在快速變化的商業(yè)環(huán)境中，管理者面臨諸多共性難題。本期我們聚焦五個代表性問題：老客戶與新市場，如何兼顧？親力親為與放手授權，如何抉擇？方法很多卻無效，如何破解？管理實踐的最大難點，在于什么？家族企業(yè)二代與父輩，如何有效溝通？陳春花老師逐一解答，特別分享，希望為您的管理實踐帶來新啟發(fā)。

春暖花開

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我們是做傳統(tǒng)食品的，現(xiàn)在想轉型拓展年輕人市場，但是老客戶我們也不想丟，所以就很困擾：怎么能夠在產品創(chuàng)新、玩出新花樣的時候，又能留得住老味道？

陳春花：這確實是一個蠻普遍的問題。根據(jù)我個人的經驗以及陪同企業(yè)成長的實踐，我認為可能要從三個維度去考慮。

第一，將傳統(tǒng)凝練為“經典”。

經典風味的記憶點帶著時代和品牌的痕跡，可以穿越時代。經典的味道、款式或者符號，都能成為記憶的載體，可以讓老客戶一直跟你在一起。如果僅僅是“傳統(tǒng)”，他們有可能就會流失了。因為如果你面向年輕人玩新花樣，老客戶就會覺得你變了，離他很遠了，對他可能就是一個傷害。

如果有了“經典”，我們與老客戶之間，無論是情緒價值還是情感價值其實都確定了。真正的挑戰(zhàn)的確還是在于如何吸引年輕人。

第二，找到與時俱進的價值，讓傳統(tǒng)產品年輕化。

比如我們也服務過一些服裝企業(yè)，那我們考慮的就是：怎么能夠從平均55歲的人買你的衣服降到平均35歲的人也買你的衣服。關鍵在于弄清楚不同年齡群體的真正需求，55歲和35歲的消費者，他們的關注點肯定不一樣。

所以，你就要給自己提一個要求：產品的平均購買年齡一定要降下來。從這個角度去討論，你可能就可以找到與年輕人在一起的與時俱進的價值和產品設計。

第三，找到新玩法，產生互動與體驗價值。

比如通過新渠道、新模式、新組合，我們要用年輕人喜歡的方式來設計商業(yè)模式。

這三點，很多企業(yè)做到位，也確實就轉型轉過來了，而且效果還不錯。

作為中小型企業(yè)，我們要快速發(fā)展，老板是應該下沉到一線親力親為，還是應該制定方向后給員工發(fā)揮空間，在出現(xiàn)偏差時再進行糾偏？哪種做法更好呢？

陳春花：如果我們是個中小型的企業(yè)，坦白講，我們是不太輸?shù)闷鸬?，所以原則上來講，就需要老板親力親為，因為企業(yè)生存的風險和責任只有你一個人能擔。

那么第二個問題，有沒有一種可能是我只管方向，讓年輕人去做？在這個答案上，我們也不敢那么冒險，原因在前面已經說了。但是如果你很想這樣做的話，在三種情況下，你可能是需要考慮的。

第一種情況，你面對的是年輕人市場。

我之前遇到一個學生，他60多歲，他的產品是賣給20多歲的消費者。在那個時候，年輕人都喜歡把頭發(fā)搞得五顏六色，他因為要面對那個市場，也把自己的頭發(fā)搞得五顏六色，還特地戴了一個有框沒鏡片的眼鏡。

來上課的時候，他很認真地看著我說，陳老師，你不覺得我今天有些不同嗎？我說，是很不同，看你像20歲。他說，對了，我就是要把自己從60歲變20歲，因為我要服務20歲的人。但是我沒同意，我說你有20歲的心，但是沒有20歲的經歷。20歲人和60歲人成長的環(huán)境、經歷是不一樣的，你不太能真的知道他是一個什么樣的生活方式，你就很難讓你的產品或者服務符合他。

所以，如果確實是服務很年輕的人群，你可能還真得授權給年輕人。

第二種情況，面對全新的領域。

你做一個客觀的判斷，如果非常明確地知道這個領域很有未來，你很想去試，那我們也建議給年輕人做，你也許可以讓自己輕松一點去欣賞別人，然后讓他把新領域做了。

當然，底線就是你受得起最后做不成的風險。

第三種情況，建立內部孵化機制。

如果你想讓年輕人去做，我們比較建議你在公司內部建一個孵化機制，但是這個孵化的部分有一個很重要的挑戰(zhàn)，就是年輕人也得真金白銀承諾一起來做，用這種方式讓大家更深度地去做責任和承諾。

除了這三種情況，我都建議你回到第一個答案：自己親自做。

企業(yè)內部使用了多套管理方法，但實踐中重復問題不斷，該如何優(yōu)化？

陳春花：組織管理確實面臨這樣的挑戰(zhàn)——方法很多，外部成功案例不斷涌現(xiàn)，管理者從不同渠道學來各種理論和方法，但問題卻重復出現(xiàn)。面對這樣的情況，我估計會有幾個方面需要優(yōu)化。

首先，回歸責任和目標，統(tǒng)一共同語境。

很多時候不是方法過多，而是從未達成過共同的責任、共同的目標和共同的語境。

沒有在責任和目標框架下來討論方法，都是虛假的方法,不可能解決問題。我們對管理方法的要求，就是責任閉環(huán)、目標閉環(huán)，只有閉環(huán)才能檢驗方法。

