文 / 巴九靈（微信公眾號：吳曉波頻道）

在當下全球經(jīng)貿(mào)格局深度調整的浪潮中，出海成為眾多企業(yè)謀求新增長的關鍵方向。

7月25日—7月26日，華商出海產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟舉辦的“出海領航者班”課前課在杭州開課，一批出海企業(yè)家匯聚于此。

他們中，有深耕水處理技術多年的創(chuàng)業(yè)者，有帶著家族紡織企業(yè)尋求突破的繼承者，也有在跨境電商賽道摸爬滾打的先行者，行囊里裝著各自的出海藍圖，因同一個目標在此交匯。

課前的寒暄里，藏著相似的期待與審慎。有人聊起東南亞建廠的供應鏈難題，有人詢問歐美市場的合規(guī)細節(jié)，細碎的交談聲中，能聽見中國企業(yè)走向全球的迫切與清醒。

這場課前課，既是4個月系統(tǒng)學習的序章，也是一場思想碰撞的預熱。這群出海者們深知，唯有抱團取暖、以知促行，才能在浪潮中穩(wěn)穩(wěn)把舵。

接連兩天，從經(jīng)貿(mào)形勢的拆解到實戰(zhàn)經(jīng)驗的分享，從數(shù)據(jù)工具的應用到跨文化管理的破局，老師們的每一個議題都瞄準著“出?！?這個核心，小巴整理了其中的精華部分作以下分享。

王驍錦

特易資訊市場總監(jiān)

《2025年上半年出海趨勢與貿(mào)易品類增長解析》

經(jīng)個人計算，如果用美元進行統(tǒng)計，2025年上半年，我國出口整體呈現(xiàn)5.9%左右的增長。這一數(shù)據(jù)看似樂觀，但深入分析便會發(fā)現(xiàn)，不同行業(yè)的體感存在顯著差異。

在產(chǎn)業(yè)發(fā)展層面，我們正觀察到從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向新興產(chǎn)業(yè)轉型的明顯趨勢。

傳統(tǒng)的紡織、服裝、箱包、玩具等行業(yè)，其出口數(shù)據(jù)并不理想，甚至可以說面臨著較大的挑戰(zhàn)。而與之形成鮮明對比的是，機電領域中的集成電路、印刷線路板等細分品類，以及農(nóng)產(chǎn)品中的糧食類產(chǎn)品，出口增長態(tài)勢迅猛。

我一直認為做出海是選擇比努力更重要，只有選擇了好的行業(yè)或賽道，才能夠擁有更多的機會。

同時，我們還需關注產(chǎn)品下游應用領域的變化。以視頻游戲控制及設備為例，其出口增長接近一倍，究其原因是俄烏沖突背景下，無人機控制設備的需求激增，而這類手柄設備多按此品類報關。

這意味著，企業(yè)不能僅局限于產(chǎn)品本身的設計初衷，更要洞悉其下游應用領域的潛在變化，這或許能為企業(yè)帶來第二增長曲線的機會。

在市場選擇上，我們看到全球貿(mào)易格局正發(fā)生著變化。中國對美國的出口整體呈現(xiàn)波動下降趨勢，而對泰國、越南、印度等市場的出口則在2023年后逐年上升。

整個市場變化來自于從存量市場到增量市場的變化，也就是需要通過一些市場的認知去調整，把這些方向放到更有潛力的市場上去。

但需要注意的是，新興市場與傳統(tǒng)歐美市場存在諸多差異，企業(yè)需根據(jù)各地貿(mào)易規(guī)則、產(chǎn)業(yè)結構、市場需求與文化習慣，制定差異化的本地化策略。

以俄羅斯市場為例，中國汽車出口曾一度表現(xiàn)亮眼，但今年卻出現(xiàn)明顯下滑，一個重要原因便是本地化服務配套的缺失。因此，出海并非簡單的產(chǎn)品輸出，而是要真正融入當?shù)兀瑯嫿ū镜鼗娜瞬盘蓐牶头阵w系。

從經(jīng)營邏輯來看，出海是項綜合性工作，需實現(xiàn)從訂單思維到客戶心智思維的轉變，明確增長來源，避免僅聚焦生產(chǎn)端成本管控而忽視市場端突破。即便是工業(yè)中間品企業(yè)，也需要具備終端思維，理解消費者需求對產(chǎn)品的影響，推動從生產(chǎn)思維到營銷思維的轉型。

