當(dāng)公司向新入職員工介紹時(shí)，往往也會提及公司的去中心或扁平化特征，以便讓員工認(rèn)可公司文化，即便其實(shí)并未采取這一管理模式。在實(shí)際運(yùn)作中，比較常見的形式是，員工不再被分配到特定部門或項(xiàng)目，而是可以加入任意數(shù)量的不同項(xiàng)目。

該管理模式也被稱作“無老板”模式，無老板公司敘事中“關(guān)于授權(quán)、去中心化和賦權(quán)可能存在益處的說法是正確的，但這種敘事在其他方面有許多錯(cuò)誤之處。它忽略了科層制度的扁平化在帶來收益的同時(shí)也會帶來成本”。在近期翻譯出版的《管理者為何重要》一書中，尼古萊·J. 福斯和彼得·G. 克萊因兩位作者對此進(jìn)行了反思。他們認(rèn)為，“它沒有認(rèn)識到公司制度設(shè)計(jì)取決于商業(yè)環(huán)境中的關(guān)鍵元素——產(chǎn)品、市場、技術(shù)和雇員偏好”。

一個(gè)曾經(jīng)引發(fā)熱議的例子是丹麥助聽器制造商奧迪康公司。該公司在20世紀(jì)90年代的一次激進(jìn)公司改革中備受關(guān)注，而其所經(jīng)歷的興衰又令人無限感慨。在兩位作者看來，奧迪康的故事說明了人們對無老板公司敘事的根本性誤解，即將公司本質(zhì)上等同于市場：“通過過分強(qiáng)調(diào)扁平結(jié)構(gòu)、去中心化和自主權(quán)，這種敘事暗示市場中的所有優(yōu)秀特征——交換、競爭、適者生存等——都可以在公司內(nèi)部重現(xiàn)。然而，組織內(nèi)部發(fā)揮作用的力量與市場中發(fā)揮作用的力量是不同的�！�

以下內(nèi)容經(jīng)出版方授權(quán)節(jié)選自《管理者為何重要》一書相關(guān)章節(jié)，摘編有刪減，標(biāo)題為摘編者所起。注釋見原書。

原文作者｜[丹]尼古萊·J. 福斯、[美]彼得·G. 克萊因

《管理者為何重要》

作者：[丹]尼古萊·J. 福斯、[美]彼得·G. 克萊因

譯者：熊越張寬

版本：廣西師范大學(xué)出版社·新民說

2025年8月

奧迪康：從“意面”到“千層面”

1991年8月8日早上8點(diǎn)，在哥本哈根郊區(qū)的海勒魯普，CNN的記者們正在等待一個(gè)通常不會引起全球最大有線新聞組織興趣的事件：丹麥公司奧迪康新總部的揭幕。BBC、《紐約時(shí)報(bào)》《明鏡周刊》和《衛(wèi)報(bào)》等國際報(bào)紙也對奧迪康進(jìn)行了專題報(bào)道。這些媒體并不是在報(bào)道聽力損失的治療方法或突破性的技術(shù)創(chuàng)新。盡管奧迪康在未來幾年內(nèi)將極富創(chuàng)新性，但那天它并沒有要宣布的新技術(shù)。這是一家中型公司，所處行業(yè)并不特別令人興奮，并且位于一個(gè)歐洲小國的小城市中。

是什么讓CNN以及其他國際廣播公司和報(bào)紙?jiān)谀莻�(gè)八月的早晨來到哥本哈根呢？

這些人來這里是為了見到奧迪康聰明且善于應(yīng)對媒體的CEO拉爾斯·孔林德�？琢值略趪H商業(yè)媒體中很有名，而那天他有東西要推銷——在他看來，這就是一場管理和組織的革命�？琢值略谶@里介紹了“意面式”組織——這種新型、極度去中心化、賦權(quán)、由信息技術(shù)支撐的奧迪康組織。

