在過去的十余年里，成守正目睹了眾多國內(nèi)第一代民營企業(yè)家管理權(quán)的“交接時(shí)刻”，從國內(nèi)大型民營企業(yè)到中小型制造業(yè)工廠，他將這一過程比作一家百年家族企業(yè)必須跨越的一道坎。

企業(yè)管理權(quán)的交接過程，總是交織著各種情緒和矛盾。他說，其中既有企業(yè)一代的憂慮和不信任，也有“企二代”的內(nèi)心掙扎，以及與原有管理班底之間的矛盾等。

成守正是羅盛咨詢的領(lǐng)導(dǎo)力咨詢顧問，主要負(fù)責(zé)智能制造、工業(yè)科技、金融科技等領(lǐng)域的咨詢業(yè)務(wù)，至今已為150余家大型企業(yè)提供過咨詢意見和人才解決方案。羅盛咨詢是一家全球性咨詢公司，自1996年在上海成立辦公室以來，提供的咨詢服務(wù)主要包括CEO/董事會咨詢、高管繼任規(guī)劃、家族企業(yè)咨詢等。

成守正曾遇到過的一個(gè)案例：一名東北的“企二代”從家族企業(yè)中獲得了數(shù)千萬元資金并投向了商業(yè)地產(chǎn)，但最終幾乎血本無歸。因?yàn)檫@樣的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，這名“企二代”內(nèi)心十分愧疚，對于能否接班也缺乏底氣。但這名“企二代”并沒有因此沉淪，而是在第二次獨(dú)立創(chuàng)業(yè)中證明了自己。

他說：“相比企業(yè)第一代，‘企二代’擁有更廣闊的全球視野和更系統(tǒng)的管理理念。他們既能深入一線車間，也能適應(yīng)董事會的職位。當(dāng)然，由于與企業(yè)第一代有著完全不同的成長環(huán)境，‘企二代’在接班過程中，依舊面臨著重重挑戰(zhàn)?！?/p>

沒有把握的管理權(quán)交接

“雖然兒子的數(shù)字化運(yùn)營能力肯定強(qiáng)于我，但他的運(yùn)營管理能力，我心里始終沒有把握?！?/p>

去年，在與上海一家民營企業(yè)董事長就家族接班話題進(jìn)行溝通時(shí)，該名董事長直截了當(dāng)?shù)叵虺墒卣磉_(dá)了上述觀點(diǎn)。盡管心存擔(dān)憂，但他依然希望將企業(yè)的管理權(quán)交給自己的孩子。為此，這位董事長希望尋找一名職業(yè)經(jīng)理人協(xié)助兒子完成管理權(quán)的交接。

這種略顯矛盾的心理并非只出現(xiàn)在一名“企一代”身上。在與眾多“企一代”溝通過程中，成守正就發(fā)現(xiàn)，大量中國家族企業(yè)的“企一代”已進(jìn)入退居二線的年齡，他們非常希望子女能獨(dú)立經(jīng)營好“自己打下的江山”，維護(hù)家族利益，但又沒辦法完全放心地交班。

在成守正看來，“企二代”在接班過程中，最容易讓“企一代”擔(dān)憂的是管理理念與原有管理班底的理念產(chǎn)生沖突。

一方面，在江浙一帶，由于父輩對教育的重視，絕大部分“企二代”通常擁有優(yōu)質(zhì)的海內(nèi)外學(xué)習(xí)背景，企業(yè)管理思維更加現(xiàn)代化和多元化。例如，大量“企二代”不再簡單地希望通過某一項(xiàng)投資決策在短期內(nèi)掙100萬元，而是會充分考慮能否給集團(tuán)的生態(tài)鏈上游帶來正向反饋，進(jìn)而帶動集團(tuán)上下游獲取更長遠(yuǎn)的潛在利益。

另一方面，“企二代”的新想法在遇到原有管理班底時(shí)，通常會面臨難以推進(jìn)的困境。他表示，“企一代”通常與原有管理班底共同經(jīng)歷了多年打拼，彼此之間建立了深厚的信任，甚至在企業(yè)內(nèi)形成了“一言堂”的現(xiàn)象。“年輕的‘企二代’在接手后，面對的都是如長輩般的管理層，因此新戰(zhàn)略想法在設(shè)定和執(zhí)行落地時(shí)，可能會遭到質(zhì)疑?！?/p>

