文︱劉德科

最近這些天，央企金茂的戲碼很多：宣布扭虧為盈，總裁升任董事會主席，開啟組織架構大調(diào)整……

這些生機勃勃的戲碼，更讓我們關注背后的這么一個問題：徹底活過來，金茂做對了什么？

別被央企身份誤導了

央企金茂親自示范了「如何活過來」的每一步。

金茂是本輪房地產(chǎn)困境爆發(fā)以來第一家扭虧為盈的房企。央企也會虧損？是的，自2021年眾多民營房企爆雷以來，央企金茂也陷入了虧損狀態(tài)——當然，虧損的地產(chǎn)央國企也不止金茂一家。

這是一次幅度劇烈的扭虧為盈：前些天〔2025/3/11〕，中國金茂〔0817.HK〕發(fā)布了2024年度業(yè)績預告，預期全年度將錄得歸母凈利潤約10億元，相較上年同期的虧損69億元，實現(xiàn)扭虧并錄得大幅增長。

金茂是怎么做到的？不少人或許會說，金茂是央企啊，央企融資渠道那么通暢，扭虧為盈還不是分分鐘的事情啊。央企身份當然是一個有利因素，但至今還沒實現(xiàn)扭虧為盈的地產(chǎn)央國企還有不少。

所以，如果我們僅僅只是將金茂的扭虧為盈歸因為它的央企身份，那么很可能就會錯失金茂在扭虧為盈過程中所積累的寶貴經(jīng)驗——對于那些尚在困境中的民營房企或混合所有制房企來說，金茂的寶貴經(jīng)驗同樣是值得深度參考的。

關鍵兩招

金茂出現(xiàn)虧損的最主要原因在于：前些年在非核心城市布局了數(shù)量巨大的所謂的城市運營項目（一二級聯(lián)動開發(fā)），即科學城項目。這些科學城項目往往需要更長時間的耕耘與更大劑量的前期資金投入，才能實現(xiàn)理論上的收益；一旦遭遇樓市低谷期，即便是央企，短期內(nèi)也會承受巨大的現(xiàn)金流壓力。

一家房企遭遇流動性困境時，通常會用這三招：賣資產(chǎn)，縮量發(fā)展，調(diào)整組織架構。

這三招，金茂當然也都做了。但真正起關鍵作用的，是另外兩招：第一，逆勢拿地；第二，做強產(chǎn)品系。

金茂也賣資產(chǎn)，但只賣那些具有一定流通性的非核心資產(chǎn)，比如北京威斯汀酒店（2008年開業(yè)），比如三亞希爾頓酒店（2006年開業(yè)）。因為金茂很清楚：如果賣掉高價值的核心資產(chǎn)，等于賣掉了「現(xiàn)在」；出售那些暫時賣不出價的科學城項目，等于賣掉了「未來」。

金茂也說「縮量發(fā)展」，但這并不意味著要停止拿地——相反，要用有限的資金去拿更好的宅地。從2023年下半年開始，金茂開始強化逆勢拿地這個動作。2024年，金茂至少斥資187億元拿地；2025年2月，金茂又分別在上海與北京斥資拿下優(yōu)質宅地。

對于外行人士來說，逆勢拿地是一件很離譜的事情，你都缺錢了，你還花錢去拿地？這中間的道理，此前我們的文章已經(jīng)寫過很多遍：如果不拿地，只是強調(diào)在手項目的庫存去化，那么好賣的很快就會賣光，留在手上的基本上都是難賣的老大難，可售貨值結構只會越來越惡化，最終導致流動性的進一步癱瘓。逆勢拿地，在優(yōu)質城市的熱門區(qū)域拿地，是為了調(diào)貨值結構，是為了獲取活水�，F(xiàn)在拿地，還會是活水嗎？樓市雖然仍處于低谷，但優(yōu)質地段產(chǎn)品力出眾的樓盤仍然能夠熱銷；不少城市的地價已經(jīng)回調(diào)，操盤空間更大。只要沒有徹底爆雷，房企要活過來，就必須走逆勢拿地這一步。

又有人會說，逆勢拿地，說得容易，那還不是因為金茂是央企。實際上，民企龍湖也是這么做的�，F(xiàn)在，地方國企金隅與混合所有制企業(yè)金地也漸漸明白，只有逆勢拿地，不斷補充活水，才能讓自己真正活過來。在所有房企中，似乎只有萬科至今還沒想明白這一點。

昏庸的房企決策者，只知道賣資產(chǎn)，降債務，然后坐等國家出政策來救；懂行的房企決策者，不會靠天吃飯，而是靠自己的主動作為，他們都明白逆勢拿地是擺脫困境的必由之路。

逆勢拿地的目的，是為了快速創(chuàng)造現(xiàn)金流，這就要求房企必須做強產(chǎn)品系�！附鹈故侨珖擅钤绲漠a(chǎn)品系——我們這么說不是要夸它，而是想要說「金茂府」太老了，跟不上時代了。金茂沒有沉溺在過往的榮光中，他們投入了巨大的精力重塑了「金茂府」，讓它重新具有了熱銷體質。他們一共推出了「金玉滿堂」（金茂府系-璞系-滿系-棠系）四個新一代的產(chǎn)品系，進一步助力新生現(xiàn)金流的不斷回籠。

金茂的新號角

在金茂宣布扭虧為盈的同一天〔2025/3/11〕，金茂總裁陶天海升任董事會主席；僅一周之后，他就開啟了組織架構大調(diào)整：將「總部-區(qū)域-城市」三級管控架構，調(diào)整為「總部-地區(qū)」二級管控架構，取消華北、華東、華南、華中、西南五個區(qū)域公司，對現(xiàn)有城市公司撤并重組調(diào)整為14個地區(qū)公司。

在房地產(chǎn)行業(yè)陷入困境之前，「總部—區(qū)域—城市」三級管控模式確實有助于做規(guī)模；但現(xiàn)在是產(chǎn)品力為王，三級管控勢必造成離散度太大，既不利于做強產(chǎn)品力，也不利于精準拿地。對于仍然在場的房企來說，無論是民企、央國企還是混合所有制企業(yè)，加強總部掌控力，是當前和下一階段所有房企的必然選擇。

所以，扭虧為盈，是金茂的新起點；組織架構大調(diào)整，是金茂的新號角。

一個新象征

現(xiàn)在，金茂徹底活過來了。我們不能只看到金茂的央企身份，我們更要看到金茂付出了精準而果決的努力：逆勢拿地，做強產(chǎn)品力。

金茂是一個新象征，它映射著民企龍湖走過的路，它照亮了地方國企金隅與混合所有制企業(yè)金地正在走的路。

主編-何玲 影像總監(jiān)-費嘉

編輯-盧丹婷 編導-沈奕飛 攝像-王德正

商務總監(jiān)-周慧慧 總策劃-王冬鶯 總編輯-劉德科

點擊「大國神游」它或許是你的一個寶藏視頻號