電影《上班一條蟲》（Office Space，1999）劇照。

孔林德的推銷說服了頂級管理大師湯姆·彼得斯，后者是國際暢銷書《追求卓越》的合著者，彼得斯當(dāng)時(shí)正對戰(zhàn)略、組織和績效之間的關(guān)系有類似的思考。在他1988年出版的后續(xù)著作《追求卓越（實(shí)踐版）》一書中，彼得斯告誡管理者們遵循書名所暗示的模式。這本書開頭描述了一個(gè)因持續(xù)變化而變得不可預(yù)測的商業(yè)世界，其中許多變化由技術(shù)驅(qū)動(dòng)。自彼得斯的書出版以來，快速技術(shù)變革及其對商業(yè)的顛覆效應(yīng)幾乎成為領(lǐng)導(dǎo)力書籍的標(biāo)準(zhǔn)開篇。

然而，在1988年，彼得斯描述了對美國經(jīng)濟(jì)的其他主要挑戰(zhàn)，如生產(chǎn)力滯后、大量貿(mào)易逆差以及來自全球新興地區(qū)的政治和競爭威脅（沒錯(cuò)，太陽底下沒有新鮮事）。應(yīng)對這種“混亂”需要“世界級優(yōu)質(zhì)服務(wù)”和“非凡的響應(yīng)能力”；基于“試點(diǎn)文化”（piloting culture）的快速持續(xù)創(chuàng)新，以便支持持續(xù)、漸進(jìn)式改革以及重大創(chuàng)新項(xiàng)目；與相關(guān)利益相關(guān)者“合作”；基于全面且激勵(lì)人心的愿景進(jìn)行的領(lǐng)導(dǎo)；以及衡量組織中真正重要的事務(wù)。當(dāng)然，這一切努力必須完全以人為本。雇員需要具備靈活性、被賦權(quán)，并參與所有事務(wù)。

如果彼得斯列出的現(xiàn)代公司的瑣事聽起來有些陳詞濫調(diào)，那是因?yàn)槭聦?shí)就是如此。這些詞語和短語聽起來很不錯(cuò)，通常會被納入咨詢報(bào)告、TED演講和著名教授及作家的主題演講中。然而，達(dá)成共識、闡明愿景和獲得認(rèn)同都是平凡的管理任務(wù)。真正新鮮的是彼得斯的框架和語言；他令這些普通的想法聽上去是激進(jìn)的、振奮人心的和新奇的。他需要能夠踐行其思想的公司案例，于是他關(guān)注了奧迪康，在其1992年的著作《解放型管理：瞬息萬變的九十年代必不可少的去組織化》中為這家公司專門分配了整整一章。遺憾的是，與他早期的暢銷書不同，這本書似乎并未引起讀者哪怕一瞬的關(guān)注，很快就淡出了視野。

奧迪康發(fā)生了什么，以致如此的“狂飆突進(jìn)”？

回顧過去，我們可以看到，一些在1992年看起來如此革命性的特點(diǎn)如今已不再特別。媒體對開放式辦公空間（除報(bào)社之外，當(dāng)時(shí)仍不常見）贊不絕口，辦公區(qū)設(shè)有臨時(shí)工作站，項(xiàng)目組成員可以在這里聚集，并用手推車運(yùn)送文件。他們注意到這個(gè)表面上無紙化辦公的組織（總部有一個(gè)大玻璃管道，展示紙張掉落到較低樓層的過程，顯然要接受被粉碎的殘酷命運(yùn)），這是今天完全數(shù)字化辦公室的前身，整體設(shè)計(jì)旨在促進(jìn)自發(fā)的互動(dòng)和知識共享。

再次強(qiáng)調(diào)，如果這些看起來并不特別新穎，那是因?yàn)槲覀儗芾砗徒M織性質(zhì)的思維方式已經(jīng)發(fā)生了巨大變化。但在當(dāng)時(shí)，奧迪康的這些變化都是具有象征意義的。在表面之下，奧迪康發(fā)生了實(shí)際的變化。當(dāng)孔林德試圖徹底改變公司文化時(shí)，他確實(shí)徹底重塑了奧迪康的管理模型。