為了能讓原有管理班底信任年輕的“企二代”，成守正觀察到，國內(nèi)大量“企一代”會選擇讓“企二代”接手一項(xiàng)規(guī)模較小、能單獨(dú)推進(jìn)且具有創(chuàng)新性的業(yè)務(wù)，從而讓“企二代”逐步在集團(tuán)內(nèi)建立威望，最后再逐步推進(jìn)管理權(quán)的交接。

成守正表示：“從全球范圍來看，家族企業(yè)從一代向二代傳承的過程中，為了避免家族財(cái)富流失，絕大多數(shù)都會選擇讓子女繼承企業(yè)管理權(quán)。目前，中國絕大部分家族企業(yè)也正處于從一代向二代傳承的時(shí)期，‘企二代’能否順利接班以及他們的表現(xiàn)，將決定大量家族企業(yè)的命運(yùn)?！?/p>

引入外部管理者的必要性

幾年前，羅盛咨詢對眾多歐洲長青家族企業(yè)（如溫德爾集團(tuán)、普伊格集團(tuán)、保時(shí)捷等）進(jìn)行了一項(xiàng)調(diào)研。結(jié)果顯示，從第三代開始，十家家族企業(yè)中，有八家任命了非家族成員來擔(dān)任首席執(zhí)行官。

在與歐洲家族企業(yè)的溝通中，成守正通常直接與外聘的高管職業(yè)經(jīng)理人溝通，而家族企業(yè)的家族成員一般都在幕后，不直接插手。

在他的觀察中，世界范圍內(nèi)，對于長期多代傳承的成熟家族企業(yè)，子女傳承已不再是普遍現(xiàn)象，而是將企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)交給外部職業(yè)經(jīng)理人成為主流。當(dāng)然，家族企業(yè)的財(cái)富仍然掌控在家族成員手中。

對于這一現(xiàn)象的原因，成守正認(rèn)為，如果僅依靠有家族血脈的成員去管理企業(yè)，家族成員的管理思維很難跟上時(shí)代的步伐。相比之下，通過更加廣泛的市場篩選，可以持續(xù)引進(jìn)優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人來促進(jìn)家族企業(yè)的長久繁榮。

基于歐美家族企業(yè)的傳承特點(diǎn)，成守正判斷，隨著中國商業(yè)發(fā)展越來越成熟以及家族企業(yè)傳承時(shí)間的增加，國內(nèi)將越來越多地出現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人負(fù)責(zé)家族企業(yè)管理的現(xiàn)象。

只是，當(dāng)前國內(nèi)較多家族企業(yè)的“企一代”對空降高級職業(yè)經(jīng)理人的成功率缺乏信心。此前，多名“企一代”就向成守正明確反饋：“即使自己已退居二線且企業(yè)引進(jìn)了職業(yè)經(jīng)理人，但有時(shí)仍會忍不住插手企業(yè)管理，或跳過職業(yè)經(jīng)理人詢問下屬關(guān)于企業(yè)的各方面情況。”

成守正表示，整體上，國內(nèi)大量家族企業(yè)缺乏明確的家族憲章、規(guī)范的家族辦公室設(shè)置或家族事務(wù)管理制度，導(dǎo)致企業(yè)陷入“人治”而非“法治”的狀態(tài)。這種情況下，家族企業(yè)甚至可能混淆了“家族”和“企業(yè)”的概念，這種混淆可能導(dǎo)致內(nèi)外矛盾加劇，家族內(nèi)部出現(xiàn)沖突。

|對話|

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：“企二代”在接班后，最有可能遇到哪些問題？

成守正：中國的傳統(tǒng)家族企業(yè)通常過度強(qiáng)調(diào)家族整體利益，家族的統(tǒng)一意志可能會壓制個(gè)體成員的自主意愿與發(fā)展，尤其當(dāng)?shù)诙蓡T接班后，這種矛盾更加凸顯。家族利益高于個(gè)人志向的模式可能導(dǎo)致接班人被迫接手家業(yè)，而非出于個(gè)人真實(shí)意愿，產(chǎn)生“如果自主創(chuàng)業(yè)失敗，我只能回家繼承家業(yè)”的心理壓力。

