2000年，比爾·蓋茨把皇座交給了同學(xué)史蒂夫·鮑爾默，拉開了微軟“失去的十年”的黑暗序幕。

鮑爾默（Steve Ballmer）是蓋茨在哈佛的同學(xué)，兩人同住一層宿舍樓。后來蓋茨退學(xué)去創(chuàng)辦微軟，鮑爾默則按部就班畢業(yè)找工作，在外面混了幾年后，在1980年被蓋茨請到了冉冉升起的微軟，成為公司的第30名員工。他身高1米96，雄壯魁梧，膀大腰圓，蓋茨站在他旁邊簡直就是一條細(xì)狗。

年輕時(shí)的蓋茨和鮑爾默，1984年

蓋茨傳位給跟自己年齡相仿的鮑爾默，約等于四爺傳位給十三爺，屬于“兄終弟及”。那會兒的微軟在硅谷可是如日中天—— Google尚未崛起，亞馬遜還在襁褓，蘋果剛迎回喬布斯，Linux生態(tài)被壓制，WinTel聯(lián)盟打遍天下無敵手——翻開古今中外的商業(yè)史，這種班反而是最難接的。

不出意料，鮑爾默在接班后就帶著微軟，陷在了無法自拔的“舊戰(zhàn)場”中。

跟個(gè)人富豪大多希望自己的孩子“守住家業(yè)”、千萬別創(chuàng)業(yè)不同，商業(yè)世界不進(jìn)則退，大企業(yè)的接班人通常都被寄予“開拓新戰(zhàn)場”的使命。但微軟的成功包袱過于沉重，鮑爾默給自己選的核心戰(zhàn)場，是守住微軟傳統(tǒng)的Windows和Office業(yè)務(wù)，因?yàn)樗鼈兪俏④浀摹皣尽?，是最重要的搖錢樹。

對于開拓“新戰(zhàn)場”，鮑爾默心不在焉，進(jìn)入戰(zhàn)場的時(shí)間幾乎都嚴(yán)重晚于對手：微軟2001年進(jìn)入游戲主機(jī)領(lǐng)域，距離索尼推出PlayStation已經(jīng)過去了7年時(shí)間；在2007年推出了Zune播放器，距離喬布斯發(fā)布iPod已經(jīng)過去了6年；在2009年殺進(jìn)了搜索戰(zhàn)場，這會兒Google都吃過10周歲生日蛋糕了。

有些“新戰(zhàn)場”，是微軟倉皇應(yīng)對競爭而卷入的：智能手機(jī)誕生后，iOS和Android等開始威脅微軟在操作系統(tǒng)領(lǐng)域的霸主地位，2010年微軟推出Windows Phone操作系統(tǒng)來反擊；喬布斯發(fā)布iPad后，傳統(tǒng)筆記本市場受到?jīng)_擊，微軟隨后推出Surface來應(yīng)對——WP操作系統(tǒng)徹底失敗，Surface也難言成功。

從2005年開始，微軟首席架構(gòu)師Ray Ozzie在內(nèi)部一直推動微軟重點(diǎn)轉(zhuǎn)向云計(jì)算業(yè)務(wù)，但鮑爾默一直“緩慢且謹(jǐn)慎”，直到2010年微軟的Azure云計(jì)算才算正式落地，比亞馬遜AWS幾乎晚了8年，Ray Ozzie最后也負(fù)氣離職[1]。盡管鮑爾默對云計(jì)算的態(tài)度在之后變得積極，但在他眼里，云計(jì)算跟Xbox、Zune、Bing等業(yè)務(wù)一樣，都不是“主戰(zhàn)場”。

那什么是企業(yè)的“主戰(zhàn)場”？很簡單，一把手投入80%以上精力的才算。

鮑爾默的所有精力，幾乎都花在了Windows和Office這兩個(gè)老業(yè)務(wù)上，試圖保住這兩只下金蛋的鵝。鮑爾默在擔(dān)任CEO期間，微軟的年化利潤增速是16.1%，甚至比韋爾奇（11.2%）執(zhí)掌GE時(shí)還高，但這些利潤基本來自Windows和Office，市場并不認(rèn)同，微軟市值在鮑爾默執(zhí)政的14年期間下跌了40%。

