為在科技產(chǎn)業(yè)上追上美國，歐洲二戰(zhàn)后蟄伏四十載，而再次被美國橫掃，“歐洲之王”諾基亞只花了四年，美國人真就無法被打敗嗎？

2007年1月9日，本該進入雨季的舊金山已多日無雨，干燥的美利堅似乎正等待著天降花火，去引爆互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂后的新時代。此時，蘋果公司一年一度的Macworld大會，于三藩市如期舉行。

在將近4000人的注視下，喬布斯走上了舞臺中央。當他掏出iPhone的那一刻，現(xiàn)場掌聲雷動。這仿佛是慶祝一個昭昭天命的科技帝國新生，也像是為垂垂老矣的工業(yè)之王送葬。

喬布斯首次向全世界展示iPhone，2007年

就在喬布斯宣布“Apple Reinvents the Phone with iPhone”（重新定義手機）后不久，諾基亞有九名員工向高層聯(lián)名提交了一份機密文件，大談iPhone威脅論。

其實，面對蘋果強勢的跨界挑戰(zhàn)，手機霸主諾基亞暫時還沒有傲慢與松懈。時任董事長約瑪·奧利拉向十二位諾基亞高管做了調(diào)研，其中十人認為到了危急存亡之秋的時刻[1]。一場對美自衛(wèi)反擊戰(zhàn)，打響了。

于明，這是巨人與嬰兒的廝殺。2008年，諾基亞砸出58億歐元的研發(fā)費用，遠超蘋果五倍。

于暗，更像是兩個西方世界的極致戰(zhàn)爭。諾基亞老派且貴族，高管開會要打領帶穿西裝，座位論資排輩，從高到低有序不紊，注重階級、成本和利潤[2]。蘋果則更像一位嬉皮士，喬布斯穿黑T、牛仔褲，會拍桌子指著程序員怒罵，他偏執(zhí)認為不創(chuàng)新的產(chǎn)品就是垃圾。

西裝vs牛仔褲，即分高下，也決生死。這場對智能手機主導地位的爭奪，見證了世界工業(yè)霸權從“物理定律”變革到了“數(shù)字法則”。

諾基亞發(fā)布反擊的“末代機皇”N97，2008年

沒有號角，沒有掙扎，也沒有拔刀的瞬間，歷史只記下了結局。而那裁定輸贏的萬千細節(jié)，已在時間長河里沉默。強如前世界霸主諾基亞，也陷入了群眾們對失敗者的范式化嘲弄。

大家早忘了，它從橡膠廠到科技霸主只用了十年，比蘋果更早布局全球供應鏈，建中國工廠，首提互聯(lián)網(wǎng)轉型，收購地圖公司，研發(fā)智能手機，提出科技以人為本，開源塞班系統(tǒng)，張羅App商店。

這般戰(zhàn)略選擇，與蘋果的成功路徑幾乎一致，那憑什么是諾基亞的王朝轟然倒塌？

在蘋果勝利后，任正非去日本開座談會時講：“蘋果改變了世界，我們要感謝蘋果。蘋果發(fā)明移動互聯(lián)網(wǎng)，把管道撐粗了。我們就可以賣更多設備。如果沒有這個時代，我們就會滑下來了[3]?！?/p>

要感謝蘋果的又何止任正非。全球80%的科技巨頭都要感謝蘋果——但這里面唯獨沒有歐洲人，它們的科技產(chǎn)業(yè)在那次智能手機+移動互聯(lián)網(wǎng)“世界大戰(zhàn)”中，被蘋果領銜的“美軍”橫掃千里，蕩然無存。

多年之后，當全球科技戰(zhàn)爭硝煙再起，擂臺上對決的主角已經(jīng)從美國vs.歐洲，變成了美國vs.中國，歐洲人則幾乎淪為看客。諾基亞手機的慘敗戰(zhàn)績，反倒是過去三十年歐洲科技產(chǎn)業(yè)持續(xù)最久的一次“抵抗”。

對中國來說，無論是警示還是教訓，諾基亞的塵封歷史埋藏著對抗——甚至戰(zhàn)勝美國科技產(chǎn)業(yè)的半套密碼本。

01. “雙面人”芬蘭

許多年以后，當大廈崩塌時，諾基亞第三代領導人約瑪·奧利拉（Jorma Ollila）準會想起自己在回憶錄里親口說的：成功是最大的危險[1] 。

1992年初，42歲的奧利拉接手了差點死掉的諾基亞。擺在他面前的是大廈將傾之景，蘇聯(lián)解體、東歐劇變，出口導向的芬蘭貿(mào)易體系崩潰，GDP暴跌30%，股市、樓市腰斬[1]，諾基亞差點被賤賣給愛立信。

諾基亞"三代目"約瑪·奧利拉（Jorma Ollila）

十年后，在奧利拉執(zhí)掌下，諾基亞占到全球手機市場40%，貢獻了芬蘭GDP增長的1/4、全國研發(fā)支出的1/3，出口的1/5。一人救一國，他堪稱“活著”的傳奇。