相應(yīng)地，“企二代”在接班后，可能會缺乏包括戰(zhàn)略投資、管理創(chuàng)新、運(yùn)營執(zhí)行等各方面的實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)，難以與企業(yè)創(chuàng)始一代的經(jīng)歷及經(jīng)驗(yàn)相比肩。另一方面，由于經(jīng)驗(yàn)的缺乏，在企業(yè)內(nèi)部也沒有自己的班底，可能難以服眾。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：中國“企一代”在選擇繼承人時(shí)，你有哪些建議？

成守正：需要優(yōu)先明確，家族企業(yè)在傳承時(shí)的核心原則是確保企業(yè)的穩(wěn)健運(yùn)營，以期保持長期增長，這是家族能夠長期獲益的前提。

因此，在中國家族企業(yè)面臨傳承選擇的當(dāng)下，為了實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)的長期穩(wěn)健運(yùn)營，當(dāng)務(wù)之急是完善企業(yè)的治理模式，區(qū)分管理層和董事會的職責(zé)。要讓家族成員們意識到，家族企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)是保持企業(yè)健康。鑒于此，若管理能力不足以支持企業(yè)長期發(fā)展的家族成員應(yīng)該退出管理層，轉(zhuǎn)而由專業(yè)的商業(yè)人士和富有經(jīng)驗(yàn)的獨(dú)立董事們負(fù)責(zé)企業(yè)管理。與此同時(shí)，家族成員持有企業(yè)股份，通過董事會對公司戰(zhàn)略進(jìn)行指導(dǎo)，這樣既可確保企業(yè)的健康發(fā)展，又可保障家族成員的收益。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：為了能順利接手家族企業(yè)，“企二代”應(yīng)該具備哪些特質(zhì)？

成守正：在日常工作和生活中，我接觸過大量“企二代”，他們實(shí)際上并非紈绔子弟。人際交往中，他們非常擅長洞察人際關(guān)系；工作中，他們擁有更高的職業(yè)發(fā)展平臺，每天汲取大量最前沿的商業(yè)知識，也知道如何爭取企業(yè)利益最大化。

為了進(jìn)一步促進(jìn)家族企業(yè)的發(fā)展，整體上還需要從兩方面出發(fā)提升“企二代”的接班能力。

一方面，應(yīng)該注重“企二代”的潛力，而非既有經(jīng)驗(yàn)。領(lǐng)導(dǎo)力并非與生俱來的天賦特質(zhì)，而是更多地依賴于系統(tǒng)性的培養(yǎng)發(fā)展與機(jī)會獲取。鑒于此，企業(yè)應(yīng)避免僅根據(jù)當(dāng)前的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰磉x定培養(yǎng)對象，而更應(yīng)該著眼于目標(biāo)對象的成長潛力。

另一方面，企業(yè)也必須為“企二代”提供足夠的準(zhǔn)備空間與資源幫助。

其一，可以安排家族成員在家族投資組合中的不同公司輪崗，或安排他們到外部公司工作，甚至讓他們向其他家族企業(yè)的高管學(xué)習(xí)，以幫助家族成員獲得外部視角。這些經(jīng)歷可以增強(qiáng)未來領(lǐng)導(dǎo)者的自主性和責(zé)任感，同時(shí)幫助他們?nèi)胬斫鈽I(yè)務(wù)運(yùn)作和決策過程，豐富他們的企業(yè)經(jīng)驗(yàn)。

其二，培養(yǎng)家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅是讓家族繼任者做好準(zhǔn)備，同時(shí)應(yīng)設(shè)想不同人才如何適應(yīng)企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)，進(jìn)而提前布局，打造無縫銜接的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)。這種方式可以保持組織的韌性，以防出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者因意外離職而讓公司措手不及。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：歐美百年家族企業(yè)的管理權(quán)交接主要呈現(xiàn)出哪些特點(diǎn)？

