作者：Mr.K

來源：技術領導力（ID：jishulingdaoli）

企業(yè)里往往都有一個“人力資源部”，但員工的各種作為、帶來的價值能不能稱為公司的“資源”，領導和老板們心里都會有一本賬。有的員工因行為模式、做事態(tài)度或價值觀與公司不同頻，甚至背道而馳，這些人不但不是資產，反而成了公司的負債，他們自然就會成為領導最想裁掉的人。

01

一身傲骨的“獨行俠”

在任何組織中，團隊合作是不可或缺的核心能力。但似乎每個公司，都會有那么一些員工，他們往往自視甚高，獨來獨往，不僅一些團隊活動“不屑”參與，甚至參加一些工作會議、業(yè)務討論，他們也是一百個不樂意，即使勉強參加，也通常沉默是金，一副高深莫測，不愿屈尊降貴的樣子。

以K哥多年的管理經驗來看，在職場中，這些“獨行俠”不論是真有水平，還是單純的性格孤僻，或者是故意裝神弄鬼，對整個工作團隊來說，都像一顆定時炸彈，對成員間的協(xié)同效率構成嚴重的潛在威脅。

谷歌公司為了探索團隊成功的關鍵因素、找出高績效團隊的共性，曾耗費數年時間分析，動用了數百個團隊的績效數據，進行了一個名為“亞里士多德計劃”（Project Aristotle）的內部研究。最終的研究結論顯示，團隊成功的關鍵，并不是成員的個人能力必須有多強，而是團隊之間能不能絲滑的協(xié)作配合。并為此總結出了高效團隊協(xié)作中必備的心理安全感、可靠性、分工結構和清晰度、工作意義、影響力等5大要素。而那些習慣獨行、游離于團隊之外的員工，不但不能在團隊中起到積極作用，反而會制造團隊中的不信任感，阻礙信息的正常流動，最終導致整體效率下降。

從心理學角度來看，“獨行俠”的行為特點，通常是源于過度自信和對控制的渴望。丹尼爾·卡尼曼曾在《思考，快與慢》一書中，詳細闡述了過度自信如何導致個人高估自己的判斷，如何忽視集體意見的價值，并最終導致決策過程缺乏全面性和客觀性，決策結果偏離最優(yōu)解。也許，有些“獨行俠”式的人物，可以靠自己擅長的能力，解決短期問題，但從長期來看，獨行俠于團隊而言，絕對是弊大于利。

02

前任領導的心腹

權力更迭、領導變換本是組織常態(tài)。在職場中，總有一些員工因情感、利益綁定等各種因素，始終習慣活在前任領導的陰影中，而對新的領導各種挑剔和看不慣，甚至會對新領導的指令陰奉陽違，公然對抗。

K哥自己就有過這樣的經歷。當年我被挖到某上市公司做技術總監(jiān)，到任不久我就發(fā)現，技術副總監(jiān)是前任總監(jiān)提拔起來的，經常對我表現的不友善，甚至還帶著另外兩個技術人員公開和我唱反調。比如，我習慣把項目會放在早上，他們就會有意見，說大家早上不一定能按時到，還有意無意提一句“前任X總監(jiān)在的時候，我們項目會都是放在晚上開?！蔽易屗麄兯行枨蟊仨氉哙]件留痕處理，他們三位也會說”以前X總的時候，我們只要發(fā)個微信就行了……”一時間搞得團隊亂哄哄，嚴重影響了我的管理權威。

后來，我在一次集體會議上直接把話挑明，現在負責這個團隊的只有K總，沒有X總。K總永遠歡迎大家提有建設性的意見，但一些沒有營養(yǎng)、想讓K總“蕭規(guī)曹隨”的話，就不要說了，如果有人舍不得X總，我會成全。我答應來這里的時候，已經和大老板談過了，我有權“動”這個團隊里的任何一個人，如果有人真有某種想法，可以直接去辦公室找我。

此后，副總監(jiān)雖然有所收斂，但還是經常流露出某種對抗情緒，K哥只能說到做到，果斷成全他，讓他離開。這不是K哥心眼小，而是團隊中這種沒有建設性的對抗，不僅沒有意義，還會影響管理制度權威和決策，以及整個團隊的效率和凝聚力，對這種不識時務的害群之馬，必須要及時清理止損。

03

只想躺平的老員工

在職場中，資深老員工往往被認為經驗豐富，熟悉業(yè)務流程，了解公司文化，其實這些都是他們的優(yōu)勢。但也有一些老員工，因為資格老，而慢慢喪失進取心，成了躺在過去的功勞簿上，用過去的眼光和視野，看待現在的市場和需求，不思進取的守成派和頑固派。他們通常習慣用“以前我們就這樣干”的思維定式應對新挑戰(zhàn)，拒絕學習新技能或接受變革，最終會拖慢甚至拖垮整個組織。

很多人可能不知道，如今大名鼎鼎的奈飛公司是靠租錄像帶起家的。但當時的行業(yè)巨無霸是百事達公司。奈飛創(chuàng)始人哈斯廷斯曾因逾期歸還從百視達借來的錄像帶，而被百視達罰款，由此萌生除了通過郵寄方式租借影片的創(chuàng)意。隨后他和合伙人聯(lián)合創(chuàng)立了奈飛，采用“線上選片，線下郵遞”的模式，打破了百視達按量租賃的游戲規(guī)則，并推出按月訂閱服務，用戶可任意租借電影且無逾期罰金的模式。這種創(chuàng)新迅速獲得市場認可，奈飛的業(yè)務量和用戶數量快速增長。