展望2025年下半年，全球貿(mào)易格局仍存在諸多不確定性。但對中國企業(yè)而言，出海仍是重要的發(fā)展方向，關鍵在于以理性的態(tài)度，結合數(shù)據(jù)洞察，不斷調整策略，方能在復雜的國際市場中把握機遇，行穩(wěn)致遠。

黃淵明

“出海領航者班”實戰(zhàn)導師、

華為前海外HRD、順豐國際前CHO

《出海企業(yè)的跨文化管理之道》

我始終認為，出海并非一蹴而就的冒險，而是一場循序漸進的征程。

在我看來，企業(yè)出?？煞譃槿齻€階段：先是“看海”，通過學習他人經(jīng)驗建立認知；再是 “趕?！保囂叫缘靥と胧袌?，哪怕遭遇波折也無妨；最終才是 “真出?！?， 此時企業(yè)已深度融入海外市場。

企業(yè)出?？杉毞譃榱鶄€階段，多數(shù)企業(yè)目前集中在前三個階段：

◎第一階段是探索期，邁出第一步，做市場調研、試點等；

◎第二階段是進入期，扎根市場，建立組織，開展本地化運營，構建供應鏈；

◎第三階段是擴張期，搶占市場份額，形成商業(yè)閉環(huán)，進行市場滲透與多元化發(fā)展；

◎第四階段是整合期，優(yōu)化全球資源配置，多見于在多個區(qū)域有業(yè)務的企業(yè)；

◎第五階段是成熟期，成為市場領導者，全球化運營成熟，持續(xù)創(chuàng)新與轉型；

◎第六階段是轉型期，需根據(jù)大環(huán)境變化不斷開拓新業(yè)務。

人力資源管理是出海的核心支柱。海外團隊通常包含三類人員：

◎總部外派員工（分常駐與短期），作為 “鐵血先鋒” 需突破業(yè)務與文化壁壘，選拔重文化敏感度與彈性管理；

◎本地員工（分非華人與華人），承擔流程執(zhí)行或中外溝通，如印尼急需的 “業(yè)務助理 + 翻譯”；

◎國際員工（跨區(qū)域復用的專業(yè)人才），擴張期會增多。

管理核心是讓外派者落地戰(zhàn)略，讓本地員工保障合規(guī)，二者協(xié)同方能扎根。

文化差異是出海中繞不開的課題，但它并不是障礙，而是創(chuàng)新的源泉。

跨文化管理可分為三個進階階段：首先解決文化認知的差異，再使用寬泛化的溝通和管理，最終實現(xiàn)融合。

例如華為以“客戶為中心”作為跨越文化的共同語言，讓不同背景的員工在服務客戶的目標下形成共識，這一做法值得借鑒。

歷經(jīng)多年實踐，我總結出了出海人力資源管理的“global 模型”，涵蓋全球人力治理體系搭建、本地人才全周期管理、外派人員全周期管理、文化與品牌融合、績效與激勵體系、合規(guī)風險管理六個方面。

這六個板塊相互支撐，共同構成企業(yè)出海的組織能力，助力企業(yè)在全球化浪潮中行穩(wěn)致遠。

除此之外，我們還邀請到了兩位出海企業(yè)家作為實戰(zhàn)導師分享了各自的出海實踐。

張兆明

海爾新能源/微慕科技產(chǎn)品及品牌總監(jiān)

《新能源出海：微慕科技的企業(yè)出海實踐》

在出海實踐中，我們總結出核心方法論，可概括為“三個找”：

一是找對人。既要考慮自身團隊，老板和高管是否適合出海，什么樣的人適合做這件事；也要在當?shù)卦鶗r，找到合適的本地合作伙伴、本地員工以及各類本地資源，這其中涉及諸多因素。

二是找對地方。要結合自己公司的條件、渠道、人脈來確定首先要進入的市場，再逐步擴展。不能憑空進入一個地方，而是要根據(jù)自身情況決定第一站，然后一步一步做起來，過程中還要明確自己的定位。

