在世界飲料市場(chǎng)上，可口可樂(lè)可以說(shuō)是絕對(duì)的巨頭，幾乎它想要做任何飲料生意都是手拿把掐，然而就在最近有媒體曝出，可口可樂(lè)的咖啡生意出現(xiàn)大虧，甚至要賣出自己的咖啡品牌Costa，這到底是怎么回事？

一、連可口可樂(lè)都做不好咖啡了？

據(jù)英國(guó)天空新聞（Sky News）獨(dú)家披露，可口可樂(lè)公司正在與投資銀行拉扎德Lazard合作，評(píng)估出售旗下英國(guó)最大的連鎖咖啡品牌Costa咖啡。

有消息人士透露，目前可口可樂(lè)已與包括私募股權(quán)投資機(jī)構(gòu)在內(nèi)的少數(shù)潛在競(jìng)購(gòu)者進(jìn)行了初步接觸，或在今年初秋提交初始報(bào)價(jià)，但出售決策仍未完全敲定。

英國(guó)分析師指出，此次出售估值可能僅為20億英鎊（約合人民幣192億元），而可口可樂(lè)在2018年收購(gòu)Costa時(shí)花費(fèi)了39億英鎊（約合人民幣376億元），出售Costa咖啡可能會(huì)給可口可樂(lè)帶來(lái)近10億英鎊（約合人民幣150億）的損失。

但似乎這一切都有跡可循。早在今年7月的財(cái)報(bào)會(huì)上，可口可樂(lè)首席執(zhí)行官詹姆斯?昆西（James Quincey）就曾暗示過(guò)Costa的出售計(jì)劃。他表示，“從最初的投資假設(shè)來(lái)看，可口可樂(lè)對(duì)Costa咖啡的投資并未達(dá)到預(yù)期?！?/p>

2018年，可口可樂(lè)以39億英鎊的價(jià)格收購(gòu)Costa咖啡，該交易曾被視為其拓展全球咖啡市場(chǎng)的重要布局。而根據(jù)Costa咖啡提交給英國(guó)公司的最新賬目顯示，2023年該咖啡連鎖的收入為12.2億英鎊（約合人民幣118億元），同比增長(zhǎng)了9%，但依舊低于2018年可口可樂(lè)接管前的13億英鎊。

二、不如意的咖啡生意問(wèn)題出在哪了？

時(shí)過(guò)境遷，Costa 的經(jīng)營(yíng)狀況卻不盡如人意，甚至傳出可口可樂(lè)考慮出售 Costa 的消息。Costa 咖啡生意未達(dá)預(yù)期的背后，我們到底該怎么看呢？

首先，從整個(gè)行業(yè)來(lái)看，中高端咖啡生意普遍艱難。當(dāng)前市場(chǎng)上，中高端咖啡的生意都不太好過(guò)，無(wú)論是此次備受關(guān)注的COSTA，還是之前討論過(guò)的皮爺咖啡，都面臨著類似的困境，高端咖啡正面臨著集體的壓力。隨著咖啡市場(chǎng)的不斷發(fā)展，消費(fèi)者對(duì)于咖啡的選擇日益多樣化。過(guò)去，高端咖啡憑借其獨(dú)特的品牌定位、優(yōu)質(zhì)的咖啡豆和精致的消費(fèi)環(huán)境，吸引了眾多追求品質(zhì)和體驗(yàn)的消費(fèi)者。

然而，如今市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了巨大變化。一方面，咖啡文化的普及使得消費(fèi)者對(duì)咖啡的認(rèn)知更加深入，他們不再僅僅滿足于高端品牌所帶來(lái)的表面光環(huán)，而是更加注重咖啡本身的口感、風(fēng)味以及性價(jià)比。另一方面，新興咖啡品牌的不斷涌現(xiàn)，以更加親民的價(jià)格和創(chuàng)新的營(yíng)銷方式，迅速搶占市場(chǎng)份額，給中高端咖啡品牌帶來(lái)了巨大的沖擊。

以皮爺咖啡為例，其一直以來(lái)以高品質(zhì)的手沖咖啡和濃郁的咖啡文化著稱，但面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，其市場(chǎng)份額逐漸被蠶食。消費(fèi)者在選擇咖啡時(shí)，不再愿意為過(guò)高的品牌溢價(jià)買單，而是更加理性地根據(jù)自身需求和預(yù)算做出決策。這使得中高端咖啡品牌在維持原有定位的同時(shí)，難以吸引新的消費(fèi)者群體，生意自然每況愈下。

其次，傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)與新興市場(chǎng)卻是雙重困境。當(dāng)前最大的問(wèn)題在于，傳統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)美國(guó)，消費(fèi)者的習(xí)慣已經(jīng)成熟，星巴克的位置相當(dāng)穩(wěn)固，其他品牌似乎難以和其抗衡；而在類似于中國(guó)這樣的新興市場(chǎng)，則是陷入了價(jià)格戰(zhàn)的汪洋大海，瑞幸、庫(kù)迪一路高歌猛進(jìn)，讓高端咖啡難以自處。

具體來(lái)說(shuō)，在美國(guó)市場(chǎng)，星巴克經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，已經(jīng)成為了咖啡文化的代表品牌之一。其完善的門店布局、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)以及強(qiáng)大的品牌影響力，使得消費(fèi)者對(duì)其形成了高度的忠誠(chéng)度。消費(fèi)者已經(jīng)習(xí)慣了在星巴克購(gòu)買咖啡，享受其提供的舒適環(huán)境和社交空間。對(duì)于其他高端咖啡品牌來(lái)說(shuō)，想要在美國(guó)市場(chǎng)打破星巴克的壟斷地位，難度極大。