戰(zhàn)術(shù)勤奮和利潤增長，掩蓋了戰(zhàn)略的巨大失誤。鮑爾默雖然保住了Win和Office在桌面PC上的地位，但忽略了錯(cuò)失了其他終端的崛起，導(dǎo)致微軟產(chǎn)品在終端設(shè)備（包括PC、手機(jī)和平板）中的滲透率從最高的90%降低到了20%。硅谷當(dāng)時(shí)的共識是：“現(xiàn)在的微軟有點(diǎn)像1990年左右的IBM?！?/p>

意識到危險(xiǎn)的蓋茨重新返場，強(qiáng)硬地逼著老同學(xué)鮑爾默退休，并親自挑選了印度裔高管、負(fù)責(zé)微軟云計(jì)算業(yè)務(wù)的薩提亞·納德拉接班CEO。納德拉此前從未參與過微軟核心的Windows和Office業(yè)務(wù)，因此這一人事安排等于公開宣告：微軟要向“舊戰(zhàn)場”告別了，而下一個(gè)主戰(zhàn)場是云計(jì)算。

蓋茨力挺納德拉“登基”，2014年

事后證明，云計(jì)算市場水大魚大，規(guī)模接近上萬億美金，過去10年增長了5倍，相比之下全球使用Win終端的數(shù)量下降了3%。而納德拉也被證明是一個(gè)優(yōu)秀的指揮官，在他執(zhí)政的10年里，微軟市值從3000多億美金最高漲到了3萬億美金，而且成功押注OpenAI，拿到了下一個(gè)時(shí)代的門票。

因此，對一家企業(yè)來說，“戰(zhàn)場定位能力”是所有戰(zhàn)略能力里面最重要的一個(gè)，能否找到值得投入大兵團(tuán)作戰(zhàn)的主戰(zhàn)場，決定企業(yè)能否穿越周期。反過來，一旦企業(yè)困在“舊戰(zhàn)場”上無法脫身，寶貴的戰(zhàn)略資源就如同索姆河戰(zhàn)場上沖鋒的年輕士兵，在無盡的塹壕戰(zhàn)中被一茬茬地消耗殆盡。

卷入“舊戰(zhàn)場”，還是奔赴“新戰(zhàn)場”？這個(gè)問題縈繞在中國大多數(shù)商業(yè)巨頭掌舵者的腦子里。他們在過去的30個(gè)月時(shí)間里，陸續(xù)做出了自己的選擇。

01

客觀來講，中國的大型科技企業(yè)——尤其是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，是目前全世界最“好戰(zhàn)”的商業(yè)群體。

在過去的二十多年了，互聯(lián)網(wǎng)大小巨頭們點(diǎn)過搜索的烽火，也燃過團(tuán)購的狼煙；它們把網(wǎng)約車打成了代理之戰(zhàn)，又把共享單車打成了焦土之戰(zhàn)；它們在移動支付上搞閃電突襲，在本地生活上玩十面埋伏，在短視頻和直播上策劃大兵團(tuán)決戰(zhàn)；它們在電子商務(wù)的壕溝前持久拉鋸，也在社交軟件的城墻下留下無數(shù)的嘆息和遺憾。

在每個(gè)科技巨頭掌門人的夢里，自己都像101那樣披著軍大衣，沉吟道：“劉亞樓你記一下，我做如下部署調(diào)整……。”但伴隨著格局穩(wěn)定、創(chuàng)新趨緩、滲透率見頂?shù)纫蛩?，仗其?shí)是越打效率越低的，但對有著嚴(yán)重路徑依賴的中年老板們來說，不打不舒服，不打不安心，不打就不分泌多巴胺。

比如在2022年后，電商的新老巨頭們圍繞著“低價(jià)”這個(gè)策略又展開了一次新的“五軍之戰(zhàn)”，但在砸了幾百個(gè)億之后，各家的市場份額幾乎沒有任何變化，反而引起社會層面的巨大反彈。到了2024年下半年，各家偃旗息鼓，“僅退款”等也在上個(gè)月退場，這場無效的戰(zhàn)爭只維持了不到兩年時(shí)間。

賬戶余額是人生最好的老師。中年疲憊的大小互聯(lián)網(wǎng)公司們開始陸續(xù)收縮陣線，思考自己的“主戰(zhàn)場”到底應(yīng)該是哪一個(gè)？

