(yōu)。相反，根據(jù)具體情境選擇能夠創(chuàng)造價(jià)值的授權(quán)，并與關(guān)鍵利益相關(guān)方的想法保持一致才是取得優(yōu)異業(yè)績的驅(qū)動(dòng)力。我們發(fā)現(xiàn)，承擔(dān)多于一種授權(quán)的團(tuán)隊(duì)，其成為頂尖團(tuán)隊(duì)的概率反而下降 15%。

最重要的是與首席執(zhí)行官的想法保持一致——如果首席執(zhí)行官與首席戰(zhàn)略官的想法不一致，就出現(xiàn)了根本性問題。

首席執(zhí)行官或首席戰(zhàn)略官領(lǐng)導(dǎo)層的更迭，經(jīng)常會(huì)引發(fā)對戰(zhàn)略組織授權(quán)范圍的重新思考。例如，在一家跨國企業(yè)，新任首席戰(zhàn)略官基于兩項(xiàng)關(guān)鍵觀察推動(dòng)了戰(zhàn)略體系的重塑：

• 一是，投資決策往往取決于業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人的“話語權(quán)”和勢力，而非對未來機(jī)會(huì)的系統(tǒng)評估；

• 二是，即便機(jī)會(huì)判斷正確，企業(yè)在業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略執(zhí)行力依舊薄弱。

為了解決這些問題，首席執(zhí)行官和首席戰(zhàn)略官共同決定對戰(zhàn)略組織從原本側(cè)重執(zhí)行的“戰(zhàn)略服務(wù)”轉(zhuǎn)向“業(yè)務(wù)組合管理者”模式。這包括制定系統(tǒng)且清晰的資本配置規(guī)則，將執(zhí)行職責(zé)交還給業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人，從而保證一線更專注并對結(jié)果負(fù)責(zé)。

戰(zhàn)略治理是影響績效的另一個(gè)關(guān)鍵因素，涵蓋組織設(shè)置、指導(dǎo)模式以及與企業(yè)其他部門的互動(dòng)模式等方面。在數(shù)據(jù)庫中的每十家企業(yè)中，就有四家企業(yè)尚未對戰(zhàn)略治理進(jìn)行定義。但幾乎所有表現(xiàn)頂尖的戰(zhàn)略組織都已邁出這一步。事實(shí)上，我們觀察到，表現(xiàn)不佳的戰(zhàn)略組織與表現(xiàn)一般的戰(zhàn)略組織之間最大的區(qū)別在于是否明確界定了戰(zhàn)略治理。界定治理的核心之一，包括為首席戰(zhàn)略官設(shè)定明確的匯報(bào)線。

• 在64%的企業(yè)中，首席戰(zhàn)略官直接向首席執(zhí)行官報(bào)告；

• 在26%的企業(yè)中，首席戰(zhàn)略官直接向首席財(cái)務(wù)官報(bào)告。

在四分之三的企業(yè)中，首席戰(zhàn)略官是執(zhí)行委員會(huì)或執(zhí)行管理委員會(huì)的成員。

同樣重要的是厘清戰(zhàn)略組織與業(yè)務(wù)的協(xié)作方式：

• 40%的企業(yè)采用“推動(dòng)”模式：戰(zhàn)略資源由總部主動(dòng)下放至業(yè)務(wù)單元；

• 25%的企業(yè)采用“拉動(dòng)”模式：只有當(dāng)業(yè)務(wù)單元提出需求時(shí)，才動(dòng)用總部戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)；

• 其余企業(yè)則兩者并存。

在這些模式的選擇上，并無絕對的優(yōu)劣之分——頂尖團(tuán)隊(duì)與平均團(tuán)隊(duì)的分布高度相似。關(guān)鍵在于，這些規(guī)則必須清晰，并獲得關(guān)鍵利益相關(guān)方的明確認(rèn)可。

精通有效協(xié)作

戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)開展有效協(xié)作的能力是取得成功的主要決定因素。歸根結(jié)底，企業(yè)和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人必須主導(dǎo)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行；而戰(zhàn)略職能部門則是他們的杠桿和后盾。因此，戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)能否贏得組織內(nèi)部的正面反饋，僅次于授權(quán)與治理，成為最關(guān)鍵的制勝因素。

戰(zhàn)略職能部門有兩個(gè)內(nèi)部客戶：它所支持的業(yè)務(wù)單元和企業(yè)董事會(huì)。然而，在我們評估的企業(yè)中：只有 22% 的企業(yè)被認(rèn)為 “與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行了有效合作”；而在表現(xiàn)最佳的企業(yè)中，這一比例高達(dá)56%。同時(shí)，在所有高績效企業(yè)中，“戰(zhàn)略主管的觀點(diǎn)得到了董事會(huì)的贊賞”，而在平均水平的企業(yè)中，有三分之一并未做到這一點(diǎn)。

