在最賺錢的那類游戲中，有一類沒有終點(diǎn)的游戲，通稱為內(nèi)容向“服務(wù)型游戲”。這些游戲需要周期性地為龐大的用戶群體提供內(nèi)容，從一個版本到另外一個版本，在整個生命周期中，它們要永遠(yuǎn)根據(jù)用戶的需求來推出更新，直到死亡。

在現(xiàn)在，內(nèi)容向的服務(wù)型游戲們正趨于零和博弈，與之對應(yīng)的是，用戶對內(nèi)容的要求也水漲船高。已經(jīng)有很多人討論過這些了。但很少有人關(guān)心，為了滿足用戶無盡的內(nèi)容需求，這些游戲的生產(chǎn)者們正在經(jīng)歷什么。

為了支撐起周期性的版本內(nèi)容，他們就像寓言中的西西弗斯——如果說一個版本是一塊石頭，他們的工作就是在周期內(nèi)把石頭推上山，然后迎來下一個周期，如此循環(huán)。這一套循環(huán)最大的問題是，給他們帶來痛苦的，不僅是推石頭這個動作，還包括石頭本身，包括那座山，甚至是設(shè)定這個規(guī)則的人。

有很多人把自己比作推石頭的西西弗斯

“周期性版本更新非常狗屎……我們特別卷，每個版本得有新活兒，玩家才會覺得好。代價(jià)就是，我們在一個完整周期內(nèi)，要做的工作量是呈指數(shù)級上升的。”——某頭部項(xiàng)目策劃

“周期性版本更新是有原罪的，這種原罪又會在市場競爭和高自我要求中被放大。”

依文熬到凌晨下班已經(jīng)有一段時(shí)間了，他目前在一家頭部廠商的一款知名二游項(xiàng)目做策劃。這是他加班最狠的一段日子，“雖然上一個版本的人也加，但沒天天加到這個點(diǎn)兒的”。

依文覺得，加班是由兩方面問題導(dǎo)致的。一是周期性版本更新模式。服務(wù)型游戲的本質(zhì)是持續(xù)服務(wù)社群，“內(nèi)容向”更是要通過沉浸式的視聽、劇情敘事等留住用戶，而內(nèi)容本身是會被消耗的，玩家會覺得不新鮮。

被消耗的不僅是創(chuàng)意，還包括創(chuàng)意的表現(xiàn)形式。這就給所有人提出了挑戰(zhàn)：“我們每個版本是不是得有新活兒？有新活兒，玩家才會覺得‘臥槽，這是史詩更新’?！?/p>

然而，版本的周期是固定的?！坝行禄顑骸币馕吨_發(fā)團(tuán)隊(duì)成員要在固定的周期內(nèi)做出越來越高質(zhì)量的內(nèi)容，大多數(shù)情況下，廠商需要壓榨人力才能完成這個目標(biāo)?！澳阆?，我們要怎樣才能同時(shí)滿足新內(nèi)容的質(zhì)量和周期呢？答案是繼續(xù)壓榨當(dāng)前版本的人力，這等于說是向后面版本的排期貸款……以貸養(yǎng)貸?！?/p>

依文舉了個例子：“比如一個大版本周期1年半，小版本周期1年，說是這么說，但最后到落地環(huán)節(jié)，尤其關(guān)卡和任務(wù)這里，就倆月不到。全配進(jìn)去還得正確，還得接受過程中各方拷打，比如驗(yàn)收時(shí)覺得內(nèi)容效果不行，要改設(shè)計(jì)，美術(shù)覺得能做完就不錯了，我們改個錘子；程序覺得時(shí)間不夠了，要新功能也沒得加，只能委屈委屈策劃……”

在艱苦的拉扯和苦難行軍式的開發(fā)中，依文發(fā)現(xiàn)自己在每個周期內(nèi)要做的工作量是“呈指數(shù)級上升”的。新周期比前一個周期工作量多，甚至周期的時(shí)間也不一定固定，“小版本內(nèi)，開發(fā)時(shí)間還會壓縮”。這些原因加起來，導(dǎo)致了他一個多月的超長加班。