轉(zhuǎn)變最堅(jiān)決的是阿里。跟當(dāng)年的微軟一樣，阿里也用人事調(diào)整宣告了“主戰(zhàn)場”的變化——從押注消費(fèi)升級變成了“用戶為先，AI驅(qū)動”，加上擁有阿里云、Qwen開源家族、夸克等一系列新老兵器，以及平臺監(jiān)管告一段落，整個(gè)公司精氣神兒在過去12個(gè)月里出現(xiàn)了天翻地覆的變化。

馬云現(xiàn)身阿里云谷，2025年

字節(jié)是過去十年中國增速最快的科技巨頭，但這幾年也一直在聚焦，陸續(xù)脫離了教育、游戲、VR硬件等“舊戰(zhàn)場”，把精力逐步收縮到抖音電商和TikTok等核心賽道上，而AI革命爆發(fā)后，字節(jié)迅速將其納為新的“主戰(zhàn)場”，投入巨量資源，圈內(nèi)更是流傳著張一鳴熬夜看論文等一系列典故。

騰訊盡管說的少，但對AGI的重視也是前所未有，馬化騰在ChatGPT問世后的第一時(shí)間就將其比做“幾百年不遇、類似發(fā)明電的工業(yè)革命一樣的機(jī)遇”，其核心的社交、游戲也會是第一波被AI重塑的行業(yè)。因此騰訊盡管對外宣傳少，但囤卡囤人毫不手軟，一出手便是雷霆之勢，這從“元寶”上就可見一斑。

盡管AGI成了巨頭們戰(zhàn)略選擇的最大公約數(shù)，但它并非唯一的主戰(zhàn)場。

首先是外部環(huán)境最特殊的華為。華為盡管在大模型領(lǐng)也有深厚積累（盤古），但它的“主戰(zhàn)場”其實(shí)是下面這三個(gè)：芯片（芯片&制造&設(shè)備）、操作系統(tǒng)（鴻蒙）和GPU（昇騰），這三個(gè)戰(zhàn)場都屬于“信息基建”，它們能決定華為通信設(shè)備、終端、云計(jì)算等核心業(yè)務(wù)的生死，必須是最高優(yōu)先級。

人頭攢動的新凱來展臺，2025年

所以從這個(gè)角度看，新能源汽車從一開始就必然不是華為的“主戰(zhàn)場”——造車成功，華為營收增加的幅度也有限，但敵人數(shù)量會多10倍，包括一部分稅收就業(yè)受影響的地方政府；但如果芯片生態(tài)、操作系統(tǒng)生態(tài)和GPU生態(tài)都能突破，華為不光能解決自己的生死攸關(guān)問題，盟友和客戶更是會多100倍。

理解了這一點(diǎn)，我們就明白余承東其實(shí)是被捆住了一條胳膊參戰(zhàn)，還能打成這樣已屬不易。

拼多多也是一樣，它的主戰(zhàn)場是海外全球化，尤其是執(zhí)有Temu這根鋒利的長矛，刺穿了大部分國家的語言和文化隔閡，這幾年也正是Temu奠定全球地位的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，應(yīng)對關(guān)稅貿(mào)易戰(zhàn)的沖擊需要集中100%的注意力，對大模型和AGI革命，黃錚大概率會奉行段永平教他的“敢為天下后”的策略。

同樣，海外全球化也是比亞迪、寧德、大疆這些公司的首要任務(wù)。這些企業(yè)身后的追趕者普遍都離著它們有兩三個(gè)身位，但在它們的身前，卻是一堵越來越高的逆全球化之墻，能否繞開這堵墻，是它們能否成為豐田三星這種真正的國際巨頭的關(guān)鍵。

所以，從ChatGPT問世，到“小院高墻”變本加厲，再到川普上臺，過去的30個(gè)月里全球科技行業(yè)既迎來了“大革命”的爆發(fā)，又感受到了貿(mào)易逆流的沖擊，身在其中的中國科技巨頭們，紛紛揮別了一個(gè)又一個(gè)的舊戰(zhàn)場，把戰(zhàn)略聚焦到人工智能、信息基建、海外全球化這三個(gè)“主戰(zhàn)場”上。