而在中國(guó)市場(chǎng)等新興市場(chǎng)，咖啡消費(fèi)正處于快速增長(zhǎng)階段。瑞幸、庫(kù)迪等本土品牌憑借其敏銳的市場(chǎng)洞察力和靈活的營(yíng)銷策略，迅速崛起。它們通過(guò)大規(guī)模的補(bǔ)貼和促銷活動(dòng)，以極低的價(jià)格吸引消費(fèi)者，迅速擴(kuò)大了市場(chǎng)份額。這種價(jià)格戰(zhàn)對(duì)于高端咖啡品牌來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一場(chǎng)噩夢(mèng)。高端咖啡品牌通常注重品質(zhì)和體驗(yàn)，其成本相對(duì)較高，難以參與到價(jià)格戰(zhàn)中。如果降低價(jià)格，可能會(huì)影響品牌形象和產(chǎn)品質(zhì)量；如果不降價(jià)，則會(huì)失去大量?jī)r(jià)格敏感型消費(fèi)者。在這種兩難的境地中，高端咖啡品牌陷入了困境，難以找到平衡點(diǎn)。

第三，可口可樂(lè)雖強(qiáng)卻也有能力邊界。 可口可樂(lè)作為全球飲料巨頭，其強(qiáng)項(xiàng)在于大規(guī)模生產(chǎn)、分銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋和品牌營(yíng)銷能力，尤其在即飲飲料（如瓶裝咖啡、汽水）領(lǐng)域擁有無(wú)與倫比的優(yōu)勢(shì)。收購(gòu)Costa，本意是希望將這一現(xiàn)制咖啡品牌與自身的渠道網(wǎng)絡(luò)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)“從瓶裝到現(xiàn)制”的全鏈條布局。然而，現(xiàn)制咖啡與即飲飲料的商業(yè)模式截然不同。前者高度依賴門店選址、服務(wù)體驗(yàn)、供應(yīng)鏈效率和本地化運(yùn)營(yíng)，而后者的成功更多依賴于渠道鋪貨和品牌廣告。

可口可樂(lè)的渠道優(yōu)勢(shì)在便利店、超市等零售場(chǎng)景中能有效推廣Costa的瓶裝產(chǎn)品，但對(duì)于Costa現(xiàn)制門店的擴(kuò)張和運(yùn)營(yíng)，幫助有限。更關(guān)鍵的是，可口可樂(lè)的組織文化更偏向于標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)模化，而現(xiàn)制咖啡需要的是靈活性、本地化創(chuàng)新和對(duì)消費(fèi)者細(xì)微需求的快速響應(yīng)。這種文化差異可能導(dǎo)致決策遲緩、創(chuàng)新不足。例如，當(dāng)瑞幸通過(guò)大數(shù)據(jù)精準(zhǔn)分析用戶偏好、快速調(diào)整菜單時(shí)，Costa可能仍需經(jīng)過(guò)復(fù)雜的總部審批流程。此外，可口可樂(lè)的品牌形象與“健康”、“天然”的現(xiàn)代咖啡消費(fèi)趨勢(shì)存在一定錯(cuò)位，這也可能影響消費(fèi)者對(duì)Costa“精品咖啡”定位的認(rèn)同。

第四，Costa到底該如何破局？面對(duì)著市場(chǎng)的變化，Costa需要趕快適應(yīng)市場(chǎng)變革，在努力做好自己原先的精品咖啡的同時(shí)，不斷拓展新的場(chǎng)景，從而找到適合自己的道路。

一方面，在產(chǎn)品方面，Costa應(yīng)繼續(xù)堅(jiān)持對(duì)咖啡品質(zhì)的追求，不斷提升咖啡的口感和風(fēng)味。同時(shí)，可以根據(jù)不同地區(qū)消費(fèi)者的口味偏好，推出本地化的特色產(chǎn)品，滿足消費(fèi)者的多樣化需求。另一方面，在場(chǎng)景拓展方面，Costa可以借鑒其他成功品牌的經(jīng)驗(yàn)，開拓更多的消費(fèi)場(chǎng)景。除了傳統(tǒng)的門店消費(fèi)場(chǎng)景外，可以加強(qiáng)與寫字樓、學(xué)校、機(jī)場(chǎng)等場(chǎng)所的合作，開設(shè)小型咖啡吧或自助咖啡機(jī)，為消費(fèi)者提供更加便捷的咖啡服務(wù)。此外，還可以考慮開展線上業(yè)務(wù)，通過(guò)外賣平臺(tái)和自有APP，為消費(fèi)者提供送貨上門服務(wù)，擴(kuò)大銷售范圍。

可以說(shuō)，可口可樂(lè)的“金字招牌”無(wú)法自動(dòng)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)制咖啡市場(chǎng)的勝利。未來(lái)，誰(shuí)能真正理解并快速響應(yīng)本地消費(fèi)者的真實(shí)需求，誰(shuí)能在品質(zhì)、價(jià)格與體驗(yàn)之間找到新的平衡點(diǎn)，誰(shuí)才能在這場(chǎng)殘酷的咖啡大戰(zhàn)中存活下來(lái)。對(duì)于Costa而言，是時(shí)候放下“高端”的執(zhí)念，以更謙卑、更靈活的姿態(tài)，重新學(xué)習(xí)如何做好一杯“接地氣”的咖啡了。