依文發(fā)現(xiàn)，自己的工作量在逐漸上升

與市場上的其他游戲比，目前的項(xiàng)目要求較高，是依文這段時(shí)間加班到凌晨的第二個原因?！坝械捻?xiàng)目聰明一點(diǎn)，它擠牙膏，不會要求每個版本搞什么太大的活兒，常規(guī)內(nèi)容一直鋪，少量整新活兒，而且集中在角色上。玩家罵歸罵，但每個版本的內(nèi)容相對可控?！比欢?，依文所在的項(xiàng)目要求每個版本要有又好又足量的新內(nèi)容?！懊總€版本都要卷，”他說，“卷的都是一線研發(fā)的命?！?/p>

劉東對此也深有感觸，他是資深從業(yè)者，曾在某個知名項(xiàng)目擔(dān)任文案。那個項(xiàng)目對質(zhì)量有極高要求，作為文案，他要在極短的周期內(nèi)湊出劇本。他要面向的群體不僅有用戶，還有組內(nèi)的高追求，這導(dǎo)致了極致的壓力?！爸灰谀莻€項(xiàng)目組里干了超過2個版本，就是老人了，屬于經(jīng)驗(yàn)豐富，因?yàn)榻^大多數(shù)人只能扛1個版本。”劉東說。

而從時(shí)間上來看，幾個版本也不過是幾個月的時(shí)間。

“操作權(quán)在誰的手上很重要，對那些有創(chuàng)作權(quán)的人，他的痛苦是一種長期的痛?！薄稠?xiàng)目資深文案

對一些人來說，無法做自己想要的內(nèi)容是一種痛苦，但對于能決定做什么內(nèi)容的人來說，他們遭受的又是另外一種痛苦。

鄧聰已經(jīng)快20個小時(shí)沒睡覺了。原因很簡單，睡不著。他只要一閉眼就會想起自己的工作，最近1個月，他去了幾次醫(yī)院，靠買安眠藥來幫助入睡。

他是一個項(xiàng)目的資深研發(fā)，他的壓力來自于越來越無法把握內(nèi)容要怎么做。他無法對產(chǎn)出內(nèi)容的好壞做出直觀的評估，只能依賴數(shù)據(jù)反饋。

“我們努力做內(nèi)容、給用戶構(gòu)建一個特別的世界時(shí)，很容易出現(xiàn)這樣的問題：首先，我們無法找到一套固定的生產(chǎn)模式，而用戶只會要求越來越多的新鮮感。我們無法從一片內(nèi)容海中，挑出用戶喜歡的內(nèi)容?！?他對觸樂說。

服務(wù)型游戲面向用戶，每個版本更新的內(nèi)容好不好，用戶當(dāng)然有決定權(quán)——直白點(diǎn)說，用戶喜歡的內(nèi)容才能被稱為“好內(nèi)容”。但鄧聰焦慮的是，經(jīng)過驗(yàn)證，他們發(fā)現(xiàn)“讓用戶覺得好”的只有“新內(nèi)容”?！靶聝?nèi)容要經(jīng)過（用戶）檢驗(yàn)才能知道，但經(jīng)過檢驗(yàn)的內(nèi)容又不新了……調(diào)研沒用，簡直是個死循環(huán)。”

“市場上，這個版本的內(nèi)容好，用戶就認(rèn)你，下個本版的內(nèi)容不好，用戶就不認(rèn)了。”鄧聰覺得還是那個原因——市場要求每個版本的內(nèi)容都要比上個版本更好，但生產(chǎn)者的能力是有極限的，到了極限后，就只能“卡在一個靠玄學(xué)的位置，進(jìn)步空間無從摸索”。

而且，鄧聰覺得，對于做內(nèi)容的人來說，有時(shí)候東西做不出來，就是做不出來。“我之前踩著時(shí)間點(diǎn)做出了一個特別受歡迎的角色，但并不意味著我下次還能做出來?！?然而負(fù)責(zé)驗(yàn)收的上層并不會一直理解他，“原則上他能理解，但在執(zhí)行上，他會埋怨你，覺得你不夠努力”。

失眠是一些創(chuàng)作者的常態(tài)

很多項(xiàng)目會把版本更新周期的“時(shí)間節(jié)點(diǎn)”排在一個團(tuán)隊(duì)產(chǎn)能極限的位置，這導(dǎo)致所有創(chuàng)作者長時(shí)間處于疲憊之中?！爸挥性趦?nèi)容型游戲里做過，你才會知道趕版本這個事兒有多累。”鄧聰向我描述，最近1個月，因?yàn)橼s版本，整個辦公室里的文案基本上沒有離開過房間。大部分人半夜12點(diǎn)才會下班，有些人甚至?xí){(diào)休，讓自己晝夜顛倒，晚上8點(diǎn)，人都走完了以后才開始寫，“白天辦公室太吵，根本寫不了”。