歷史上，無論是革命隊(duì)伍還是商業(yè)隊(duì)伍，“目標(biāo)”和“信仰”都是發(fā)揮凝聚力和戰(zhàn)斗力的最大倍增器。因此如果一家公司找到了一片新的、可馳騁的千里沃野，上空還懸浮著一個(gè)崇高迷人的愿景，那是一種幸運(yùn)。而如果公司舊的核心業(yè)務(wù)還能守住，能穩(wěn)定地給新業(yè)務(wù)提供糧草，那就簡直是一種奢侈了。

而相比之下，還有很多公司，它們或是主動，或是被動地被困在了一個(gè)個(gè)的“舊戰(zhàn)場”上。

02

當(dāng)看到京東發(fā)起新的一輪“外賣大戰(zhàn)”的新聞時(shí)，很多人會感覺到一陣恍惚。

我讀研究生時(shí)，在交大電院5號樓熬夜做實(shí)驗(yàn)，錯(cuò)過飯點(diǎn)兒，只能叫外賣，打開一個(gè)叫ele.me的網(wǎng)站，點(diǎn)一份雞蛋灌餅，餓了么一個(gè)聯(lián)合創(chuàng)始人騎著個(gè)破自行車，搖搖晃晃地給我送到樓下，一問才知道是配送員都排滿了，商家自己也沒空，只好自己送——這一幕發(fā)生在2010年，距今已經(jīng)15年了。

在這些年里，“外賣戰(zhàn)爭”早已塵埃落定，市場被美團(tuán)和餓了么七三切分。盡管商家、騎手和消費(fèi)者都頻繁有抱怨的聲音，但外賣業(yè)務(wù)本身并不是暴利業(yè)務(wù)，美團(tuán)和阿里都把它變成了一種高頻的流量入口，通過其他業(yè)務(wù)如支付、酒旅、機(jī)票等來賺錢——當(dāng)然，這本身可能也是一種構(gòu)建護(hù)城河的策略。

因此，在其他巨頭都駛向新大陸時(shí)，京東卻沖進(jìn)了舊戰(zhàn)場，這背后肯定是某種難言之隱。

事實(shí)上，京東和美團(tuán)打的不是“外賣大戰(zhàn)”，打的其實(shí)是“即時(shí)零售”。在這個(gè)戰(zhàn)場上，美團(tuán)的非餐飲品類訂單數(shù)量快速膨脹，目前已經(jīng)突破了1800萬單/天，大到可以威脅京東腹地的量級，所以后者不得不重現(xiàn)下場啟動塵封已久的外賣戰(zhàn)爭，圍魏救趙。

厲兵秣馬的新一輪“外賣大戰(zhàn)”，2025年

因此，昔日在“東興局”上端坐馬化騰兩側(cè)的劉強(qiáng)東和王興，他們的位置并非表面上的那樣：在道德和輿論的高點(diǎn)上，京東是在進(jìn)攻，但在商業(yè)和戰(zhàn)略的隘口前，京東卻是在防御。美團(tuán)從戰(zhàn)術(shù)上看是被動的，但從戰(zhàn)略上看又是主動的。

但這場“即時(shí)零售”的大戰(zhàn)，又是一次中國電商和零售行業(yè)無休無止漫長戰(zhàn)爭的延續(xù)。

過去二十多年，電商參賽選手們從電腦網(wǎng)頁，打到手機(jī)終端；從“千人千面”，打到“流量推薦”；從中產(chǎn)消費(fèi)升級，打到下沉低價(jià)優(yōu)先；從快遞的配送站，打到網(wǎng)紅的直播間；從前置后置的倉庫角落，打到社區(qū)商販的攤位門前；從剁手黨們的百貨數(shù)碼大家電，打到搬磚牛馬的咖啡奶茶拼好飯。

淮海戰(zhàn)役打完后，毛主席斷言道：長江以北，再??戰(zhàn)。但類似的“再無大戰(zhàn)”的歷史節(jié)點(diǎn)，中國電商從業(yè)者們等了二十年也沒有等到。在京東美團(tuán)的即時(shí)零售大戰(zhàn)爆發(fā)后，另一個(gè)相關(guān)方阿里也不出意外地被卷了進(jìn)來，不僅餓了么啟動“百億補(bǔ)貼”來應(yīng)對，淘寶閃購也提前上線，魏蜀對壘又變成三國混戰(zhàn)。