與此同時，百視達上上下下卻依然頑固的堅守自己的市場模式，認為這就是他們“使用多年，行之有效，且被市場驗證過的模式”，只要憑借自己龐大的線下門店網絡和豐富的片源庫，打敗耍新把戲的奈飛，完全不在話下。但事實情況是，奈飛的發(fā)展勢如破竹，百視達卻在市場上節(jié)節(jié)敗退，直到2003年它才反應過來，急急忙忙推出郵件租借服務，但為時已晚，最終于2010年申請破產保護。

類似的故事也曾發(fā)生在百度身上，2013年，百度在移動互聯(lián)網浪潮中遭遇嚴峻挑戰(zhàn)，當時負責移動業(yè)務的核心團隊多為PC搜索時代的老將，他們固守既有的經驗和認知，堅持“搜索即入口”的邏輯，拒絕將資源向APP生態(tài)傾斜。甚至寧愿將移動部門70%的預算，用來優(yōu)化移動網頁搜索，也不愿把資源更多的投入到開發(fā)獨立應用上。

這種在功勞簿上迷失方向，嚴重的路徑依賴，最終導致百度錯失2013年至2015年的應用分發(fā)市場的黃金期，百度應用商店市場份額從21%暴跌至7%。讓這家老牌互聯(lián)網企業(yè)在移動互聯(lián)網企業(yè)的風口上掉隊。

04

從不反饋的“無底洞”

美國心理學家喬瑟夫·勒夫特和哈里·英厄姆在20世紀50年代提出了“喬哈里視窗”模型。該理論將個體自我認知和他人對個體的認知劃分為四個區(qū)域，即公開區(qū)、盲區(qū)、隱藏區(qū)和未知區(qū)。強調信息透明意味著要盡可能地擴大公開區(qū)，減少盲區(qū)和隱藏區(qū)的信息。并認為當團隊成員之間能夠坦誠地分享信息，讓彼此了解各自的工作進展、想法和遇到的問題等情況，團隊成員之間的信任才能快速建立起來，從而增強團隊的凝聚力和協(xié)作效率。

但現實職場中，我們總會遇到一些不愿意匯報，沒意識反饋，把事情交給他，就像丟盡了無底洞，你不問，他永遠不會主動說，除非是出了大問題，捅了大婁子，才會想到找領導幫他擦屁股，解決問題。

被譽為美國現代體育產業(yè)奠基人、著名企業(yè)家和暢銷書作家馬克·麥考梅克曾在《哈佛學不到的經營策略》一書中這么說“誰經常向我匯報工作，誰就在努力工作。相反，誰不經常匯報工作，誰就沒有努力工作?！边@句話聽起來好像有些武斷，但只要有足夠管理經驗的人，大概率都會認同這句話。為什么？你把事情做了（或者做成什么樣了），卻不反饋給我，就是讓我處在“喬哈里視窗”中的“你知而我不知”的盲區(qū)。對于每天都有很多事情要處理的領導來說，你還指望他能“一對多”的對每一個下屬探索盲區(qū)？這顯然是不現實。這也是為什么每個領導都喜歡“主動點”的員工。

羅振宇把這類不懂反饋的人稱為“反饋黑洞”，并直言這種凡事無交代、做事不溝通的人是 “職場中最沒有前途的一種人”。其實，在越來越講究效率的職場中，不懂反饋，不能讓信息正常流動的人，不只沒前途，甚至會很難立足。

05

與公司價值觀不同頻的人

公司的價值觀是組織文化的核心，它決定了團隊的方向和底線。如果一個人的價值觀與公司背道而馳，無論能力多強，無論在什么崗位，最終都可能成為公司“毒瘤”。

微軟 CEO薩提亞?納德拉上任后做的第一件大事，就是重塑企業(yè)文化和公司價值觀。他強調“成長型思維”的重要性，鼓勵員工不斷學習和創(chuàng)新，以適應快速變化的市場和技術環(huán)境，并快刀斬亂麻，淘汰了相當數量的 "業(yè)績優(yōu)秀但價值觀偏離" 的管理者。當時，他的這一做法被認為太過“激進”，引發(fā)很大爭議，但在納德拉帶領下，微軟市值突破 3 萬億美元，在業(yè)務創(chuàng)新方面也一反之前的死氣沉沉，讓大家看到了新的氣象和格局，這些都從側面證明了價值觀的強大力量。

國內的咖啡龍頭瑞幸，2020 年的時候出現過慘痛的財務造假事件，時任 COO將 "激進擴張" 的個人信仰凌駕于企業(yè)價值觀之上，不惜造假，最終導致瑞幸市值蒸發(fā) 80%，在大眾心中的口碑也是一落千丈。畢竟，誰會相信一個不誠信的企業(yè)呢？后來，瑞幸痛定思痛，將原來的董事長、CEO、COO全部拿掉，重塑企業(yè)價值觀，通過 360 度評估，將 "長期主義" 等核心價值觀量化考核，重新贏回市場和客戶的信任，讓企業(yè)浴火重生。

阿里的總參謀長曾鳴說過：未來的公司只有兩種人，一種是合伙人，一種是無關緊要的人。相信前者一定是企業(yè)最稀缺的資產，也是最不用擔心被裁的人。希望大家都能適應發(fā)展趨勢，提升個人認知和能力，成為公司最離不開的那一群人。

THE END