“很多需要跨部門協(xié)作的事兒，理論上應(yīng)該提前溝通。但對面沒有意識，他就不跟你講。你給他反饋了，他又不開心。”——某項(xiàng)目資深研發(fā)

內(nèi)容生產(chǎn)流程中，總是有損耗的，這種損耗往往也給許多從業(yè)者帶來了痛苦。

“無盡的加班、無盡的折磨，還要扯皮，要為別人的問題買單，這是最痛苦的時(shí)候，而且這種痛苦循環(huán)個不停。”這是劉東最近的感受。在他看來，最大的壓力不僅來自于趕版本時(shí)的加班，更來自溝通。

隨著游戲規(guī)模越來越大，越來越復(fù)雜，投入開發(fā)的人員和部門就會越來越多?？绮块T協(xié)作是游戲生產(chǎn)中必然遭遇的事情。很多公司都會搭建盡量合理、高效的管線，但人的問題始終存在，耗損也始終存在，也始終在給生產(chǎn)者造成精神壓力，因?yàn)閮?nèi)容生產(chǎn)“不可能是純靠邏輯和理性驅(qū)動的流程，一定會充斥著大量的拉扯、扯皮、甩鍋”。

這也導(dǎo)致內(nèi)容生產(chǎn)的效率實(shí)際上不完全取決于團(tuán)隊(duì)規(guī)模，而是取決于極為全能的“骨干型員工”的數(shù)量和狀態(tài)，這類核心員工數(shù)量多、狀態(tài)好，那么內(nèi)容產(chǎn)出就會相對順利，反之，大型項(xiàng)目雖然人多，但效率不一定會高起來。

黃石就是其他人眼里的“骨干型員工”。他在一家知名二游項(xiàng)目中擔(dān)任管理職位，不需要親自參與內(nèi)容生產(chǎn)過程，日常更多是把控內(nèi)容的方向和流程。從他的視角來看，現(xiàn)在許多項(xiàng)目是“躺在地上，等著神仙來救”，每個項(xiàng)目的老板都“希望有一個能有框架，能執(zhí)行，能教教大家怎么寫的人來帶著團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造內(nèi)容”。這本質(zhì)上還是因?yàn)閮?nèi)容市場難做。對于他這個級別的人來說，壓力“不僅限于實(shí)際的開發(fā)，還包括了周圍人的期待”。

黃石認(rèn)為，會出現(xiàn)這一局面，核心原因還是用戶對內(nèi)容的需求越來越高，而內(nèi)容生產(chǎn)者的能力越來難以滿足需求，版本周期的限制又強(qiáng)化了這一點(diǎn)，“我的訴求很基礎(chǔ)，能達(dá)到設(shè)計(jì)預(yù)期的80%，活下來就行了。真的不追求什么高大上，保證團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)是最重要的”。

劉東則覺得，很多無效的扯皮在于團(tuán)隊(duì)規(guī)模過大，跨部門協(xié)作需求很高，但“跨部門協(xié)作后的產(chǎn)出的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)又非常模糊，內(nèi)容終究是較為感性的，不像別的品類那樣有完整的數(shù)據(jù)支持”。

大部分項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)是最直觀的流水。設(shè)計(jì)者們會依據(jù)每個版本的收入變化來評估整體內(nèi)容的導(dǎo)向，但每一個版本獲得的是用戶整體性的反饋，內(nèi)容開發(fā)時(shí)則要拆成一個個模塊來進(jìn)行——“各個部門在圍繞一些基于直覺的設(shè)計(jì)扯皮時(shí)，會發(fā)現(xiàn)爭論的東西沒有標(biāo)準(zhǔn)，不能分清誰對誰錯，最后一地雞毛”。