在選手們摩拳擦掌的同時(shí)，需要警惕的是：這片“舊戰(zhàn)場”，會不會分散企業(yè)對真正戰(zhàn)略方向的關(guān)注度和投入度？

在電商戰(zhàn)場外，AI Agent（代理/助手/智能體）正在以指數(shù)級的速度進(jìn)化，“Agent會重塑人類消費(fèi)形態(tài)”已經(jīng)成了業(yè)內(nèi)少數(shù)人的共識。OpenAI的Operator，亞馬遜的“Buy For Me”、Perplexity的“Buy With Pro”等工具都是對這一趨勢的嘗試，盡管這些工具目前還遠(yuǎn)不夠完美——當(dāng)然，等完美的時(shí)候就晚了。

如果未來，每一個(gè)消費(fèi)者都擁有購物Agent、訂餐Agent、出行Agent、玩樂Agent、搶票Agent、薅羊毛Agent、給女朋友挑禮物Agent……的時(shí)候，無數(shù)個(gè)人AI助手跟商家甚至工廠的AI客服直接對接，選品、比價(jià)、定制、下單、售后都由AI來完成，大幅解放人的精力，平臺的廣告位賣給誰呢？

當(dāng)然，上面這一幕目前并沒有發(fā)生，但歷史告訴我們：萬一發(fā)生了，能抓住“大革命”里新機(jī)會的，大概率不是那些被困在“舊戰(zhàn)場”上的人。

誠然，搶在零售被AI重塑前，拿下“最后一公里”配送網(wǎng)絡(luò)的話語權(quán)，將其變成任何潛在“顛覆”都無法繞開的人肉護(hù)城河，這是個(gè)誘人的目標(biāo)。但這次即時(shí)零售大戰(zhàn)中，進(jìn)攻方用的最頻繁的武器仍然是“補(bǔ)貼”，并沒有類似拼多多和抖快電商崛起時(shí)的全新模式，這種打法很難改變存量格局。

美團(tuán)最難應(yīng)付的，是某種它沒見過的新玩法，比如抖音用短視頻來做到店。除此之外，美團(tuán)對任何老攻擊手段都能嫻熟應(yīng)對。在過去十年里，它的對手們嘗試過幾乎所有的方法，都未能打敗它。這家公司隱藏在紙面之外的天賦是：它善于持續(xù)消耗對手的資源和精力，直到將其拖到不堪重負(fù)。

所以，仔細(xì)觀察不難發(fā)現(xiàn)，美團(tuán)除了在輿論應(yīng)對上比較麻煩，內(nèi)部“調(diào)兵遣將”的力度其實(shí)反而不如當(dāng)年防御抖音的進(jìn)攻；而阿里的跟進(jìn)，更多的是展現(xiàn)一種姿態(tài)，“即時(shí)零售”對淘天的基本盤沖擊較小，而蔣凡和吳泳銘的分工，也確保了這種級別的戰(zhàn)事不會對阿里的既定戰(zhàn)略造成太多干擾。

這場外賣大戰(zhàn)跟唯一出現(xiàn)的“新模式”，就是給騎手交社保的打法。

這種打法讓很多人聯(lián)想到1914年亨利·福特把工人月薪翻倍的“偉大慷慨”。但這份慷慨的背后，是福特率先擁抱“大革命”，用電力改造工廠流水線，生產(chǎn)率大幅提升，漲完薪后福特的凈利潤率仍數(shù)倍于同行。在目前的外賣行業(yè)里并沒有類似的效率提升，社保只能依靠公司的良心和讓利。

大量使用電力技術(shù)的福特Highland Park超級工廠

筆者也經(jīng)營著一家公司，自成立以來就一直給員工全額繳社保公積金，員工到手1萬塊，公司實(shí)際支付的人事成本是1.8萬。這些年來取經(jīng)的同行不少，但抄社保作業(yè)的并不多，讀者和客戶也不會因?yàn)槲覀儭吧绫：扛摺倍嗫磶籽邸?strong>要想堅(jiān)持，核心是要坦然接受一個(gè)遠(yuǎn)低于同行的利潤水平。

這一點(diǎn)上我相信劉強(qiáng)東能做到，他的慷慨足以寫進(jìn)中國商業(yè)史。但要想搶奪更多的外賣份額，光靠騎手并不夠，核心還是要吸引消費(fèi)者，而絕大多數(shù)消費(fèi)者是“補(bǔ)貼一停，感激清零”，這意味著京東要把在3C物流上辛苦賺來的錢，源源不斷補(bǔ)到外賣里——這會是一場痛苦的塹壕戰(zhàn)和消耗戰(zhàn)。