這位奧利拉的成分極其復雜，是小鎮(zhèn)青年，生在重建期的芬蘭。彼時，為向蘇聯(lián)支付戰(zhàn)爭的實物賠款（機械、船舶等），芬蘭屈辱的從農(nóng)業(yè)國快速轉變?yōu)楣I(yè)國，并且還迫于蘇聯(lián)壓力，婉拒了美國的馬歇爾計劃。

他于冷戰(zhàn)夾縫中自強自立的長大，聽披頭士、留長發(fā)，熱衷西方音樂。在同輩高呼“我的家鄉(xiāng)是芬蘭，祖國是蘇聯(lián)”時[1]，奧利拉則帶著黑框眼鏡，每周研讀《經(jīng)濟學人》，思考資本主義。

之后他考上工科大學，又轉投經(jīng)濟學，22歲時因是中間派，當上學生領袖，被總統(tǒng)接見。他還一度跑到柏林青年節(jié)上吶喊：當今世界，帝國主義力量與日俱增[1]。命運本該讓他走上政治家之路，卻意外的被美國人“打斷”了。

青年時代的奧利拉，1972年

1973年，他被派公費出國，去了華盛頓、洛杉磯......奧利拉沒記住霓虹都市，只記住了能暢飲的可口可樂。在被蘇聯(lián)半控制的芬蘭，可口可樂是進口奢侈品，小瓶裝，全家一人只能嘬一口。

在那年，芬蘭決定加入歐洲經(jīng)濟共同體，時任總統(tǒng)親赴蘇聯(lián)，拍胸脯保證絕不倒向西方。奧利拉也去過蘇聯(lián)，見到過集體農(nóng)場果的桃林結滿碩果，因是計劃外產(chǎn)物，工人就任其腐爛。

冷戰(zhàn)爭霸下，“他們”最可憐，一下是蘇聯(lián)人，一下是美國人。這被《紐約時報》嘲笑為“芬蘭化”：屈服強大鄰國，對主權做出的可恥的的讓步。但冷暖自知，1977年，芬蘇簽訂十五年經(jīng)濟合作綱要，涉及貿(mào)易、工業(yè)以及科技。

芬蘭作為第一個敢吃螃蟹的資本主義國家，建立了“合法”的東西貿(mào)易通道[10]。對芬蘭上層來說，這是天價飯票。電影《樹大招風》里，香港賊王葉繼歡發(fā)現(xiàn)，用命去搶錢，收益居然比不上一趟“合法”的家電走私，所以才摧眉折腰事權貴。

可對普通芬蘭人來說，蘇聯(lián)是父兄的“血衣”。二戰(zhàn)時，雙方激戰(zhàn)兩次。芬蘭割地、賠款、犧牲10萬人（全國5%男性）[10]。之后的戰(zhàn)爭賠款，民眾還捐出珠寶首飾、結婚戒指。

70年代的芬蘭首都赫爾辛基

歷史遺留了一個謎題：何時才是芬蘭的獨立日?青年奧利拉試圖去尋找答案。

1977年，他“逃離”被左翼運動包圍的芬蘭[1] ，前往倫敦經(jīng)濟學院學習，在凱恩斯盛行時，拜在芝加哥學派門下。一年后，奧利拉入職花旗銀行，完成學生領袖-經(jīng)濟學者-國際銀行家的人生三級跳。1982年，央行行長出身的新芬蘭總統(tǒng)上臺，外資被允許進入，奧利拉歸鄉(xiāng)參與花旗分行組建。

一場芬蘭版的“改革開放”（簡政放權，制度松綁，把市場還給企業(yè)），也將跟上八十年代的風起云涌。

彼時，伴隨“讓美國再次偉大”的里根上臺，自由主義入閣，浮動匯率、資本流動和國際化金融取代了“凱恩斯”。美國允許養(yǎng)老金成為風投LP，硅谷在資金和“拆分”壟斷者（貝爾實驗室）的雙重助力下，科技浪潮與財富神話一波接一波。成功者如喬布斯，29歲的億萬富豪。

但這把“技術之火”唯獨沒燒向?qū)κ痔K聯(lián)，其主管官員向蘇聯(lián)計算機“微-80”設計者語重心長道：

小伙子，別再胡扯了，個人的汽車、退休金和別墅都可能有，但個人計算機不可能。你們知道什么是計算機嗎？它占地一百平方米，需要25個人維護，每月消耗30升酒精[7]。

紅色巨人陰影下的芬蘭，也由國家壟斷烈酒專營。它雖大漲了酒類消費稅，但把錢拿去做產(chǎn)業(yè)升級。

1982年，芬蘭以奧盧大學為中心，在“資源城市”建立北歐首個奧盧科技園；成立國家級風投，搞天使投資；國家技術局針對性發(fā)產(chǎn)業(yè)補貼；通過激勵法案，鼓勵民企科研；成為首個全面開放電信領域的國家；放外資進場；國企股改，去優(yōu)勝劣汰；新建技術大學，實現(xiàn)高等教育免費[6]。