成守正：歐美家族企業(yè)權(quán)力交接通常體現(xiàn)出以下幾個(gè)顯著特點(diǎn)：

一是提前布局領(lǐng)導(dǎo)力的繼承與培養(yǎng)。成功的家族企業(yè)往往非常注重培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)人才，并提前規(guī)劃繼任安排。這意味著家族成員很早就能獲得各種領(lǐng)導(dǎo)角色的實(shí)踐機(jī)會，從而保證領(lǐng)導(dǎo)權(quán)交接時(shí)不會出現(xiàn)空白或斷層，企業(yè)運(yùn)營也能順暢持續(xù)。

二是堅(jiān)持能力導(dǎo)向和高標(biāo)準(zhǔn)要求。在挑選繼承者時(shí)，歐美家族企業(yè)往往非常注重能力與才干，而非簡單的血緣關(guān)系。他們通常會主動設(shè)定較高的選拔標(biāo)準(zhǔn)，以確保繼任者的能力不僅滿足當(dāng)前崗位需求，更能夠勝任未來更具挑戰(zhàn)性的經(jīng)營環(huán)境，從而保障企業(yè)的長期健康發(fā)展。

三是兼顧個(gè)人發(fā)展與家族整體利益。這些企業(yè)強(qiáng)調(diào)在家族成員個(gè)人目標(biāo)與家族整體利益之間取得平衡。他們鼓勵成員通過獨(dú)立創(chuàng)業(yè)、社會公益及多元化職業(yè)經(jīng)歷等方式實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，這樣不僅有利于成員自身成長，也能增強(qiáng)家族的整體凝聚力和穩(wěn)定性。

四是實(shí)行公正靈活的治理機(jī)制。成功的家族企業(yè)通常設(shè)立明確且靈活的治理結(jié)構(gòu)，在決策過程中既體現(xiàn)公平性，也強(qiáng)調(diào)效率和執(zhí)行力。他們通過完善的溝通機(jī)制，使家族成員能就戰(zhàn)略方向形成統(tǒng)一意見，確保企業(yè)在面對復(fù)雜市場和家族內(nèi)部不同意見時(shí)能夠迅速而有效地作出決策。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：如果家族企業(yè)決定引進(jìn)外部管理者，應(yīng)該如何看待外部管理者和“企二代”應(yīng)扮演的角色？

成守正：從領(lǐng)導(dǎo)力的角度看，家族企業(yè)與一般的企業(yè)之側(cè)重點(diǎn)應(yīng)該是一樣的。與其為了安排資質(zhì)不齊的家族成員進(jìn)入企業(yè)而承擔(dān)經(jīng)營不善的風(fēng)險(xiǎn)，不如雇傭最優(yōu)秀的候選人來擔(dān)任管理、治理和顧問等各種職位，無論候選人來自家族內(nèi)部或外部，只要勝任就任用。只要完善了企業(yè)的治理機(jī)制，也不必?fù)?dān)心家族企業(yè)的收益會落入他人之手。

中國的家族式民營企業(yè)需破除“經(jīng)營必須在我”的思想，理解并不一定要讓家族“血緣”把握住經(jīng)營權(quán)才算是傳承。從外部聘請專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，在內(nèi)部打造領(lǐng)導(dǎo)力供應(yīng)鏈，提升企業(yè)的整體領(lǐng)導(dǎo)力，是企業(yè)得以健康傳承的關(guān)鍵。

沒有人可以預(yù)測未來，不過長青的家族企業(yè)總是向前看，預(yù)測可能發(fā)生的商業(yè)轉(zhuǎn)型和變革，并為各種預(yù)期和意外事件做準(zhǔn)備。從外部不斷地引入具備新技能的新人才，讓這些了解最新市場情況的人為企業(yè)提供最新的商業(yè)視角，讓企業(yè)能夠一直保持在時(shí)代趨勢的前沿，并且根據(jù)最新形勢不斷地調(diào)整人才策略與技能組合。這就是家族企業(yè)引入外部管理者所能發(fā)揮的最積極的作用。

（作者 田進(jìn)）

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田進(jìn)

大國資新聞部記者 關(guān)注宏觀經(jīng)濟(jì)以及人社部相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策。擅長細(xì)節(jié)深度寫作。