而談到塹壕戰(zhàn)，這讓人想起第一次世界大戰(zhàn)末期，德國為了搶在美國人登陸歐洲前拿下巴黎，于是在1918年發(fā)動了一次規(guī)模龐大的“皇帝會戰(zhàn)”，投入191個(gè)師共計(jì)140萬人，威廉二世親臨戰(zhàn)場，但在付出了80萬人的傷亡后，戰(zhàn)線幾乎沒有任何變化，短暫取得的戰(zhàn)果也被協(xié)約國的反擊盡數(shù)奪回。

后來的二戰(zhàn)表明，德國拿下巴黎的正確方式，是用坦克和斯圖卡來重組軍隊(duì)，用降維打法碾壓法國，而不是皇帝親自上前線。

03

企業(yè)的“主戰(zhàn)場”，本質(zhì)上是一把手的“主戰(zhàn)場”——一把手的認(rèn)知和格局，決定了企業(yè)的天花板。

董明珠女士在持續(xù)提供新的案例。在過去，她戰(zhàn)蘇寧，打國美，罵美的，撕奧克斯，組建經(jīng)銷商聯(lián)盟，每一次選的“主戰(zhàn)場”都展現(xiàn)出高水平。但在這幾年，當(dāng)她推出“董明珠健康家”，以及把海歸和間諜聯(lián)系在一起的時(shí)候，曾經(jīng)的追隨者也不免發(fā)出疑問：你的戰(zhàn)場在哪里？你的敵人又是誰？

但格力的家電同行們，大多數(shù)早就邁向了下一個(gè)“主戰(zhàn)場”——國際化。2024年美的海外銷售占比40%，海爾海外占比是50%，海信的是46.5%，TCL智家的是73.5%，但格力的海外銷售占比只有14.9%，仍以內(nèi)銷為主，導(dǎo)致營收逐漸掉隊(duì)。而這種級別的戰(zhàn)場，才是老板真正應(yīng)該花精力的地方。

而董明珠一直口誅筆伐的假想敵——雷軍，也早已不再將她視為對手。雷軍在手機(jī)之外，也的確曾將家電行業(yè)作為下一個(gè)“主戰(zhàn)場”，但在電動車爆發(fā)后，雷軍調(diào)研良久，最終還是把造車定位成核心戰(zhàn)場，投入所有的資源來all in。如果他今天還陷在跟大姐撕扯的舊戰(zhàn)場上，小米前途恐怕堪憂。

很多曾經(jīng)營收和規(guī)模半斤八兩的中國企業(yè)，這幾年逐漸拉開差距，核心原因就在一把手身上。

比如安踏和李寧的分野，核心就是丁世忠和李寧兩個(gè)人的差距，前者把“跨國并購”和“多品牌經(jīng)營”當(dāng)做主戰(zhàn)場，成功地讓FILA、始祖鳥和迪桑特變成中產(chǎn)三寶；而后者天胡開局，但一度隱退，以至于回一趟公司連前臺都不認(rèn)識自己[2]，回歸后給公司定位的，也只“國潮”這種取巧但級別小的戰(zhàn)場。

但李寧再不濟(jì)也仍然是巨頭，相比之下黃光裕在2020年出獄，推出“真快樂App”，耗資數(shù)十億打了一場“娛樂+社交+電商”的仗——這種仗放在十年前還有一點(diǎn)價(jià)值，十年后就是一場鬧劇。失敗后國美又做直播、搞家裝、賣電動車，從一個(gè)舊戰(zhàn)場邁向另一個(gè)舊戰(zhàn)場，把殘存的資源浪費(fèi)殆盡。

國美高管宣傳“真快樂App”，2021年

黃光裕的老對手張近東則是另一個(gè)軌跡。在網(wǎng)購向大家電滲透時(shí)，張近東果斷帶領(lǐng)蘇寧沖進(jìn)電商這個(gè)主戰(zhàn)場。雖然歷史上此類轉(zhuǎn)型大都以失敗告終，但張近東還是把蘇寧易購打出了統(tǒng)站價(jià)值，在2015年拿到了阿里238億真金白銀的注資，然后認(rèn)購了阿里1.05%的股權(quán)，分三次賣掉后又賺140個(gè)億。