一言蔽之，舉國之力，集中力量辦大事。

這讓芬蘭，有了從“資源”轉舵“科技”的舞臺。此刻，芬蘭正呼喚著時代英雄。1984年秋天，在花旗銀行賣力工作、前途無量的奧利拉，突然接到了一個大佬的“挖人”電話，并邀請他一起吃飯，詳談細聊。

這個電話，來自時任諾基亞總裁、也是公司第二代領導人的凱利·凱拉莫（Kari Kairamo）。

02. 未捷的出師

諾基亞“二代目” 凱拉莫，碩士讀的是“木材加工”，曾在多家造紙公司擔任高管——這份履歷折射了諾基亞的業(yè)務變遷。

凱拉莫35歲加入諾基亞，45歲成為總裁，是主導諾基亞從傳統(tǒng)行業(yè)轉型科技產(chǎn)業(yè)的重要推手。他打破傳統(tǒng)專制管理，實現(xiàn)技術部門高薪資、高自由。凱拉莫是新制度經(jīng)濟學的信徒，堅信平等與開放，厭惡官僚資本[8]。

諾基亞“二代目”凱拉莫，1987年

1984年的那頓飯局上，52歲的“二代目”凱利·凱拉莫和日后成為“三代目”的奧利拉相談甚歡，他們從百年諾基亞的造紙事業(yè)聊到理想、政治和抱負。在“三代目”奧利拉的回憶中，自己被大佬的一句“相見恨晚”打動[1] 。

對這家百年老店，奧利拉其實深度調(diào)研過：有野心，連續(xù)兩任總裁勵精圖治，十五年大力擴張?zhí)潛p的電子業(yè)務（電信設備、計算機、移動電話）；有家底，造軍火、廁紙、膠鞋、輪胎等；有背景，獨自壟斷了芬蘭與蘇聯(lián)的電纜貿(mào)易。

當然，他自己沒想到諾基亞“二代目”會青睞于他——“我一個花旗銀行的業(yè)務經(jīng)理，怎么就把我選到諾基亞了？”

但在“二代目”凱拉莫眼里，奧利拉這些年輕的芬蘭才俊，是自己未來計劃的一顆顆重要棋子。在將一批優(yōu)秀芬蘭青年收入門下后，凱拉莫決定撼動體制，向芬蘭真正的掌權者“開戰(zhàn)”。

在二戰(zhàn)后，芬蘭進行高度集權的財政體系，進口管制、信貸管制、利率管制、外匯管制。國有銀行為政治服務，向傳統(tǒng)行業(yè)（林業(yè)、金屬剛工業(yè)）的政策性貸款占總量70%。而商業(yè)銀行有借貸限額，如果超出就需要向央行支付額外費用。

這些限制，讓芬蘭財閥和政閥控制了大多數(shù)私企，并各自劃分了地盤[1] 。

諾基亞合并前后

諾基亞也深受體制的束縛。因為是由造紙廠、橡膠廠、電纜廠合并而來，所以其兩大股東是互有爭斗的兩大商業(yè)銀行[1] 。1979年-1986年，諾基亞董事會主席來自芬蘭聯(lián)合銀行，屬于“空降干部”。

在僵硬經(jīng)濟體制下，來自財團的銀行家們，不止要對政治家的烏紗帽宣誓，還要對自己的荷包負責。這導致了諾基亞每做出一個重要決定，董事會都充斥著猜疑、斗爭以及利益再權衡。

凱拉莫成為“二代目”后，先隱忍六年，不做改變。他在等待一個掀桌子的時機。

1985年，全球迎來了金融自由化的浪潮，這股風也吹到了北歐的芬蘭。凱拉莫看到了這個千載難逢的窗口，決定引入有分量的國際投資者，去制衡芬蘭本地的大股東。被派出完成這個任務的，就是奧利拉。

為什么選他？奧利拉既是大鱷喬治·索羅斯的校友（倫敦經(jīng)濟學院），國際關系網(wǎng)里也有金融掮客。更重要的是，他來自花旗，沒有任何芬蘭工商業(yè)、財團、黨派的背景。奧利拉奉命前往紐約后，順利跟華爾街搭上線[1] 。

讓自己人帶路，為國際資本打開“入侵”大門。這便是帝王心術的奧秘，沒有立場、不論左右，只有目的。長江水清又怎樣？黃河水濁又如何？不都能灌溉田地滋養(yǎng)百姓，咱諾基亞也不管黑貓白貓。

1986年初，著名的投資大鱷索羅斯與諾基亞簽訂初步協(xié)議[9]。這筆價值2.38億馬克的投資[1] ，讓芬蘭兩大財團震怒又恐懼。諾基亞董事會里的老同志們紛紛跳出來反對，并威脅取消這筆交易。

但在得到第二大股東的支持后，凱拉莫圖窮匕見，在3月份正式該組管理層：原董事會發(fā)配為監(jiān)事會，只行使監(jiān)督權；建立內(nèi)部董事會，自己擔任主席和CEO，大搞一言堂；搭建執(zhí)行委員會，由心腹操盤，統(tǒng)領各業(yè)務負責人。

