每天下班前，車間主管老鄭都會花 20 分鐘盯著生產(chǎn)報表畫圈：紅圈標(biāo)著 “QST-1 換模超 5 分鐘”，綠圈記 “STR 庫存降 15 個”，藍(lán)圈備注 “明天把 DG 生產(chǎn)穿插到上午”。

這個看似普通的動作，實則藏著工廠管理的核心邏輯 —— 好的改善從不是一次性沖刺，而是像磨盤般一圈圈轉(zhuǎn)動，把問題磨碎，才能把效率磨出來。這背后，正是賺錢工廠都在踐行的 PDCA 循環(huán)。

01 計劃（Plan）：別用 “拍腦袋” 代替 “算三本賬”

半年前，車間為趕訂單 “拍板加開晚班”，結(jié)果夜班工人不熟流程，廢品率漲 30%，白班零件還堆成山。這就是典型的 “蠻干”—— 只看見 “要趕貨”，沒算清 “能不能接得住”。

后來老鄭改了法子，做計劃前先算 “三本賬”：

• 需求賬：客戶每周要 100 個 STR、55 個 QST-1，分?jǐn)偟矫刻炀褪?20 個 STR、11 個 QST-1。以此為基礎(chǔ)算 “節(jié)拍時間”，把一天 450 分鐘切成 45 塊，平均每 10 分鐘產(chǎn)出 1 件，避免忙閑不均。

• 產(chǎn)能賬：三條線每天最多產(chǎn) 150 件，完全能滿足需求。但以前周一全做 STR，導(dǎo)致后三天堆貨，改成 “每天穿插生產(chǎn)” 后，庫存直接降了四成。

• 風(fēng)險賬：換模當(dāng)前要 10 分鐘，若當(dāng)天多換兩次，進(jìn)度會不會卡殼？提前讓工人練手，目標(biāo)壓到 8 分鐘內(nèi)。

車間墻上貼著一句話：“計劃不是拍胸脯，是先算到不會輸?！?真正的計劃，從來不是列個時間表，而是像解數(shù)學(xué)題，把需求、產(chǎn)能、風(fēng)險這些變量都算透。

02 執(zhí)行（Do）：別等 “完美” 再動手，試錯里藏真招

確定 “均衡生產(chǎn)” 計劃后，老鄭沒急著全車間推廣，先選 QST-2 線做試驗。結(jié)果第一天就出岔子：工人習(xí)慣了 “一天只做一種產(chǎn)品”，突然要上午 10 個、下午 10 個，頻頻拿錯零件，效率反降 10%。這像極了很多工廠推改善時的困境 —— 總想著 “一次做對”，卻忘了現(xiàn)場的變數(shù)永遠(yuǎn)比計劃多。但他們沒停手，邊做邊調(diào)：

• 給零件盒貼 “顏色標(biāo)簽”，QST-2 用黃色、STR 用紅色，拿錯率立降一半；

• 寫 “換模傻瓜指南”，拆哪個螺絲、搬哪個模具寫得明明白白，新人照著做也不出錯；

• 每天中午開 5 分鐘 “吐槽會”，工人說 “下午 2 點后易累”，就把換模時間調(diào)到上午。

均衡生產(chǎn)推了一個月，老鄭拿著報表對比：計劃 “每天庫存不超 80 個”，實際 95 個；計劃 “換模 8 分鐘”，實際平均 9.5 分鐘。

有人說 “差不多了”，他卻搖頭：“差 15 個庫存，就是 3000 元資金壓倉庫；差 1.5 分鐘換模，一天多停 2 小時，這哪是‘差不多’？”

檢查從不是看 “做得好不好”，而是用 “數(shù)據(jù)放大鏡” 找 “計劃與實際的差距”：

• 庫存超了，查下去是 QST-1 零件盒沒及時補(bǔ)，工人多領(lǐng) 10 個當(dāng) “備用”；

• 換模慢了，是下午模具發(fā)熱、拆螺絲費勁，得加冷卻步驟。

更重要的是區(qū)分 “偶然” 與 “必然”：停電導(dǎo)致延誤是偶然，連續(xù)三天換模超時就是流程有漏洞。老鄭常說：“檢查別當(dāng)老好人，數(shù)據(jù)不會說謊，差距里藏著下次改進(jìn)的線索。”

04 處理（Act）：把 “臨時經(jīng)驗” 變成 “永久本事”

找到問題后，老鄭做了兩件關(guān)鍵的事：

• 固化經(jīng)驗：把 “顏色標(biāo)簽”“換模指南” 寫成標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書，貼在每條線的機(jī)器上，新人出錯率降到原來的 1/3。這就是 “標(biāo)準(zhǔn)化”—— 把臨時的招，變成所有人能復(fù)用的本事。

• 解決遺留問題：給模具加 5 分鐘冷卻環(huán)節(jié)，換模時間穩(wěn)降到 8 分鐘內(nèi)；給零件盒裝 “限量卡”，最多領(lǐng) 20 個，超了要登記原因。

但處理從不是結(jié)束，而是新的開始。他們發(fā)現(xiàn)冷卻模具時工人沒事干，就利用這 5 分鐘做設(shè)備點檢，順帶解決了 “小故障頻發(fā)” 的問題。這就是循環(huán)的妙處：解決一個問題，挖出下一個，改善像滾雪球般越做越深。

現(xiàn)在車間的循環(huán)還在轉(zhuǎn)：計劃里加了 “每周抽查 3 次標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”，執(zhí)行多了 “新人帶教責(zé)任制”，檢查用上 “庫存預(yù)警系統(tǒng)”，處理時開始優(yōu)化 “客戶急單規(guī)則”。老鄭說：“以前覺得改善是‘搞運動’，現(xiàn)在才明白，就像給鐘表上弦 —— 每天擰一下，走時就準(zhǔn)一點?！?/p>

其實不管是工廠生產(chǎn)還是日常工作，PDCA 的邏輯都很樸素：計劃時算清 “憑什么能成”，執(zhí)行時在試錯中找真招，檢查時用數(shù)據(jù)揪差距，處理時把經(jīng)驗變標(biāo)準(zhǔn)。效率從不是沖出來的，而是這樣一圈圈磨出來的。那些能把循環(huán)轉(zhuǎn)起來的工廠，從來都不會差。

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