在遭遇商業(yè)模式降維打擊的公司里，張近東的這份答卷本來是可圈可點(diǎn)的，但隨后蘇寧便膨脹起來，盲目沖進(jìn)了一個(gè)個(gè)“舊戰(zhàn)場”中，42.5億收購天天快遞、48億收購家樂福中國、50億投資國際米蘭……快遞、商超、體育這些早已白熱化的戰(zhàn)場，蘇寧沒有任何勝算，應(yīng)該是碰都不能碰的。

在各行各業(yè)都高強(qiáng)度競爭的年代，企業(yè)對“主戰(zhàn)場”的選擇一是要謹(jǐn)慎，二是要收斂，重點(diǎn)投入精力的戰(zhàn)場有且只能有一個(gè)。

俞敏洪在遭遇教培危機(jī)之后，要給新東方找出路，在辦公室喝光30瓶白酒，才跟同事選定了“農(nóng)產(chǎn)品直播”這個(gè)新戰(zhàn)場?？上У氖牵辈サ纳虡I(yè)模式本身就存在先天的缺陷，董宇輝的迅速爆紅又放大了這種缺陷，最終付出了慘重代價(jià)。幸好教培之后回暖，否則新東方現(xiàn)在也是深陷泥潭。

一把手選定新戰(zhàn)場后，必須跟舊業(yè)務(wù)斷舍離，把80%的精力投進(jìn)新業(yè)務(wù)里，才有一絲絲贏的可能性——朱江明創(chuàng)辦零跑，要舍掉大華的工作；李斌創(chuàng)辦蔚來，需要脫手易車的管理；李想和何小鵬入局電動車，都是在公司賣掉后才下場的；即使雷軍這種勞模，在造車的同時(shí)想要兼顧手機(jī)業(yè)務(wù)，也得指望盧偉冰曾學(xué)忠等猛將幫他守住球門。

而即使戰(zhàn)場選對了、精力all-in了、結(jié)果打贏了，到手的勝利可能也會“沒有價(jià)值”。

比如在2005年前后，索尼和東芝圍繞著下一代高清格式展開大戰(zhàn)，最終索尼的藍(lán)光戰(zhàn)勝了東芝的HD-DVD，后者認(rèn)輸。但流媒體的迅速崛起，把藍(lán)光的戰(zhàn)果幾乎全部抹掉，2005年美國實(shí)體光盤還賣了160億美元，到2024年下降到10億美元，縮水超過90%，索尼在今年2月徹底停產(chǎn)藍(lán)光光盤。

在產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)新浪潮和大革命的時(shí)候，這種“毫無價(jià)值的勝利”會頻繁出現(xiàn)。2000年美國書店Barnes & Noble積極迭代，在店里售賣咖啡、玩具和DVD，但仍然被碾碎；2009年黑莓推出旗艦機(jī)Bold 9700，擋住了N97的攻擊，捍衛(wèi)了它在全尺寸鍵盤手機(jī)里的霸主地位，最后還是被智能機(jī)一波帶走。

殘酷的現(xiàn)實(shí)：同時(shí)在多個(gè)戰(zhàn)場開戰(zhàn)，大概率會輸；被纏在舊戰(zhàn)場，打贏了也是輸；選錯(cuò)了新戰(zhàn)場，打贏了還是輸；選對了新戰(zhàn)場，沒打贏是輸，打贏了也沒法躺平，因?yàn)樾⒉涣颂茫赡苡忠媾R下一個(gè)“主戰(zhàn)場”的選擇。

在這種高強(qiáng)度的循環(huán)賽里，企業(yè)一把手們?nèi)绻怀掷m(xù)學(xué)習(xí)，就會陷入舊戰(zhàn)場而不自知，對著空氣或者堅(jiān)墻發(fā)起一輪輪沖擊。

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商業(yè)企業(yè)平時(shí)可以是農(nóng)耕民族，守住根據(jù)地即可；但關(guān)鍵時(shí)刻必須變身游牧民族，逐水草而居，不斷適應(yīng)變換的新戰(zhàn)場。