開發(fā)中常見跨部門扯皮，讓人感到十分疲倦

與此同時(shí)，所有的人又無時(shí)無刻不在經(jīng)歷巨大的版本壓力。在這種壓力下，人經(jīng)常會出錯，然后每個人都可能會為別人的錯誤買單。

有一次，時(shí)間壓力很大的時(shí)候，劉東接到了美術(shù)提交的某個素材，由于美術(shù)并沒有在設(shè)計(jì)時(shí)跟他預(yù)先溝通，素材跟他想象的不一樣。“美術(shù)沒有走流程的意識，自己做完了之后扔到群里來，導(dǎo)致我不能直接跟美術(shù)說這個不行，只能說我們現(xiàn)在只有半天時(shí)間，能不能簡單改一下。我還要幫他想辦法，你這個往什么方向改，能做到又快又好?！?/p>

這個例子很小，也并不嚴(yán)重，卻需要讓劉東和美術(shù)都加班解決，“我還不能跟美術(shù)說（你沒走流程），因?yàn)槿思以敢饨o我改，我只能說一起想辦法，但這個事兒，理論上我們應(yīng)該提前溝通?！?

“（新人）干個三五年就30歲了，30歲沒干出爆款，基本上就這樣了?！薄持?xiàng)目內(nèi)容負(fù)責(zé)人

在服務(wù)型游戲的內(nèi)容工廠里，無論是生產(chǎn)者，還是生產(chǎn)管理者，除了內(nèi)容生產(chǎn)壓力外，還要面對一種焦慮，它來自于外部大環(huán)境，又與服務(wù)型游戲這個品類的特性緊密相連。

作為領(lǐng)導(dǎo)層，黃石不用像項(xiàng)目組里大部分人一樣加班到凌晨，但他仍然遭受著極大的精神內(nèi)耗。這種內(nèi)耗是大環(huán)境帶來的。

“我們無法像歐洲那樣形成自己的手工業(yè)作坊，20年前在做這個品類，20年后還在做這個品類，不是說有多堅(jiān)定，而是他們可以這樣活下來。他們自己也會感到快樂，但這兩點(diǎn)在我們這里都是跑不通的?！?/p>

黃石把服務(wù)型游戲形容為“在一塊追求完全勝利的賽道上廝殺”，市場變化特別快，項(xiàng)目一旦成功，帶來的收益也特別巨大。在這種不確定性強(qiáng)、機(jī)遇又很多的環(huán)境里，公司內(nèi)部氛圍就必然趨向“社達(dá)”?！澳呐虏粎⑴c其中，你也要天天看著同僚跟你說‘哎，這個公司隨便一個資深，一年就能拿100多萬，躺著不用干活’或者‘那個制作人一年拿2千萬’，成天聽這些話，很難不焦慮。”

焦慮彌漫在廠商內(nèi)部

在這種環(huán)境下，人會容易焦慮自己的成就?！懊刻炜吹絼e人贏了，然后自己沒贏，你會很焦慮”。這種成就又包含了“名”和“利”——黃石目前所在的公司有一個知名項(xiàng)目，產(chǎn)出內(nèi)容在玩家和業(yè)內(nèi)的口碑一流，盈利能力也很強(qiáng)，但一線工作者拿到的薪資只有中上水準(zhǔn)。原因在于，項(xiàng)目人員會默認(rèn)薪資構(gòu)成中包含了這個項(xiàng)目的“名”。

“名”意味著能爬到更高的平臺。在某個地方，當(dāng)薪資成為衡量一個人價(jià)值的主要標(biāo)準(zhǔn)，精神焦慮就會成為那兒的普遍現(xiàn)象。

“你人生中最巔峰時(shí)期不過3到5年，他們會把它拿過來，讓你加入這個團(tuán)隊(duì)。等年紀(jì)大一點(diǎn)了，他們覺得你不行時(shí)，又把你踢掉?！薄持?xiàng)目研發(fā)

內(nèi)容生產(chǎn)者的焦慮不僅來自于大環(huán)境，也來自他們對個人職業(yè)發(fā)展的預(yù)期。

呂峰是2024年的畢業(yè)生，本碩連讀7年出來，現(xiàn)在25歲了。他非常幸運(yùn)，進(jìn)入了一家頭部廠商的一線項(xiàng)目。但即便如此，他對未來依舊充滿焦慮：“現(xiàn)在項(xiàng)目組基本只要能力對口、領(lǐng)域垂直的人了，越快上手越好，我雖然進(jìn)了這個項(xiàng)目，但我從這兒學(xué)到的那些垂直的東西，真的很難帶到下一個周期去?！蔽覇査?，“周期”的意思是什么，他答：“比如說我現(xiàn)在做二次元，但我無法保證3年之后，二次元游戲還是現(xiàn)在這個樣子?！?/p>