意氣風發(fā)的凱拉莫，1987年

1987年，完成內(nèi)部改革的凱拉莫，聲望達到了頂峰，開始提揮斥方遒，正式提出征服歐洲的三大戰(zhàn)略：

首先是電視業(yè)務，通過持續(xù)四年的大規(guī)模并購，讓諾基亞成為歐洲三大電視廠商之一。第二是計算機業(yè)務，買下了愛立信的計算機業(yè)務，在北歐個人電腦領域與IBM勢均力敵。最后是手機業(yè)務，推出北歐首款大哥大“城市人”，不僅暢銷歐美，甚至連戈爾巴喬夫用過都愛不釋手。

戈爾巴喬夫在新聞發(fā)布會上使用諾基亞“城市人”手機

另外，凱拉莫指示公司成立了諾基亞蜂窩系統(tǒng)公司，大膽押注GSM的核心技術——巧合的是，也正是在1987年，遙遠的東方有一位離婚失意的中年男子，也開始做起了通信設備的代理生意。

對諾基亞來說，那是狂飆猛進的一年，當年諾基亞營收50億歐元，電子產(chǎn)品占了63%，70%的收入來自出口，但危機已若隱若現(xiàn)，大并購花掉了9億歐元現(xiàn)金，而諾基亞的稅前利潤僅2.95億歐元。

危機的導火索是電視業(yè)務。1988年，日本夏普研發(fā)出全球第一臺液晶顯示器。諾基亞掀起并購潮買來的電視機，遭到了日本公司從技術到價格上的顛覆，一下淪為世界第九，陷入嚴重虧損。

同行飛利浦的總裁到諾基亞參觀后，委婉轉告凱拉莫：你們對電視制造一無所知。

凱拉莫并非沒察覺到問題。他聘用了來自電視巨頭湯普森的法國高管，來掌管諾基亞的電視業(yè)務。但這讓公司內(nèi)部的少壯派主管異常憤怒，質(zhì)疑“為什么要讓外國人掌管集團1/3的業(yè)務?他能做得好？”

結果一語成讖。外籍高管沒能拯救諾基亞的電視業(yè)務，甚至整個歐洲的電視產(chǎn)業(yè)也都被東亞掃平。到了1988年，電視業(yè)務的虧損，粉碎了諾基亞“用消費電子去爭奪工業(yè)霸權”的理念[9]，股價接近腰斬。

決策失誤的凱拉莫被芬蘭財團反噬，國際投資者不滿撤退，內(nèi)部的高管開始離心離德。在獨木難支下，他被逼著答應出售傳承百年的造紙業(yè)務。到了1988年末，感覺無力掌控諾基亞的凱拉莫，自縊而亡。

葬禮當天，雨雪霏霏，“出師未捷身先死，長使英雄淚滿襟”。站在老上司墓碑前的“三代目”奧利拉，攥緊了自己的拳頭。

03. 走進新時代

奮三 世之余烈，諾基亞終于迎來了宿命的王座。

諾基亞第一代領導者韋斯特倫德（Bj?rn Westerlund），在1966年主導合并了造紙廠、橡膠廠和電纜廠，用專制管理的統(tǒng)治風格將三家不同公司整合成了諾基亞集團，并培育了當時還在襁褓中的電子業(yè)務。

諾基亞第二代領導者凱拉莫（Kari Kairamo），解除了諾基亞專制管理，提倡平等與開放，推動技術創(chuàng)新，成功把諾基亞轉變成了一家多元化的電子電信集團，但最后因業(yè)務失敗而自縊身亡，令人唏噓。

這兩代領導人，都生在了芬蘭“向蘇聯(lián)部長屈服，向美國議員諂媚”的年代，要走鋼絲般要讓雙方都感覺不到威脅。骨子里好戰(zhàn)的芬蘭人，僅表面順從，內(nèi)心里無不夢想著獨立自主，擺脫美蘇兩國的控制。

彌足珍貴的是，前任們給“三代目”留下了三大霸業(yè)之基：融入歐洲的決心、成為電子巨頭的信心、翻身做主人的雄心。

不過日后成為第三代領導人約瑪·奧利拉，并非“第一順位繼承人”。在“二代目”離世后的四年里，諾基亞陷入了內(nèi)斗，公司一把手和二把手在內(nèi)部撕逼內(nèi)耗，最后大小股東忍無可忍，聯(lián)合起來逼二人退位。

空缺的“皇帝位”落到了奧利拉頭上——他掌控的手機部門是當時諾基亞唯一增長的部門。1992年，奧利拉沒有謙虛地讓董事會“另請高明”，而是同時接任了董事長與總裁，大權獨攬。事后看，這幾乎是諾基亞百年歷史上最成功的人事決策。

也正是在1992年，諾基亞和芬蘭，都同時迎來了偉大的轉折點——盡管大多數(shù)芬蘭人都不會去懷念它。

1992年，當克里姆林宮上空的紅旗落地后，蘇聯(lián)這個曾被半統(tǒng)治芬蘭的名詞雖然徹底成了歷史，但也讓嚴重依賴對蘇貿(mào)易的芬蘭經(jīng)濟陷入大蕭條：全年申請破產(chǎn)企業(yè)8093家，陷入財政困境的企業(yè)36700家。