因?yàn)樵谶@個(gè)世界上，極少有真正的“護(hù)城河”。2021年貝索斯認(rèn)為亞馬遜電商業(yè)務(wù)固若金湯，把CEO的位子交給了創(chuàng)辦云計(jì)算、基本沒碰過電商業(yè)務(wù)的Andy Jassy。但隨后，Temu和SHEIN的出現(xiàn)讓亞馬遜措手不及，最后反而是貝索斯看不順眼的特朗普，用關(guān)稅幫亞馬遜“擺平”了競爭對手。

同樣，Google的搜索“望遠(yuǎn)鏡里看不到對手”，創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)把CEO交給了從來沒管過搜索業(yè)務(wù)的桑達(dá)爾·皮查伊，后者依靠Chrome和Andriod的成績上位。但當(dāng)ChatGPT問世后，傳統(tǒng)搜索馬上面臨問題：未來是否會被AGI繞開？聯(lián)合創(chuàng)始人謝爾蓋·布林(Sergey Brin)不得不重回谷歌督陣。

美國企業(yè)的競爭烈度向來比中國企業(yè)低，中國商業(yè)公司只會更難。中國企業(yè)在生命周期里的大部分時(shí)間，都在疲于保衛(wèi)自己的“根據(jù)地”，即便是打了很多年的仗，對手換了一批又一批，地平線上還是會出現(xiàn)新的入侵者。所以，貝索斯還可以帶著54歲的新女友去坐坐游艇，劉強(qiáng)東卻還要親自去送外賣。

大企業(yè)尚且如此，中小企業(yè)更是這樣。

在這個(gè)變化激烈，又內(nèi)卷無限的環(huán)境中，做傳統(tǒng)生意的，你要對抗宏觀周期的下滑；做外貿(mào)生意的，你要應(yīng)付地緣環(huán)境的擠壓；做電商網(wǎng)購的，你要適應(yīng)平臺的新模式新玩法；做線下加盟的，你要提防消費(fèi)者的新趨勢新偏好；甚至寫文章碼字的，都要面臨視頻化直播化的轉(zhuǎn)型和挑戰(zhàn)。

在應(yīng)對一個(gè)個(gè)“新戰(zhàn)場”時(shí)，企業(yè)必須是創(chuàng)始人或者一把手親自下場，親自帶隊(duì)沖鋒，以身入局或者置身事內(nèi)，否則基本上不會有贏得可能性。但同時(shí)，一把手下場，雖然能極大地調(diào)動團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力，但他們對成功的“路徑依賴”，以及對新戰(zhàn)場的“認(rèn)知水平”，又往往是成功的阻礙。

張一鳴曾經(jīng)這樣闡述過商業(yè)競爭[3]：“其實(shí)對事情的認(rèn)知才是最關(guān)鍵的。你對事情的理解，就是你在這件事情上的競爭力，因?yàn)槔碚撋?其他的生產(chǎn)要素都可以構(gòu)建，拿多少錢，拿誰的錢，要招什么樣的人，這個(gè)人在哪里，他有什么樣的特質(zhì)……你對這個(gè)事情認(rèn)知越深刻，你就越有競爭力?！?/p>

所以那些能成功穿越周期的企業(yè)家，大都一直在孜孜不倦地學(xué)習(xí)，不恥下問地跟別人請教和交流，同時(shí)他們還要保持一種“外部視角”，能從第三方的角度來審視自己企業(yè)的得失，愿意改變現(xiàn)狀，不害怕走出舒適圈。

吳敬梓在《儒林外史》里寫：有人辭官歸故里，有人星夜趕考場。在“大革命”和“舊戰(zhàn)場”的當(dāng)下，有的企業(yè)走向新戰(zhàn)場，去打一場勝負(fù)未知的仗；有的人苦守舊戰(zhàn)場，期望在顛覆來臨之前守住根據(jù)地。每個(gè)人都有每個(gè)人的選擇，也會為自己的選擇買單。但我們應(yīng)該牢記那句管理箴言：

一家企業(yè)的現(xiàn)狀，是所有過去所有戰(zhàn)略選擇的總和。

全文完，感謝您的耐心閱讀。

參考資料

[1] Ray Ozzie to leave Microsoft, with cloud position unclear

[2] 十字路口的李寧，環(huán)球企業(yè)家

[3] 胡海泉采訪張一鳴，創(chuàng)業(yè)中國

作者：戴老板

編輯：魯舒天

責(zé)任編輯：戴老板