頂尖的戰(zhàn)略組織大多采取“以集中為主、適度分散”的資源布局，從而既能高效對接企業(yè)董事會(huì)，又能與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者緊密協(xié)作。典型的戰(zhàn)略組織有 58% 的團(tuán)隊(duì)集中部署在總部，其余的則分布在業(yè)務(wù)部門內(nèi)部。我們發(fā)現(xiàn)：

• 當(dāng)總部集中比例達(dá)到 60%–80% 時(shí)，戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)躋身頂尖行列的概率提高 20%；

• 若總部集中度超過 80%，亦能保持平均水準(zhǔn)的成功率；

• 相反，過度分散、總部集中度低于 40% 的組織，其成功率僅為平均水平的一半左右。

掌握以價(jià)值為導(dǎo)向的技能

將戰(zhàn)略與價(jià)值視角相結(jié)合是成功的關(guān)鍵。最重要的業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素包括融資和并購技能，這甚至比戰(zhàn)略思維技能、市場和業(yè)務(wù)知識更為重要。相比之下，項(xiàng)目管理、流程管理、溝通網(wǎng)絡(luò)、數(shù)字化技能等“通用能力”并不足以區(qū)分頂尖與平庸。

然而，通用能力的缺失卻是后進(jìn)者掉隊(duì)的主因。表現(xiàn)最差的四分位數(shù)企業(yè)在這些基本功方面表現(xiàn)不佳：

• 他們在戰(zhàn)略思維方面落后22%；

• 在業(yè)務(wù)邏輯方面落后21%；

• 在溝通技能方面落后19%。

團(tuán)隊(duì)多樣性經(jīng)常被認(rèn)為是頂尖團(tuán)隊(duì)的必要條件。在我們的數(shù)據(jù)集中，我們發(fā)現(xiàn)頂尖團(tuán)隊(duì)在性別、個(gè)人背景或文化多樣性上與平均水平幾乎無異，在職能背景或跨企業(yè)經(jīng)驗(yàn)方面也只是略勝一籌?？梢姡敿鈭F(tuán)隊(duì)在多樣性方面同樣面臨與其他企業(yè)相當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)。

戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)的規(guī)模越大越好嗎？

頂尖的戰(zhàn)略組織需要充足的資源。在我們的數(shù)據(jù)庫中，典型的企業(yè)戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)有 11 名全職員工。然而，資源配置在很大程度上取決于企業(yè)規(guī)模，中位數(shù)為每 10 億美元銷售額配備 2.5 名全職員工。

但是，企業(yè)規(guī)模并不是決定戰(zhàn)略組織人員編制高低的唯一因素。我們的研究發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)規(guī)模還在很大程度上取決于業(yè)務(wù)組合的多樣化程度和企業(yè)總部所在地等因素。而行業(yè)本身對戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)規(guī)模的影響在統(tǒng)計(jì)上并不顯著。如果企業(yè)設(shè)有內(nèi)部咨詢單元，戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)自然會(huì)更大。

頂尖的戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)的規(guī)模通常比平均水平大 50% 左右。根據(jù)我們的觀點(diǎn)和經(jīng)驗(yàn)，這并不一定意味著規(guī)模越大的戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)越好。如果授權(quán)和治理等關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素不到位，規(guī)模更大的戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)也不一定有效。

頂尖的戰(zhàn)略組織因?yàn)槌掷m(xù)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，才贏得擴(kuò)編的權(quán)利——是“先做得好，后變大”，而非相反。

首席執(zhí)行官的戰(zhàn)略杠桿

作為一名有志于制定戰(zhàn)略的首席執(zhí)行官，高效的戰(zhàn)略組織是您的盟友。若要開始行動(dòng)，首席執(zhí)行官和首席戰(zhàn)略官首先需要一起從戰(zhàn)略角度了解最迫切的業(yè)務(wù)需求：

• 企業(yè)是否需要更高質(zhì)量的戰(zhàn)略？

• 是否應(yīng)該推動(dòng)更多的創(chuàng)新和變革？

• 是否需要將資源分配與戰(zhàn)略更好地結(jié)合起來？

• 執(zhí)行是否需要更嚴(yán)格的紀(jì)律？

對這些問題的回答將幫助確定哪一種（或哪幾種）戰(zhàn)略授權(quán)最能帶來戰(zhàn)略層面的實(shí)質(zhì)影響。隨后，企業(yè)應(yīng)據(jù)此明確治理結(jié)構(gòu)，確保與授權(quán)保持一致，并讓組織上下同步對齊。上述選擇也會(huì)進(jìn)一步界定所需資源，以及哪些具體技能將真正產(chǎn)生差異。

通過確立清晰的授權(quán)、聚焦協(xié)同合作并堅(jiān)持價(jià)值導(dǎo)向，戰(zhàn)略組織將成為首席執(zhí)行官應(yīng)對最緊迫戰(zhàn)略決策的關(guān)鍵杠桿。

編輯 | Yujie

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