“五一”節(jié)前后，奧樂齊以“雙城三店”的密集節(jié)奏開啟新一輪擴張：4月19日蘇州、無錫首店同步開業(yè)，5月10日昆山縣級市首店落地，一個月內(nèi)完成從核心城市到縣域市場的滲透。

這一速度背后是其“區(qū)域聚焦”策略的深化——以上海為支點，通過長三角供應鏈協(xié)同降低物流成本，例如計劃構建“上海研發(fā)+江蘇生產(chǎn)+區(qū)域配送”閉環(huán)體系，目標將江蘇物流成本控制在5%以內(nèi)。

這種擴張模式對供應商提出明確要求：以城市為核心的200公里半徑內(nèi)需具備生產(chǎn)能力，否則難以滿足奧樂齊“當日達”的配送時效和成本控制需求。

奧樂齊的低價邏輯

被消費者稱為“窮鬼天堂”的奧樂齊，有媒體將其經(jīng)營理念概括為“本地化、基本款、好品質(zhì)、夠低價”十二字。在供應鏈端體現(xiàn)為三大特征：

極致精簡的SKU。奧樂齊全渠道僅2000個SKU，其中1500個左右為生活必需品，對于奧樂齊來說，做到了通過規(guī)模化采購降低單品成本。

高自有品牌占比。奧樂齊超市的商品，自有品牌占比近90%，覆蓋13個核心品類，從乳制品、如悠白牛奶到生鮮、如黑豬肉糜均實現(xiàn)垂直整合，抹去品牌溢價。

本土供應商合作。立足于上海，奧樂齊與江浙滬超50%的供應商建立直采關系，例如與大型肉聯(lián)廠合作實現(xiàn)冷鮮肉“屠宰-包裝-上架”一體化，省去中間環(huán)節(jié)成本。有統(tǒng)計顯示，目前奧樂齊80%的產(chǎn)品為本土供應商提供。

這種模式的本質(zhì)是重構價值鏈——奧樂齊通過控制生產(chǎn)端、如參與配方研發(fā)、品控標準制定等，與流通端、如自建物流、區(qū)域分倉等等，將傳統(tǒng)零售商15～20%的毛利率壓縮至5～8%，實現(xiàn)“高質(zhì)低價”的可持續(xù)性。

2000個SKU背后的供應商機會

盡管90%的商品為自有品牌，但奧樂齊的供應鏈并非封閉體系，分析起來，供應商仍存在兩大機會窗口。

1、區(qū)域化生產(chǎn)的剛性需求

奧樂齊在江蘇的擴張已暴露供應鏈短板——蘇北地區(qū)配送成本高出行業(yè)平均水平25%。為破解這一難題，其明確要求供應商需在門店200公里半徑內(nèi)布局產(chǎn)能。

例如，奧樂齊在昆山首店引入的石門土雞，其供應商就位于蘇州本地，通過縮短運輸半徑確保產(chǎn)品新鮮度并降低冷鏈成本。

這種“產(chǎn)地倉”模式為長三角中小食品加工企業(yè)提供了切入機會，尤其是具備QS認證、可規(guī)?；a(chǎn)基礎食材（如大米、食用油）的廠商。

奧樂齊要拓展，必須要以一個城市為核心，半徑多少公里內(nèi)有相應的產(chǎn)品的生產(chǎn)商，否則成本會上升，實現(xiàn)不了“好品質(zhì)、夠低價”。

對于不同地域的供應商，特別是中小廠商，可以搶到地域優(yōu)勢的先機。

2、產(chǎn)品線動態(tài)擴展的增量空間

沒有任何一家商超的SKU是一成不變的，奧樂齊的SKU并非靜態(tài)，而是根據(jù)消費趨勢持續(xù)優(yōu)化。目前已經(jīng)看到，這樣幾類產(chǎn)品SKU拓展表現(xiàn)出積極的態(tài)勢。

一是生鮮品類產(chǎn)品。2024年5月，奧樂齊集中上新50余款冷鮮肉類，包括谷飼黑豬肉、澳洲原切肥牛等，推動生鮮占比從25%提升至35%。

二是場景化產(chǎn)品。如針對火鍋季，奧樂齊推出“四大烹飪區(qū)域”分類的澳洲牛肉，針對年輕家庭開發(fā)免切冷鮮雞塊，均需要供應商具備定制化生產(chǎn)能力。

最后是季節(jié)性品類創(chuàng)新。與“玉佛寺”品牌聯(lián)名月餅、與“王家沙”聯(lián)名青團等產(chǎn)品，要求供應商兼具傳統(tǒng)工藝和規(guī)?；a(chǎn)經(jīng)驗。

值得關注的是，奧樂齊的自有品牌“超值系列”SKU已從80個擴展至200個，覆蓋糧油、個人護理產(chǎn)品等高頻品類，其中超60%的新品需外部供應商參與研發(fā)。

中小供應商入駐的破局之道

在當前生產(chǎn)過剩的經(jīng)濟環(huán)境下，像奧樂齊這樣的渠道商有著很強的議價能力。奧樂齊自有品牌的代工廠中不乏大牌企業(yè)。

但是，正如上述分析，奧樂齊的供應商池既非完全由大牌企業(yè)壟斷，小廠商也不是沒有機會。對于中小供應商，幾個典型案例可以參考。

例如某江浙企業(yè)為奧樂齊定制的“三重檸檬”港式凍檸茶，通過獨家配方實現(xiàn)零添加劑，1L售價僅9.9元，成為爆款。這個案例的啟示是：廠商要有差異化技術，形成護城河。

第二個案例：奧樂齊要求供應商接受“小批量多頻次”訂單，某包裝企業(yè)通過數(shù)字化改造將訂單響應周期從15天縮短至7天，成功進入其供應商池。也就是說，柔性供應鏈能力對于中小供應商也是一個突破口。

第三，奧樂齊對供應商實施“年度審核+飛行檢查”制度，部分品類檢測項目達200余項。某調(diào)味品廠商通過ISO22000認證和第三方檢測報告，在競標中擊敗行業(yè)龍頭，成為其生抽供應商。這表明，“打鐵還需自身硬”，企業(yè)規(guī)模小不怕，產(chǎn)品的品質(zhì)過硬完全可以為打入到奧樂齊背書。

結 語

奧樂齊的供應商體系并非“零和博弈”，而是通過本地化深耕+動態(tài)選品+品質(zhì)管控構建的開放生態(tài)。對于廠商而言，關鍵是把握其擴張中的區(qū)域化生產(chǎn)需求，以及產(chǎn)品線升級中的技術缺口。

在消費分級加劇的當下，能夠在成本、品質(zhì)、靈活性間找到平衡點的供應商，終將在奧樂齊的供應鏈版圖中占據(jù)一席之地。

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