孔林德和他的“思其不可思”

20世紀(jì)80年代末的奧迪康財(cái)務(wù)表現(xiàn)平平、創(chuàng)新能力下降和市場份額縮減，這導(dǎo)致了高管層的更換。舊的管理團(tuán)隊(duì)已經(jīng)在奧迪康掌舵近三十年。新任CEO拉爾斯·孔林德上任后，啟動(dòng)了一項(xiàng)大規(guī)模的成本削減計(jì)劃。盡管這一計(jì)劃成功地將收入和利潤恢復(fù)至原有水平，但孔林德也清楚地認(rèn)識到奧迪康正面臨長期衰退。奧迪康日益加劇的財(cái)務(wù)困境促使孔林德改變了他對自己所管理的這家公司的根本看法。他意識到，需要比常規(guī)的成本削減運(yùn)動(dòng)更為激進(jìn)的解決方案。

這位數(shù)學(xué)家、童子軍成員兼CEO在1989年除夕夜，為這家他管理了一年多的公司（奧迪康）繪制了第一份新型的激進(jìn)組織結(jié)構(gòu)草圖。他當(dāng)時(shí)正試圖拼命挽救這家瀕臨破產(chǎn)的公司。那份草圖中的靈丹妙藥就是徹底消除科層制度�？琢值孪Ｍ麏W迪康能夠基于“內(nèi)部市場力量”來運(yùn)作。他設(shè)想的是一個(gè)真正的市場，但同時(shí)由管理委員會精心引導(dǎo)。由于他的提議如此激進(jìn)——孔林德知道，市場和科層制度歷來被視為截然不同的事物——他將自己的備忘錄命名為“思其不可思”（Think the Unthinkable）。

“思其不可思”于1991年4月18日向組織公布。它提出了一種沒有老板或科層制度的新型組織的激進(jìn)提案�？琢值率褂昧耸袌龅谋扔鳎壕拖衲莻�(gè)去中心化的、自愿交換的系統(tǒng)一樣，奧迪康將由具備高度自驅(qū)力的人通過自組織的努力來運(yùn)營，他們以創(chuàng)業(yè)的方式行事，以實(shí)現(xiàn)技術(shù)和市場的創(chuàng)新。因此，備忘錄提出了一個(gè)非常扁平、富有創(chuàng)意、非正式、自組織的知識型公司的設(shè)計(jì)方案，并以信任、賦權(quán)和熱情的文化為驅(qū)動(dòng)力。具體的財(cái)務(wù)目標(biāo)是在三年內(nèi)將盈利能力提高30%（這個(gè)改革項(xiàng)目有時(shí)被稱為“330項(xiàng)目”）

孔林德不斷對比過去的“舊奧迪康”和具有新結(jié)構(gòu)的“新奧迪康”，即所謂的“意面式組織”�？琢值孪Ｍ麏W迪康的這盤“意面”能夠?qū)崿F(xiàn)以下目標(biāo)：

（1）廢除科層制度。所有管理職位和正式職稱都被取消。公司中不再會有部門，只有自組織的臨時(shí)項(xiàng)目。所有雇員都被視為同事或合伙人（盡管在法律上他們?nèi)匀皇枪蛦T）。盡管科層制度的層級大幅減少，但并未完全消除：所謂的產(chǎn)品與項(xiàng)目委員會仍然位于組織的頂端。該委員會的任務(wù)是評估和批準(zhǔn)項(xiàng)目，并擁有干預(yù)項(xiàng)目的裁量權(quán)。也就是說，如果委員會認(rèn)為某個(gè)項(xiàng)目沒有朝著正確的方向發(fā)展，它可以關(guān)閉該項(xiàng)目或?qū)⑵渑c另一個(gè)項(xiàng)目合并。

（2）賦權(quán)雇員并去中心化。雇員不再被分配到特定項(xiàng)目，而是可以加入任意數(shù)量的不同項(xiàng)目。在公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的早期版本中，形成了一個(gè)內(nèi)部求職市場，任何雇員都可以加入他們想加入的任何項(xiàng)目（需項(xiàng)目負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)）。