三是找對事。在進入市場后，要明確自身業(yè)務定位，專注于適合自己的領域。

我們運用這套方法論，在“人” 的層面，與德國本地有資源的人合作、依托海爾在意大利的團隊；在 “地方” 層面，從印度起步，逐步拓展至非洲、歐美，核心扎根南亞和非洲；在 “事” 的層面，深耕儲能領域，印度通信市場占比達35%，非洲也因缺電剛需實現(xiàn)大量銷售。

葉萍萍

“出海領航者班”實戰(zhàn)導師

Cool-Vita聯(lián)合創(chuàng)始人

《Cool-Vita：從零開始打造一個東南亞頭部保健品品牌》

在本次分享中，Cool-Vita以東南亞市場尤其是印尼的實戰(zhàn)經(jīng)驗，深度詮釋了一個問題：如何打造一個真正能在本地生根發(fā)芽、實現(xiàn)長期價值的健康品牌？

Cool-Vita始終堅持兩個關鍵詞：“深度本土化”與“品牌長期主義”。

Cool-Vita認為，真正可持續(xù)的增長，不在于復制某個打法，而在于看見并尊重當?shù)卣鎸嵉纳罘绞健?/p>

在印尼這個“極致散裝”的市場，雞蛋論個買、香煙按根賣是常態(tài)，消費者習慣于低預付、高頻次的即時消費。

Cool-Vita因此打破傳統(tǒng)保健品的包裝形式，采用單片小包裝，像糖果一樣售賣，大幅降低了購買門檻，也讓產(chǎn)品真正走入日常。

組織架構上，Cool-Vita以98%的本地員工比例，搭建起真正“在地化”的運營體系。創(chuàng)始人出海常駐，團隊深度融入，從產(chǎn)品開發(fā)到渠道運營全面適配本地文化、語言與風俗。在品牌看來，“本土化”不是營銷技巧，而是一種尊重與責任。

長期主義，是Cool-Vita更重要的堅持。哪怕面對市場不確定性與周期波動，Cool-Vita從未停止內容建設、品牌塑造、渠道深耕與基礎設施投入。因為他們相信，品牌真正的護城河，不是聲量而是信任，不是規(guī)模而是時間。

四年深耕，Cool-Vita成功登頂印尼線上保健品榜首，同時打通了3萬余家線下終端，實現(xiàn)線上線下協(xié)同發(fā)展。

Cool-Vita的實踐，是一個關于“如何耐心打造主流健康品牌”的樣本——用消費者看得懂的方式表達價值，用品牌自身的節(jié)奏走出長期增長路徑。

正如各位出海實戰(zhàn)導師所言，出海從來不是簡單的產(chǎn)品搬運，而是一場需要“找對人、找對地方、找對事” 的系統(tǒng)戰(zhàn)役，是一次 “從看海、趕海到真出海” 的認知躍遷。而想要在這場戰(zhàn)役中站穩(wěn)腳跟，你需要的不僅是零散的經(jīng)驗，更是一套能覆蓋戰(zhàn)略定位、組織搭建、風險應對、本地化落地的完整方法論。

這正是我們推出“出海領航者班”的初衷。在這里，你能系統(tǒng)學習從市場研判到利潤落地的全生命周期課程，我們邀請了小米前總裁王翔、華堅集團董事長張華榮、華立集團董事局主席汪力成、高通公司前全球副總裁沈勁等50余位實戰(zhàn)導師，用他們踩過的坑、闖過的關、干成的事，為你編制專屬的“出海生存手冊”。

通過4個月的集訓，你將：

◎獲得一套系統(tǒng)、完整、可操作的出海商業(yè)決策方法論；

◎學習一系列實戰(zhàn)且經(jīng)過驗證的出海實踐案例；

◎開展一次沉浸式海外調研并形成出海商業(yè)計劃書；

◎認識一批有出海成功經(jīng)驗的實戰(zhàn)導師，及其背后的國家和行業(yè)資源；

◎結交一群共同開拓海外市場、相互幫襯的出?！邦I航者”；

◎加入一個擁有幾千名出海企業(yè)家、數(shù)百個出海服務機構的資源共享社群。

如果你正站在出海的十字路口，渴望從“憑經(jīng)驗摸索” 轉向 “靠體系破局”，歡迎加入我們，帶著各位實戰(zhàn)導師的實戰(zhàn)智慧，一起把出海的遠征走成坦途。