此時德國西門子瞅準時機，二把手親赴芬蘭，請求收購諾基亞的核心資產(chǎn)電信部門，并許諾會退出手機領域的競爭。諾基亞艱難拒絕了金錢誘惑，因為“三代目”奧利拉在一片蕭條中，看到了崛起的“天時、地利和人和”。

首先是「天時」。

蘇聯(lián)解體后的第四十四天，象征歐盟誕生的《馬斯特里赫特條約》簽訂。在歐洲主義的籌劃里，這是屬于下一個時代的文明，從貨幣-技術-市場-政治上的統(tǒng)一。這因為里既能容納溫和的社會主義者、也有基督教民主主義理想的保守派、乃至舊王朝的繼承人。

雄心勃勃的設計師們在通信標準上小試了牛刀，舉歐洲之力去建立統(tǒng)一的、開放的、標準化的2G標準GSM，與美國爭奪通信技術霸權。也就是說——語言不統(tǒng)一的歐洲，先從在通信上統(tǒng)一了。

歐洲GSM信號覆蓋范圍示意圖，1994年

1991年，芬蘭運營了第一個GSM網(wǎng)絡，由諾基亞和西門子建設，并隨從歐洲走向世界。整個九十年代，有162個國家建成了GSM系統(tǒng)，超過1億的用戶，市場份額達到80%，主導了全球移動通信產(chǎn)業(yè)。

其次是「地利」。

從60年代起，地小寡民的芬蘭就踐行“投資于人”的政策，把公共教育視作經(jīng)濟復蘇最佳途徑。70年代，芬蘭推動教改，讓資本家的孩子和工人的孩子必須去同樣的學校、同樣的教室吃同樣的免費午餐。

另外，芬蘭還逐步完善免費醫(yī)療政策、提供低價住房、法定父親陪產(chǎn)假、幼兒園高額補助，從源頭上去鼓勵生育，用于培養(yǎng)科技時代的最強競爭力——有獨立人格、有創(chuàng)新精神的工程師梯隊。

1995年1月1日芬蘭正式加入歐盟，歐盟旗幟在芬蘭議會大廈升起

到了80年代后，芬蘭轉向國家創(chuàng)新主義，要從技術引進國升維到技術領先國。教育上新建技術學院25所，公共研究機構增加到30個，教育經(jīng)費的占比最后占到了國家GDP的7.5%，高等教育同樣免費。

在技術研發(fā)上，由國家發(fā)特定產(chǎn)業(yè)補貼，引導技術創(chuàng)新。芬蘭開始學習硅谷，建立大學-科技園的模式，形成從創(chuàng)新到商業(yè)的循環(huán)體系。

最后是「人和」。

奧利拉掌權后同時擔任董事長和總裁，一朝權傾天下，內(nèi)部沒有了牽制羈絆，他馬上展開了大刀闊斧的改革，剝離除手機、電信設備外的所有資產(chǎn)，并要求中層干部要用英語作為第二工作語言，走向國際化。

1992年，諾基亞推出了全世界第一款GSM手機1011。這部手機能待機12小時，通話90分鐘，存99個電話，可以收短信（但發(fā)不了），能放進上衣口袋。盡管售價約1278歐元，但仍然馬上風靡了歐洲。

諾基亞1011，全球首款GSM手機

與蘋果一樣，諾基亞定義了功能機時代。諾基亞歷史性地將丑陋大哥大，設計成了北歐簡約時尚單品。這款開山之作還引入了經(jīng)典鈴聲，以漂亮、科技、時尚成為“富豪們的第一部手機”。

而當時的老大摩托羅拉，盡管早在1991年向展示過支持GSM網(wǎng)絡的手機，但沒有投入商用，反而將其雪藏，試圖把成熟的大哥大（1G模擬電話）做成小哥小，用來對抗2G時代的到來，最終被反超。

到了1994年，諾基亞又趁熱發(fā)布的Nokia 2110，是第一款采用著名的“諾基亞鈴聲”的手機，采用大屏+鍵盤+軟件的組合，可以顯示已接、已撥、未接來電，菜單可以翻頁，整體界面被譽為“革命性”的進步。

諾基亞2110，全球首款GSM手機

在這一年，芬蘭權威媒體以《諾基亞的奇跡》為題，宣告“差點破產(chǎn)的王者，已經(jīng)準備好重新征服世界”[1] 。

直到1997年，摩托羅拉才遲鈍的推出了2G手機，但此時的諾基亞已經(jīng)用機海戰(zhàn)術大幅領先。在同一年，諾基亞推出了劃時代的Nokia 6110，內(nèi)置了游戲貪吃蛇，平均售價約834歐，再次火爆全球。

爆品的背后，是諾基亞管理層意識到一個關鍵問題——手機正在從科技產(chǎn)品，轉變?yōu)閭€人消費品。

因此，相比于摩托羅拉的商務老板風，諾基亞手機以其直觀的界面（例如易于使用的菜單）、耐用的構造和以人為本的設計而聞名，產(chǎn)品不僅價格實惠、外觀時尚，而且?guī)缀鯃圆豢纱?，贏得了全球粉絲的忠誠。