電影《實(shí)習(xí)生》（The Intern，2015）劇照。

（3）鼓勵(lì)多任務(wù)處理和技能提升。鼓勵(lì)雇員學(xué)習(xí)新技能和進(jìn)行多任務(wù)處理。重新思考工作與雇員之間的關(guān)系：與其讓雇員適應(yīng)特定工作，不如將工作重新設(shè)計(jì)為獨(dú)特的功能組合，以適應(yīng)雇員的需求和技能。

（4）提高獎(jiǎng)勵(lì)力度。在“舊奧迪康”，雇員每月只領(lǐng)取工資，僅此而已。在新組織中，薪酬在很大程度上（對于當(dāng)時(shí)來說）基于績效，特別是項(xiàng)目的財(cái)務(wù)績效。為了凸顯雇員的“合伙人”身份，孔林德還引入了雇員持股計(jì)劃。

（5）強(qiáng)調(diào)組織的人造維度。這正是讓媒體驚嘆不已的地方：那些帶有移動(dòng)辦公桌和推車的開放辦公空間；辦公室中央巨大的玻璃圓柱，其中冗余的文件靜靜地流向碎紙機(jī)；精心設(shè)計(jì)的樓梯，雇員（對不起，是合伙人）在這里會面并分享知識。當(dāng)然，所有這些特征都與時(shí)代相符：在1990年左右，“文化”是管理咨詢領(lǐng)域的熱門話題，當(dāng)時(shí)更加“人本主義”的管理實(shí)踐正在取代20世紀(jì)60年代和70年代的“數(shù)字管理”文化以及20世紀(jì)80年代對削減成本、以財(cái)務(wù)績效為導(dǎo)向的強(qiáng)調(diào)。

（6）擁抱知識與溝通。在“思其不可思”中，孔林德敦促奧迪康成為一家“完全的知識型公司”，這預(yù)示了20世紀(jì)90年代隨著互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展和知識成為關(guān)鍵競爭性資源而興起的“知識管理”話語。在這里，雇員的知識共享被視為公司績效的關(guān)鍵。其論點(diǎn)是知識不僅需要在科層制度中上下流動(dòng)，還必須橫向流動(dòng)，因?yàn)樾庐a(chǎn)品、新營銷措施等想法會從新的知識組合中涌現(xiàn)出來。

當(dāng)時(shí)，這種做法似乎是激進(jìn)的——在今天仍然如此。回過頭來看，孔林德是在賭公司的未來，但這種做法至少在一段時(shí)間內(nèi)是奏效的。隨著組織不斷推出一款又一款創(chuàng)新的助聽器設(shè)備，其盈利能力飆升。奧迪康的意面式組織很快被管理顧問、寫作者和教授們采用，成為商學(xué)院組織變革管理教學(xué)中使用最多的案例之一。奧迪康的意面式組織已成為科層制度之死的敘事的一個(gè)關(guān)鍵代表。它被公認(rèn)為是第一批激進(jìn)去中心化組織的成功實(shí)驗(yàn)之一，幾乎完全實(shí)現(xiàn)了雇員賦權(quán)和非常扁平化的結(jié)構(gòu)。

動(dòng)畫片《Line Offline 上班族》（2013）畫面。

失樂園

然而，問題在于媒體報(bào)道和商業(yè)案例只提及了意面式組織美好的一面，卻忽略了問題。甚至最近的報(bào)道也未提及該模式在1996年就被放棄。我們在2016年對奧迪康進(jìn)行了一系列采訪，發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部幾乎沒有人記得意面式組織。如果它真的取得了如此絕佳的成功，為什么會被放棄呢？