呂峰對整個二次元品類的發(fā)展持較為悲觀的態(tài)度：“你去看看，現(xiàn)在市面上其他幾個二次元頭部公司，都已經(jīng)不做二次元，他們的新項(xiàng)目沒有一款二游”。他很清楚，公司上層想要轉(zhuǎn)方向是沒有太多成本的，支付成本的只能是一線研發(fā)。

其他游戲品類也有類似的情況，但這一點(diǎn)在內(nèi)容向服務(wù)型游戲領(lǐng)域更加讓人擔(dān)心。每一類游戲都有自己的細(xì)分人群，有自己的設(shè)計(jì)特性，有完全不互通的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)。呂峰覺得，自己做二游時(shí)積累的經(jīng)驗(yàn)在別的品類完全不能用。

那跳槽或者轉(zhuǎn)品類呢？呂峰已隱隱知道，行業(yè)內(nèi)還存在一個叫“嫡系文化”的東西?！斑@意味著，如果你是社招進(jìn)去的，你很難成為嫡系，只有校招生才能被培養(yǎng)、被認(rèn)作‘自己人’。如果無法成為嫡系，很多項(xiàng)目是沒你份的?！?/p>

呂峰向我舉了一個例子——某知名項(xiàng)目的一位資深文案，34歲時(shí)被原來的項(xiàng)目開掉了。他本來調(diào)去了公司的一個新項(xiàng)目，結(jié)果那個項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人是從另外一家廠商跳來的，他被對方認(rèn)為“不是自己人”，最后被排擠走，直到現(xiàn)在也沒有找到工作。

呂峰覺得自己又清醒又痛苦：“我們現(xiàn)在都是做長線運(yùn)營游戲，這里有個最現(xiàn)實(shí)的問題，就是每個版本都在做同樣的事情。為什么我們會覺得在推石頭？因?yàn)槊總€版本的資源是一樣的——我做得好與不好，跟我有什么關(guān)系？3年到期，如果不是嫡系，那就再見了，利用價(jià)值用完了。”

個人的未來發(fā)展，也讓從業(yè)者焦慮

3×6=？

擺在西西弗斯面前的永遠(yuǎn)是一座高山、一顆巖石和一件永遠(yuǎn)干不完的工作。這就是內(nèi)容向服務(wù)型游戲開發(fā)者們的處境。

西西弗斯是神話角色，但內(nèi)容生產(chǎn)者們終歸是人。人是有狀態(tài)的，人需要休息，會被其他事情影響，只有狀態(tài)好的時(shí)候才能極限操作。連續(xù)推動3個月、5個月的石頭，動作終歸會變形。

然而他們需要一直推石頭，市場是不會停下來的。這當(dāng)然可以說是游戲向“工業(yè)化”發(fā)展導(dǎo)致的結(jié)果，當(dāng)我們津津樂道于管線、效率或更全面的內(nèi)容時(shí)，有些人在為此付出代價(jià)。這些人幾乎得不到應(yīng)該屬于創(chuàng)作者的樂趣，對于他們來說，創(chuàng)作可能已經(jīng)成了負(fù)擔(dān)。

然而沒有任何人有辦法，也沒有人能改變這些。我們沒法回到過去，競爭開始后就不會停下了。這并不是一個人，或者幾個人的問題，也并不僅是游戲行業(yè)面臨的問題。所有內(nèi)容生產(chǎn)行業(yè)在當(dāng)前這個時(shí)代都面臨這樣的問題——人們需要更大量、更精美和更刺激的內(nèi)容，隨時(shí)都要；消費(fèi)內(nèi)容的人看不到內(nèi)容生產(chǎn)者，他們只能看到石頭被推到山頂?shù)哪且豢?，為那一刻歡欣鼓舞。

業(yè)內(nèi)流傳著一道乘法題：“如果說一個團(tuán)隊(duì)的人力極限是3，每個版本的周期是6。3乘以6就是這個團(tuán)隊(duì)在這個周期的內(nèi)容產(chǎn)出能力。假設(shè)我們需要依據(jù)這個數(shù)字來制定團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)，那么這個數(shù)字是多少？“

答案是：沒人會在乎 。

（文中受訪者均為化名。題圖、插圖由AI創(chuàng)作，內(nèi)容與本文無關(guān)。）