伴隨著歐洲GSM標準在全球的普及，諾基亞用一款又一款的爆款產(chǎn)品打入了140多個國家。到了1998年6月，奧利拉辦公室電話機響起，一道激動的聲音響起：我們超越了摩托羅拉，成為世界第一[1]。

自此，一家來自北歐小國的公司終于站上了世界之巔，歐洲為統(tǒng)一“躊躇”了四十年，芬蘭為獨立“俯首”了四十年，而諾基亞沒有辜負時代，在合適的時間、合適的地點，為歐洲掙足了榮光和臉面。

這也是芬蘭的勝利。芬蘭在1998年研發(fā)經(jīng)費占GDP比重3.01％，超過日本，科技論文產(chǎn)出率的1442篇／百萬人，超過美國。全國手機人均擁有率為58％，PC上網(wǎng)率超過15％，均是世界第一[6]。

這是歐洲的勝利。在諾基亞登頂?shù)耐瑫r，歐洲主導的GSM用戶為1億人，而美國主導的CDMA只有1200萬人，其他的歐洲公司如愛立信、阿爾卡特、西門子等，也都在通信終端和設備中賺的盆滿缽滿。

有那么一刻，這片古老的大陸，似乎找回了一戰(zhàn)爆發(fā)期的那種貴族榮光。

04. 獨食者必敗

1999年的美國太陽谷峰會，奧利拉第一次見到日后埋葬他的喬布斯，后者在臺上分享如何用計算機做出《玩具總動員》。

西裝革履的奧利拉評價牛仔褲、高領套帽衫的喬布斯是個天才，能透徹理解“硬件技術、用戶體驗、內(nèi)容以及外觀設計”，但兩者的地位在當時差距明顯——喬布斯結束流浪回歸蘋果，奧利拉卻已站在全球之巔。

兩人不會想到日后的境遇變遷，但更想不到的恐怕還是這個：日后蘋果顛覆諾基亞的方法，恰恰就是諾基亞當年擊敗摩托羅拉的方法——產(chǎn)品設計、用戶體驗、“重新定義品類”，以及——帶著盟友一起發(fā)財。

在眾多原因中，顛覆式的產(chǎn)品體驗是被討論最多的，但“帶著盟友一起發(fā)財”這條是最容易被忽略的。

摩托羅拉在1G時代擁有絕對的霸主地位，但在1G向2G轉型的關鍵時刻，摩托羅拉一方面試圖延長“大哥大”的生命周期，另一方面則仍然奉行“美國優(yōu)先”的原則，對歐洲主導的GSM遲遲不肯投入。

在2G標準大戰(zhàn)中，歐洲的GSM和美國的CDMA兩大陣營交鋒激烈。GSM得到了歐洲所有國家政府的大力支持，并成功地把中國和印度拉進了自己的陣營，為GSM創(chuàng)造了一個龐大而標準化的市場。

諾基亞的成功，就是乘著這股東風，并吸引來眾多同行加入GSM陣營（盡管商業(yè)上是對手）——西門子推出第一款滑蓋手機、愛立信推出第一款彩屏手機、三星推出第一款MP3手機、夏普推出第一款拍照手機，甚至華強北都有“三卡三待”，大家都賺到了錢。

而CDMA陣營嚴重依賴于高通的專利，成本高昂，基站設備的供應商也相對少（早期主要是摩托羅拉）。相比歐洲可以讓華為的設備賣進哥本哈根和斯德哥爾摩，美國政府和企業(yè)更希望“吃獨食”。

而摩托羅拉在90年代更是整了一個大活——“銥星系統(tǒng)”。拋開技術因素，這個項目最“明目張膽”的一點就是試圖繞開通信行業(yè)最大的利益集團——運營商，自己獨吞從手機、設備到用戶電話費的所有利益。因此，當銥星最終失敗時，全世界的運營商老大都舉起了香檳。

多年之后，站在權利巔峰的諾基亞，雖然沒有到“吃獨食”的地步，但也讓產(chǎn)業(yè)鏈上下的盟友們怨聲載道、腹誹心謗。

首當其沖的，是跟諾基亞一起組成“塞班聯(lián)盟”的手機廠商們。諾基亞在1998年為了迎接手機的智能化，聯(lián)合愛立信、摩托羅拉等成立了塞班公司，推廣塞班（Symbian OS）操作系統(tǒng)，并后續(xù)把三星、LG、索尼、富士通、夏普等拉了進來，組成聯(lián)盟。

諾基亞是Symbian OS的主要推廣者和代碼貢獻者，但該系統(tǒng)是針對低硬件來做優(yōu)化的，本質(zhì)上是一個“嵌入式”系統(tǒng)，并非像iOS和Android那樣把手機看成一臺完整的電腦，因此用戶體驗天生就殘疾。