從某種意義上說，激進(jìn)的意面式組織被其自身的成功所扼殺：它產(chǎn)生了過多的想法，同時(shí)也帶來了困惑、動(dòng)蕩和普遍的混亂。管理層開始懷疑創(chuàng)意管線是否填充得太快了。與此同時(shí)，雇員對那些承諾參與很多項(xiàng)目的同事感到厭煩，因?yàn)樗麄兊目偣ぷ鲿r(shí)間達(dá)到了要求的300%。雇員對項(xiàng)目間資源和預(yù)期成果缺乏規(guī)劃、沒有明確的程序和規(guī)則感到沮喪。他們懷念科層制度所提供的東西：可預(yù)測性和秩序。

電視劇《廣告狂人》（Mad Men，2007）劇照。

雇員們對產(chǎn)品與項(xiàng)目委員會隨性專斷的干預(yù)感到沮喪，這是公司中僅存的管理層，它負(fù)責(zé)批準(zhǔn)或拒絕項(xiàng)目，并檢查項(xiàng)目執(zhí)行情況。該委員會經(jīng)常在沒有充分解釋原因的情況下就關(guān)閉或合并項(xiàng)目。對雇員來說，這種干預(yù)與孔林德努力構(gòu)建的理念相左，即自由、信任以及被當(dāng)作成年人來對待。看似雇員是在反抗科層制度，但實(shí)際上并非如此。

這種看似專斷的項(xiàng)目干預(yù)體現(xiàn)了奧利弗·威廉姆森所稱的“選擇性干預(yù)”的不可能性。原則上，管理層在極度扁平化的組織結(jié)構(gòu)中很少進(jìn)行干預(yù)，通常只有在協(xié)調(diào)、改善溝通或解決沖突能夠創(chuàng)造價(jià)值時(shí)才會。然而，問題在于，雇員知道這種干預(yù)可能會發(fā)生，但不確定具體何時(shí)發(fā)生，也不清楚其目的是什么。有人在你背后盯著你，揣測你的決策，推翻你的行為，這種情況可能會讓你不愿意盡力做得更多、更好。管理層可能隨時(shí)干預(yù)（即使很少這么做）這種想法會阻礙雇員表現(xiàn)出主動(dòng)性、承擔(dān)責(zé)任和投入度。這是公司規(guī)模的一個(gè)關(guān)鍵性限制：雖然管理上的協(xié)調(diào)帶來很大好處，但如果過度使用，它的成本也是高昂的。

在一個(gè)運(yùn)作良好的科層制度中，高層管理者確實(shí)會進(jìn)行干預(yù)。已批準(zhǔn)的項(xiàng)目有時(shí)也會被關(guān)閉、與其他項(xiàng)目合并或推遲。承諾并非總能兌現(xiàn)。然而，在一個(gè)運(yùn)作良好的科層制度中，干預(yù)、否決和違背承諾的情況被最小化了。管理者會花時(shí)間和精力解釋他們的干預(yù)原因，雇員即使不同意某項(xiàng)具體的管理決定，也會認(rèn)為這一過程是透明和公平的。

一個(gè)經(jīng)典的例子是績效評估。研究人員一直發(fā)現(xiàn)，雇員不僅關(guān)心自己和同事基于績效評級而獲得的加薪，還關(guān)心加薪的決策過程。例如，他們希望提前知道評級標(biāo)準(zhǔn)，能夠表達(dá)對工作的意見和感受，并及時(shí)收到評估結(jié)果。作為學(xué)者，我們經(jīng)常將稿件提交給同行評審，這是在學(xué)術(shù)期刊上發(fā)表的流程之一。我們每個(gè)人都經(jīng)歷過不少拒稿！被拒稿令人痛苦，但真正讓我們不滿的是評審質(zhì)量差、決策等待時(shí)間過長或其他程序上的問題。如果我們認(rèn)為過程是透明和公平的，我們更有可能接受最終結(jié)果。