第二，確定真問題，或者叫挖掘問題。

也就是要在責任和目標框架下，確定與之相關的問題，這些問題解決了才可形成績效的閉環(huán)。

如果不是“真問題”，即便是解決了，新問題還會層出不窮，因為沒有形成價值閉環(huán)，影響目標實現(xiàn)的問題尚未觸碰。

第三，要理解每一套方法本質上是解決什么關鍵問題的。

要真正掌握方法，而不是掌握概念。比如大家常討論的KPI和OKR，這是兩個工具、方法，而且都成功。但是，它們在本質上解決的問題不同：KPI是用以考核可預測、明確的關鍵指標的，是定量的、穩(wěn)定的；OKR則是用來考核未知的、自我判斷的，是定性的、量化里程碑的直接結果指標。

如果你在可量化、可確定的考核里面用OKR，大家就不為結果負責；如果你在不確定的、無法量化的、定性的方向上用KPI, 那也沒用，因為根本不解決問題。

方法可以有多個，也會存在多個，關鍵還是要掌握這三點。

管理在實踐中，最難的點是什么？

陳春花：這是一個有意思的話題，管理在實踐中總是會存在不如人意的地方，究其根本是管理既要面對事（目標與責任），又要面對人（管控與賦能）。

所以，我們也可以說管理實踐中，最難的是兼顧責任目標與人的意義與價值。

特別是數(shù)智技術到來，個體價值崛起，組織績效的影響因素從內部轉移到了外部，不確定成為管理的核心，這三個疊加的變化，加大了管理實踐的難度。

我為此寫了一些書，《管理的常識》、《經營的本質》、《激活個體》、《激活組織》、《共生》、《協(xié)同》、《價值共生》、《協(xié)同共生論》、《組織的數(shù)字化轉型》、《共生理念》等等。

之所以寫了這么多書，就是因為我去到企業(yè)中，大家問我問題，我把問題的答案就寫在書里，每一年都被問，每一年都要求給出答案，書也就寫出來了。

這樣說，并不是讓大家感覺到問題和難點太多了，事實上，在每個不同的發(fā)展階段，面對不同的市場環(huán)境，以及組織成員的不同，實踐中的管理難點是不一樣的。但是，核心是抓住兩個：事與人。

我把企業(yè)發(fā)展定義為四個階段四種類型：創(chuàng)業(yè)階段創(chuàng)業(yè)型企業(yè)、成長階段成長型企業(yè)，發(fā)展階段行業(yè)先鋒型企業(yè)，持續(xù)發(fā)展階段領袖型企業(yè)。

• 創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的難點是如何突破生存瓶頸，管理難點在計劃管理。

• 成長型企業(yè)的難點是如何突破規(guī)模瓶頸，管理難點是在打造懂經營的團隊和績效導向的文化。

• 行業(yè)先鋒型企業(yè)的難點是如何形成組織能力，管理難點加大，既要企業(yè)家具有新的領導力，還要能夠構建內外部的價值網(wǎng)絡，打造核心團隊及各事業(yè)單元職業(yè)經理人團隊，還要打造創(chuàng)新能力。

• 領袖型企業(yè)的難點就更多，要對行業(yè)成長做出貢獻，為伙伴建立事業(yè)平臺，要內外部共生的文化，自進化自學習的組織，對人類福祉和社會進步貢獻，治理結構與透明度、社會責任等等。

我們要根據(jù)自身所處的階段，有針對性地去解決管理實踐的難題，這樣才有可能真正找到解決方案。

在家族企業(yè)中，父親做事強勢，幾乎不和團隊商量，直接通知執(zhí)行。他從不認可我的想法，但對外人的建議卻很容易接受。該如何溝通？

陳春花：這其實還蠻普遍的，我也能體會你的感受，因為我也在陪伴一些二代的學生們。

那種“建議被忽視、想法被否定”的挫敗感，以及“對外人言聽計從”的不公感，本質上來講，還是你們之間沒有建立真正的信任。

可能在他眼里，你還只是他的孩子而不是可以托付的團隊成員，同時他已經養(yǎng)成了自己決策的習慣，并且過去的成功強化了這種決策模式。研究也表明，大部分第一代企業(yè)家對子女的提案往往會本能性駁回，而對第三方專家的意見接受度更高。

那么，該怎么做？我的建議是：

第一，提建議要有理有據(jù)。

每次提建議，你都要站在自己所處的角色立場，而且建議方案不僅要有自己的觀點，還要整合專業(yè)報告、客觀數(shù)據(jù)或者專家意見，要有理有據(jù)。

第二，可以尋找長輩信任的第三者作為推薦者。

有了建議之后，不要急著給出去，你可以先征詢其他人的意見，看看這個建議是不是值得，也就是讓建議變得正式化，并且盡可能再找一個第三方來佐證這個建議是非常有意義的。

第三，建議本身需要基于長輩能夠理解、所關注的問題和擅長的表達方式。

也就是說，要能夠與長輩建立共鳴，而且以他為標桿，先共識，再建議。

第四，選擇合適的溝通時間和場地。

一定要在正式的工作場合進行正式溝通。

最后一點最重要，要從內心敬仰長輩。

真正理解他的壓力和期望，真正理解公司成功的關鍵因素以及文化價值觀。想清楚之后，你還要告訴他，讓他知道。只有真正的對話，才可以有信任。

如果你能夠努力進行這些調整，應該就會有一些改變。（本文完）

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