使用塞班操作系統(tǒng)的諾基亞手機

另外，Symbian OS不僅代碼難用，而且碎片化，聯(lián)盟內(nèi)每家公司開發(fā)的版本都互不兼容，甚至諾基亞自己都有57個不兼容的版本，第三方軟件提供商不得不針對每一種版本進行適配，廠商苦不堪言。

當Google在2008年發(fā)布更強大的Android系統(tǒng)之后，率先采用安卓的HTC迅速崛起，讓塞班聯(lián)盟的一眾成員紛紛傻眼，大家意識到——再跟諾基亞捆在一條船上早晚會死，于是紛紛跳船，投向安卓陣營。

在三星等公司轉投安卓的同時，更額手稱慶的是手機App開發(fā)者們，塞班系統(tǒng)過時的設計不僅限制了App功能，而且兼容問題讓每一個開發(fā)者都疲于應對，賺不到錢，他們更感謝iOS和Android的出現(xiàn)。

這里面最有代表性的一個案例，是由三個芬蘭大學生創(chuàng)辦的、開發(fā)出《憤怒的小鳥》的Rovio公司。

Rovio公司創(chuàng)始人

Rovio公司類似芬蘭的米哈游，靠著在諾基亞贊助的手游開發(fā)大賽奪冠起家，但后續(xù)給塞班設計游戲搞到公司差點破產(chǎn)，iOS出現(xiàn)后他們迅速轉投蘋果懷抱，憑《憤怒的小鳥》火遍全球，而諷刺的是——諾基亞的用戶直到停產(chǎn)，也沒能玩上正版的《憤怒的小鳥》。

而這引出了另一個憤怒的群體——用戶。在蘋果和安卓快速崛起之時，仍有數(shù)億計的忠誠用戶選擇支持諾基亞，從iPhone發(fā)布的2007年，到諾基亞讓出全球第一的2012年，諾基亞仍然賣出了25.53億部手機。

但隨后，這些忠誠的用戶們沮喪地發(fā)現(xiàn)幾乎所有社交媒體熱門討論的應用，如Instagram、水果忍者、憤怒小鳥等，諾基亞手機上要么玩不了，要么體驗差，這導致幾十年積累的忠誠度在短短幾年內(nèi)就消耗殆盡。

除此之外，對諾基亞感到不滿的還有運營商。2000年后全球運營商陸續(xù)在3G上砸入巨資，但當時沒有殺手級的3G應用，用戶都以收發(fā)email和網(wǎng)絡新聞瀏覽為主，流量業(yè)務做不起來，就意味著運營商難以回本。

諾基亞定義的功能機，以及后面裝有塞班系統(tǒng)的“智能機”，本質(zhì)上還是一臺以打電話發(fā)短信偶爾瀏覽網(wǎng)頁為主的設備，90%話費花在語音上，運營商有苦難言，只能一邊不停投資3G網(wǎng)絡，一邊等待遙遠的救世主。

而當喬布斯發(fā)布iPhone以及Google發(fā)布安卓之后，手機流量需求終于迎來了寒武紀大爆發(fā)，殺手級應用層出不窮，用戶話費節(jié)節(jié)升高，運營商們對諾基亞的倒下雖然談不上舉杯慶祝，但也是樂觀其成。

因此，當諾基亞試圖做最后的抵抗時，它的周圍出現(xiàn)了一場難得的奇觀：那些對諾基亞最重要的人，如盟友、用戶、軟件開發(fā)者、下游運營商等，要么對諾基亞心生怨恨，要么希望它早點死去。

相比之下，多年之后感謝蘋果感謝安卓的人數(shù)不勝數(shù)，而感謝甚至懷念諾基亞的產(chǎn)業(yè)人士卻幾乎沒有，盡管后者曾占到全球40%的份額。

在中國，蘋果產(chǎn)業(yè)鏈造就了一大批公司的飛黃騰達，周群飛（藍思）、姜濱（歌爾）、王來春（立訊）、王明旺（欣旺達）以及郭臺銘（鴻海）等都是對蘋果感激涕零的人，但你見過哪個企業(yè)是因為諾基亞發(fā)財?shù)模?/p>

初中學歷的周群飛在感謝蘋果，頂級高校的精英企業(yè)家們，也在感謝蘋果和安卓帶來的智能終端和移動互聯(lián)網(wǎng)機遇，從任正非到雷軍，從張一鳴到黃錚，他們都踏上了上述兩波浪潮，躋身更大的牌桌。

庫克參觀立訊精密生產(chǎn)線

在決定諾基亞生死的2010年，呈現(xiàn)在諾基亞眼前的，是一幅令人絕望的畫面：無數(shù)硬件供應商，正在幫助蘋果安卓研發(fā)新品、降低成本、提高性能；無數(shù)軟件公司在幫蘋果安卓開發(fā)App、創(chuàng)造流水、繁榮生態(tài)。

昔日圍在諾基亞身邊的運營商們，則轉過頭忙著去給iPhone和安卓機搞各類定制營銷方案；而同行們也紛紛效仿喬布斯，在發(fā)布會上穿上高領毛衣，而諾基亞自己這邊的塞班聯(lián)盟，成員們早已紛紛跳船。