1996年，即引入意面式組織五年后，奧迪康發(fā)生了變化：雇員們開始希望恢復(fù)那種良好的科層制度。他們渴望穩(wěn)定、可預(yù)測和公平的流程，即使這意味著犧牲自主性和自發(fā)性。因此，公司恢復(fù)了一種更為傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)——類似于“千層面”的結(jié)構(gòu)。公司根據(jù)主要目標(biāo)市場將組織劃分為三個(gè)大型單元——換句話說，類似于傳統(tǒng)多部門形式中的產(chǎn)品導(dǎo)向部門——這些單元之間保持著強(qiáng)有力的橫向聯(lián)系。因此，奧迪康本質(zhì)上從一個(gè)激進(jìn)的、項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)的、幾乎完全扁平化的組織轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N類似于“矩陣”組織的結(jié)構(gòu)。

“無老板公司敘事”的教訓(xùn)

從奧迪康創(chuàng)建意面式組織的經(jīng)驗(yàn)中，我們可以獲得有關(guān)無老板公司敘事的哪些教訓(xùn)？

第一，激進(jìn)的去中心化是可能的，并且是有益的。奧迪康基于雇員賦權(quán)的激進(jìn)去中心化組織確實(shí)在一段時(shí)間內(nèi)使人非常興奮、激發(fā)了創(chuàng)造力和能量（以及媒體關(guān)注）。

第二，隨著自組織過程在協(xié)調(diào)工作和激勵(lì)雇員方面遇到各種盡管瑣碎但使人深感挫敗的日常問題，雇員的熱情會逐漸消失。或許這些挫敗感可以通過更明確的程序來解決，比如建立一個(gè)簡單的系統(tǒng)來登記雇員在不同項(xiàng)目上的工作時(shí)間�；蛟S獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的調(diào)整可以提高雇員的積極性。但這些只能算是小的調(diào)整，并且很容易違背新組織形式的根基——自組織精神。

電視劇《加油吧實(shí)習(xí)生》（2015）劇照。

第三，即便在一個(gè)激進(jìn)的去中心化模式中，管理也并不會真正消失。也許只是其中的管理方式更加非正式了，就像威爾烏一樣。但這只是問題的一部分。形式化的缺失產(chǎn)生了不可預(yù)測性，并影響績效。在減少了中層管理層級的情況下，高層管理者離雇員更近，這可能使雇員感到不適。雖然雇員最初可能會感激老板現(xiàn)在不那么遙遠(yuǎn)了，但他們也會意識到，更近的距離可能會使老板更容易插手。微觀管理以及其他從雇員角度看起來令人討厭的管理行為開始增加。這正是意面式組織中的情況。在其他對科層制度實(shí)施激進(jìn)扁平化的公司中，雇員也有類似的經(jīng)歷。

根本誤區(qū)：企業(yè)并非市場

奧迪康的故事讓我們看到當(dāng)無老板公司倡導(dǎo)者錯(cuò)誤地使用市場語言來描述企業(yè)時(shí)會出現(xiàn)的問題。強(qiáng)調(diào)自由、自主權(quán)和賦權(quán)，宣傳自組織、自愿互動(dòng)和自發(fā)創(chuàng)造力的優(yōu)勢，推動(dòng)了將市場引入公司內(nèi)部的需求，用談判、說服和社區(qū)替代命令和控制。由此產(chǎn)生的公司是扁平化的、無老板的、富有企業(yè)家精神的、敏捷的——就像市場一樣。

關(guān)鍵在于，盡管企業(yè)在市場中運(yùn)作，但其內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)與市場交易的運(yùn)轉(zhuǎn)有著本質(zhì)的不同。當(dāng)然，企業(yè)內(nèi)部的雇員通常擁有一定程度的自主權(quán)——流水線工人擁有的較少，知識型雇員則較多——而管理者通常會設(shè)計(jì)激勵(lì)體系、內(nèi)部競爭、談判程序和其他機(jī)制，從而激勵(lì)雇員并利用他們獨(dú)有的知識等。設(shè)計(jì)這些系統(tǒng)的管理者和參與這些系統(tǒng)的雇員必須進(jìn)行試驗(yàn)、學(xué)習(xí)、適應(yīng)和調(diào)整以應(yīng)對不斷變化的環(huán)境。但企業(yè)組織的這些方面是經(jīng)過設(shè)計(jì)的——它們不會在沒有目的和計(jì)劃的情況下自發(fā)出現(xiàn)。

換句話說，公司根本不是市場，將市場的屬性賦予公司是錯(cuò)誤的。這是本書的一個(gè)關(guān)鍵主題。我們這一說法是什么意思呢？

在市場中，人們可以與他人自由交易；價(jià)格決定了誰購買和使用商品與服務(wù)，也決定了誰來投入；資源往往流向其價(jià)值最高的地方；企業(yè)家通過市場競爭的盈虧測試（profit-and-loss test）來檢驗(yàn)新想法和項(xiàng)目。市場不是一個(gè)具體的事物、地點(diǎn)或有機(jī)體，而是一個(gè)過程，由體現(xiàn)于制度、規(guī)范和契約中的博弈規(guī)則所塑造。市場系統(tǒng)本身沒有特定的目的；正如F. A. 哈耶克所言，市場是“秩序”（order）而不是“組織”（organization）。市場并不是由任何人設(shè)計(jì)的，但它們服務(wù)于市場參與者的目的。它們?nèi)狈οＥD人所稱的“telos”——一個(gè)單一的、終極的目標(biāo)或目的。

電影《上班一條蟲》（Office Space，1999）劇照。

公司則不同，它們由特定的人在特定的時(shí)間和地點(diǎn)建立，旨在實(shí)現(xiàn)特定的目的：生產(chǎn)特定的產(chǎn)品或服務(wù)，使創(chuàng)始人致富，青史留名，允許企業(yè)家找尋激情，甚至為更廣泛的社會事業(yè)做貢獻(xiàn)，比如保護(hù)環(huán)境或幫助某些工人。這就是為什么管理者至關(guān)重要：為了實(shí)現(xiàn)這些目的，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者選定操作程序，建立業(yè)務(wù)流程，購買和部署資源，以及雇用和管理雇員。例如，根據(jù)埃隆·馬斯克的說法，特斯拉的使命是“通過盡快將引人注目的大眾市場電動(dòng)汽車推向市場，加速可持續(xù)交通的發(fā)展”。

為了完成其使命，特斯拉摒棄了汽車行業(yè)傳統(tǒng)的通過特許經(jīng)銷商銷售的商業(yè)模式，轉(zhuǎn)而采用直接面向消費(fèi)者的模式，包括送貨上門和配套服務(wù)。特斯拉不僅投資于車輛制造、銷售和服務(wù)，還投資于充電站的建設(shè)，這對電池充電能力有限的特斯拉車主來說至關(guān)重要。通過游說爭取電動(dòng)車稅收優(yōu)惠和改變公眾對可再生能源的認(rèn)知也是其商業(yè)計(jì)劃的一部分。這些使命全部都是人為設(shè)計(jì)的，盡管有時(shí)執(zhí)行不夠順利，但它們都是精心制作的戰(zhàn)略，為的是將特斯拉打造成世界領(lǐng)先的汽車生產(chǎn)商。

當(dāng)然，計(jì)劃會改變，公司會轉(zhuǎn)型，事情也不總是按預(yù)期發(fā)展。設(shè)計(jì)對象或機(jī)構(gòu)（比如公司）并不是靜態(tài)的和一成不變的——它可以根據(jù)需要進(jìn)行調(diào)整，甚至完全重新設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)中可以包含選項(xiàng)和應(yīng)急措施。但這種市場與公司之間的根本區(qū)別對于所有公司都是適用的，即使是那些高度去中心化的公司也不例外。無老板公司敘事試圖將公司變成市場——但公司不是市場，也永遠(yuǎn)不可能是市場。

本文為獨(dú)家原創(chuàng)文章。原文作者：[丹]尼古萊·J. 福斯、[美]彼得·G. 克萊因；摘編：羅東；導(dǎo)語部分校對：趙琳。未經(jīng)新京報(bào)書面授權(quán)不得轉(zhuǎn)載，歡迎轉(zhuǎn)發(fā)至朋友圈。

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