在產(chǎn)業(yè)變革的關鍵節(jié)點，歷來都遵循“得道者多助”。所以，只有“分蛋糕”和重構利益聯(lián)盟，才能成為產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)爭的新贏家。

05. 尾聲

有個很有趣的故事，喬布斯在2010告訴諾基亞高層：“你們不是我的競爭對手。蘋果是一個平臺，除此以外只有另一家，那就是微軟[2]?！睅讉€月后，“三代目“奧利拉選定了諾基亞的新CEO，正是來自微軟的艾洛普。

之后在他的“英明”領導下，諾基亞手機繼續(xù)沉淪，從塞班這都沉船上，跳到了Windows Phone這艘沉的更快的船，加速了銷量的崩潰，最終賣身微軟，然后微軟又折騰了一年，徹底把諾基亞手機送進了墳墓。

從2008年到2021年，歐盟成長起147家獨角獸企業(yè)，其中40家遷出，大部分遷到美國，這曾被諾基亞強烈拒絕。歐盟經(jīng)濟陷入了福利均質(zhì)化的“中等技術陷阱”循環(huán)：“低工業(yè)活力→低創(chuàng)新→低投資→低生產(chǎn)率”[16]。

曾經(jīng)日不落的帆船、拿破侖的大炮、德意志的戰(zhàn)車、蘇聯(lián)人的鐮刀都沒能橫掃整個歐洲，但美國科技公司做到了——它們在歐洲如若無人之境，只需交點罰款，就能源源不斷把歐洲的人才和金錢虹吸到美國。

在“歐洲的最后一次抵抗”里，諾基亞的故事能告訴我們兩個答案。

諾基亞的崛起，是市場機制（芬蘭改革開放）、人才紅利（北歐科教優(yōu)勢）、政府意志（歐洲GSM戰(zhàn)略）、科技浪潮（數(shù)字通信）和企業(yè)自我奮斗的同頻共振，這種共振造就了諾基亞這樣的世界級企業(yè)。

從這個角度上看，無論是三星、索尼、大眾和空客，還是華為、比亞迪、臺積電和寧德，它們的成功跟諾基亞有細節(jié)和國籍上的差異，但沒有本質(zhì)的區(qū)別，它們都能在自己領域內(nèi)逼近、甚至超越美國的制高點。

諾基亞的失敗，是“天下苦秦久矣”，是長期存在的利益不平衡下，被競爭對手找到一個爆破點，重塑利益分配格局，吸引重大利益相關方們的倒戈轉向，隨后如同推倒多米諾骨牌一般，摧枯拉朽，一敗涂地。

這段來自北歐的芬蘭往事，啟發(fā)的不僅僅是企業(yè)?！爸厮芾娓窬帧睂τ谥忻纴碚f都是“終戰(zhàn)”級別的武器，美國可以用它來瓦解中國強大的制造業(yè)地位，而中國也正在用它來解構美國的技術和貨幣霸權。

用好這件的武器的關鍵是搞清楚：站你一邊的盟友，希望你能做到什么？你的“用戶”或者下游伙伴，希望你能做什么？為你勤懇勞作的“供應商”和“開發(fā)者”，希望你能做什么？它們訴求的最大公約數(shù)，可能就是答案。

從北歐神話，到現(xiàn)代悲劇，諾基亞帶來的啟發(fā)會從芬蘭灣上空出發(fā)，持續(xù)飄向遙遠的太平洋。

全文完，感謝您的閱讀。

參考資料

[1] 諾基亞總裁自訴，約瑪·奧利拉

[2] 偏執(zhí)樂觀：諾基亞轉型的創(chuàng)業(yè)式領導力，李思拓

[3] 任正非：蘋果把移動互聯(lián)網(wǎng)這個管道撐粗之后，發(fā)財?shù)氖侨A為，鈦媒體

[4] The Rise and Fall of Nokia，BBC

[5] 技術浪潮和國家競爭：盤點中美兩國的科技“家底”，飯統(tǒng)戴老板

[6] 從谷底走向巔峰：“芬蘭現(xiàn)象”探源及其啟示，鄒峻

[7] 蘇聯(lián)70年前發(fā)明了半導體計算機，為什么我們沒有自己的IBM，亞歷山大?別列津

[8] 百年興衰諾基亞，劉帥、吳銀平

[9] 走近諾基亞，馬蒂·?？?/p>

[10] 劇變：人類社會與國家危機的轉折點，賈雷德·戴蒙德

[11] 歷史的見證：芬蘭總統(tǒng)科伊維斯托的回憶錄（1982-1994)，毛諾·亨里克·科伊維斯托，

[12] 手機廠商的開端--通信之路【82】，曹江

[13] 諾基亞：功能機時代的“王者”，中國金融案例中心

[14] 我們?nèi)绾问チ俗杂傻幕ヂ?lián)網(wǎng)，霍炬

[15] 樂者為王，李納斯·托沃茲

[16] 破解歐洲困局——解讀德拉吉《歐盟競爭力的未來》，中金

[17] 從1G到5G：移動通信如何改變世界，王建宙

作者：顏宇

編輯：戴老板

責任編輯：戴老板